В мире уже давно признано, что управление проектами - особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результаты

Про­фес­си­о­на­лы в этой об­ла­сти вы­со­ко це­нят­ся (в США это тре­тья по сред­ней ве­ли­чине опла­ты про­фес­сия после юри­стов и вра­чей), а сама ме­то­до­ло­гия управ­ле­ния про­ек­та­ми стала фак­ти­че­ским стан­дар­том управ­ле­ния на мно­гих ты­ся­чах пред­при­я­тий и при­ме­ня­ет­ся в той или иной сте­пе­ни прак­ти­че­ски во всех круп­ных кор­по­ра­ци­ях. В про­шлом году при­ня­ты стан­дар­ты управ­ле­ния про­ек­та­ми ANSI, раз­ра­бо­тан про­ект стан­дар­тов управ­ле­ния про­ек­та­ми ISO 10006.

В нашей стране не все и не все­гда пра­виль­но по­ни­ма­ют пред­мет управ­ле­ния про­ек­та­ми, часто путая управ­ле­ние про­ек­та­ми с со­став­ле­ни­ем биз­нес-пла­нов.

По­пы­та­ем­ся крат­ко оха­рак­те­ри­зо­вать пред­мет и сущ­ность управ­ле­ния про­ек­та­ми, ос­но­вы­ва­ясь на при­знан­ных в мире стан­дар­тах этой дис­ци­пли­ны, но с уче­том при­ня­тых у нас под­хо­дов и методов.

Управ­ле­ние про­ек­та­ми дает ощу­ти­мые ре­зуль­та­ты во всех об­ла­стях при­ло­же­ний, чем и объ­яс­ня­ет­ся рас­ту­щая по­пу­ляр­ность этой технологии. Для ру­ко­во­ди­те­лей ин­фор­ма­ци­он­ных служб она пред­став­ля­ет ин­те­рес и как технология, ко­то­рую по­лез­но внед­рить на своих пред­при­я­ти­ях, и как сред­ство управ­ле­ния соб­ствен­ны­ми про­ек­та­ми, к ко­то­рым можно от­не­сти и раз­ра­бот­ку про­грамм­но­го обес­пе­че­ния, и внед­ре­ние тех или иных ин­фор­ма­ци­он­ных си­стем, и про­чие из­ме­не­ния, но­ся­щие уни­каль­ный ха­рак­тер.

Сущ­ность управ­ле­ния проектами

Про­ект — это вре­мен­ное пред­при­я­тие, пред­на­зна­чен­ное для со­зда­ния уни­каль­ных про­дук­тов или услуг.

«Вре­мен­ное» озна­ча­ет, что у лю­бо­го про­ек­та есть на­ча­ло и непре­мен­но на­сту­па­ет за­вер­ше­ние, когда до­сти­га­ют­ся по­став­лен­ные цели, либо воз­ни­ка­ет по­ни­ма­ние, что эти цели не могут быть до­стиг­ну­ты. «Уни­каль­ных» озна­ча­ет, что со­зда­ва­е­мые про­дук­ты или услу­ги су­ще­ствен­но от­ли­ча­ют­ся от дру­гих ана­ло­гич­ных про­дук­тов и услуг. Уни­каль­ность про­дук­тов или услуг про­ек­та обу­слов­ли­ва­ет необ­хо­ди­мость по­сле­до­ва­тель­но­го уточ­не­ния их ха­рак­те­ри­стик по мере вы­пол­не­ния проекта.

В ка­че­стве при­ме­ров про­ек­тов можно при­ве­сти стро­и­тель­ство, раз­ра­бот­ку любой новой про­дук­ции, про­ве­де­ние ре­монт­ных работ, внед­ре­ние ин­фор­ма­ци­он­ной си­сте­мы на пред­при­я­тии, про­ве­де­ние из­би­ра­тель­ной кам­па­нии, съем­ки ки­но­филь­ма и мно­гое дру­гое, что от­ве­ча­ет при­ве­ден­но­му определению.

Управ­ле­ние про­ек­та­ми — это при­ло­же­ние зна­ний, опыта, ме­то­дов и средств к ра­бо­там про­ек­та для удо­вле­тво­ре­ния тре­бо­ва­ний, предъ­яв­ля­е­мых к про­ек­ту, и ожи­да­ний участ­ни­ков про­ек­та. Чтобы удо­вле­тво­рить этим тре­бо­ва­ни­ям и ожи­да­ни­ям, необ­хо­ди­мо найти оп­ти­маль­ное со­че­та­ние между це­ля­ми, сро­ка­ми, за­тра­та­ми, ка­че­ством и дру­ги­ми ха­рак­те­ри­сти­ка­ми проекта.

Управ­ле­ние про­ек­та­ми под­чи­ня­ет­ся чет­кой ло­ги­ке, ко­то­рая свя­зы­ва­ет между собой раз­лич­ные об­ла­сти зна­ний и про­цес­сы управ­ле­ния проектами.

Пре­жде всего у про­ек­та обя­за­тель­но име­ют­ся одна или несколь­ко целей. Под це­ля­ми мы будем далее по­ни­мать не толь­ко ко­неч­ные ре­зуль­та­ты про­ек­та, но и вы­бран­ные пути до­сти­же­ния этих ре­зуль­та­тов (на­при­мер, при­ме­ня­е­мые в про­ек­те тех­но­ло­гии, си­сте­ма управ­ле­ния проектом).

До­сти­же­ние целей про­ек­та может быть ре­а­ли­зо­ва­но раз­лич­ны­ми спо­со­ба­ми. Для срав­не­ния этих спо­со­бов необ­хо­ди­мы кри­те­рии успеш­но­сти до­сти­же­ния по­став­лен­ных целей. Обыч­но в число ос­нов­ных кри­те­ри­ев оцен­ки раз­лич­ных ва­ри­ан­тов ис­пол­не­ния про­ек­та вхо­дят сроки и сто­и­мость до­сти­же­ния ре­зуль­та­тов. При этом за­пла­ни­ро­ван­ные цели и ка­че­ство обыч­но слу­жат ос­нов­ны­ми огра­ни­че­ни­я­ми при рас­смот­ре­нии и оцен­ке раз­лич­ных ва­ри­ан­тов. Ко­неч­но, воз­мож­но ис­поль­зо­ва­ние и дру­гих кри­те­ри­ев и огра­ни­че­ний, в част­но­сти ресурсных.

Для управ­ле­ния про­ек­та­ми необ­хо­ди­мы ры­ча­ги. Вли­ять на пути до­сти­же­ния ре­зуль­та­тов про­ек­та, цели, ка­че­ство, сроки и сто­и­мость ис­пол­не­ния работ можно, вы­би­рая при­ме­ня­е­мые тех­но­ло­гии, со­став, ха­рак­те­ри­сти­ки и на­зна­че­ния ре­сур­сов на вы­пол­не­ние тех или иных работ. Таким об­ра­зом, при­ме­ня­е­мые тех­но­ло­гии и ре­сур­сы про­ек­та можно от­не­сти к ос­нов­ным ры­ча­гам управ­ле­ния про­ек­та­ми. Кроме этих ос­нов­ных су­ще­ству­ют и вспо­мо­га­тель­ные сред­ства, пред­на­зна­чен­ные для управ­ле­ния ос­нов­ны­ми. К таким вспо­мо­га­тель­ным ры­ча­гам управ­ле­ния можно от­не­сти, на­при­мер, кон­трак­ты, ко­то­рые поз­во­ля­ют при­влечь нуж­ные ре­сур­сы в нуж­ные сроки. Кроме того, для управ­ле­ния ре­сур­са­ми необ­хо­ди­мо обес­пе­чить эф­фек­тив­ную ор­га­ни­за­цию работ.

Это ка­са­ет­ся струк­ту­ры управ­ле­ния про­ек­том, ор­га­ни­за­ции ин­фор­ма­ци­он­но­го вза­и­мо­дей­ствия участ­ни­ков про­ек­та, управ­ле­ния персоналом.

Ин­фор­ма­ция, ис­поль­зу­е­мая в управ­ле­нии про­ек­та­ми, обыч­но не бы­ва­ет сто­про­цент­но до­сто­вер­ной. Учет неопре­де­лен­но­сти ис­ход­ной ин­фор­ма­ции необ­хо­дим и при пла­ни­ро­ва­нии про­ек­та, и для гра­мот­но­го за­клю­че­ния кон­трак­тов. Ана­ли­зу и учету неопре­де­лен­но­стей по­свя­щен ана­лиз рисков.

Любой про­ект в про­цес­се своей ре­а­ли­за­ции про­хо­дит раз­лич­ные ста­дии, на­зы­ва­е­мые в со­во­куп­но­сти жиз­нен­ным цик­лом про­ек­та. Для ре­а­ли­за­ции раз­лич­ных функ­ций управ­ле­ния про­ек­том необ­хо­ди­мы дей­ствия, ко­то­рые в даль­ней­шем име­ну­ют­ся про­цес­са­ми управ­ле­ния проектами.

ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Управ­ле­ние про­ек­та­ми — ин­те­гри­ро­ван­ный про­цесс. Дей­ствия (или их от­сут­ствие) в одном на­прав­ле­нии обыч­но вли­я­ют и на осталь­ные на­прав­ле­ния. Такая вза­и­мо­связь за­став­ля­ет ба­лан­си­ро­вать между за­да­ча­ми про­ек­та — часто улуч­ше­ние в одной об­ла­сти может быть до­стиг­ну­то лишь за счет ухуд­ше­ния в дру­гой. Для луч­ше­го по­ни­ма­ния ин­те­гри­ро­ван­ной при­ро­ды управ­ле­ния про­ек­та­ми опи­шем его через про­цес­сы, из ко­то­рых оно со­сто­ит, и их взаимосвязи.

Про­ект со­сто­ит из про­цес­сов. Про­цесс — это со­во­куп­ность дей­ствий, при­но­ся­щая ре­зуль­тат. Про­цес­сы про­ек­та обыч­но вы­пол­ня­ют­ся лю­дь­ми и рас­па­да­ют­ся на две ос­нов­ные группы:

• про­цес­сы управ­ле­ния про­ек­та­ми — ка­са­ю­щи­е­ся ор­га­ни­за­ции и опи­са­ния работ про­ек­та (ко­то­рые будут по­дроб­но опи­са­ны далее);
• про­цес­сы, ори­ен­ти­ро­ван­ные на про­дукт — ка­са­ю­щи­е­ся спе­ци­фи­ка­ции и про­из­вод­ства про­дук­та. Эти про­цес­сы опре­де­ля­ют­ся жиз­нен­ным цик­лом про­ек­та и за­ви­сят от об­ла­сти приложения.

В про­ек­тах про­цес­сы управ­ле­ния про­ек­та­ми и про­цес­сы, ори­ен­ти­ро­ван­ные на про­дукт, на­кла­ды­ва­ют­ся и вза­и­мо­дей­ству­ют. На­при­мер, цели про­ек­та не могут быть опре­де­ле­ны при от­сут­ствии по­ни­ма­ния того, как со­здать продукт.

Про­цес­сы управ­ле­ния про­ек­та­ми могут быть раз­би­ты на шесть ос­нов­ных групп, ре­а­ли­зу­ю­щих раз­лич­ные функ­ции управления:

• про­цес­сы ини­ци­а­ции — при­ня­тие ре­ше­ния о на­ча­ле вы­пол­не­ния про­ек­та;
• про­цес­сы пла­ни­ро­ва­ния — опре­де­ле­ние целей и кри­те­ри­ев успе­ха про­ек­та и раз­ра­бот­ка ра­бо­чих схем их до­сти­же­ния;
• про­цес­сы ис­пол­не­ния — ко­ор­ди­на­ция людей и дру­гих ре­сур­сов для вы­пол­не­ния плана;
• про­цес­сы ана­ли­за — опре­де­ле­ние со­от­вет­ствия плана и ис­пол­не­ния про­ек­та по­став­лен­ным целям и кри­те­ри­ям успе­ха и при­ня­тие ре­ше­ний о необ­хо­ди­мо­сти при­ме­не­ния кор­рек­ти­ру­ю­щих воз­дей­ствий;
• про­цес­сы управ­ле­ния — опре­де­ле­ние необ­хо­ди­мых кор­рек­ти­ру­ю­щих воз­дей­ствий, их со­гла­со­ва­ние, утвер­жде­ние и при­ме­не­ние;
• про­цес­сы за­вер­ше­ния — фор­ма­ли­за­ция вы­пол­не­ния про­ек­та и под­ве­де­ние его к упо­ря­до­чен­но­му финалу.

Про­цес­сы управ­ле­ния про­ек­та­ми на­кла­ды­ва­ют­ся друг на друга и про­ис­хо­дят с раз­ной ин­тен­сив­но­стью на всех ста­ди­ях про­ек­та. Кроме того, про­цес­сы управ­ле­ния про­ек­та­ми свя­за­ны сво­и­ми ре­зуль­та­та­ми — ре­зуль­тат вы­пол­не­ния од­но­го ста­но­вит­ся ис­ход­ной ин­фор­ма­ци­ей для дру­го­го.

И на­ко­нец, име­ют­ся вза­и­мо­свя­зи групп про­цес­сов раз­лич­ных фаз про­ек­та. На­при­мер, за­кры­тие одной фазы может яв­лять­ся вхо­дом для ини­ци­а­ции сле­ду­ю­щей фазы (при­мер: за­вер­ше­ние фазы про­ек­ти­ро­ва­ния тре­бу­ет одоб­ре­ния за­каз­чи­ком про­ект­ной до­ку­мен­та­ции, ко­то­рая необ­хо­ди­ма для на­ча­ла реализации).

В ре­аль­ном про­ек­те фазы могут не толь­ко пред­ше­ство­вать друг другу, но и накладываться.

По­вто­ре­ние ини­ци­а­ции на раз­ных фазах про­ек­та по­мо­га­ет кон­тро­ли­ро­вать ак­ту­аль­ность вы­пол­не­ния про­ек­та. Если необ­хо­ди­мость его осу­ществ­ле­ния от­па­ла, оче­ред­ная ини­ци­а­ция поз­во­ля­ет во­вре­мя это уста­но­вить и из­бе­жать из­лиш­них затрат.

Вза­и­мо­свя­зи процессов

Про­цес­сы инициации

Ини­ци­а­ция вклю­ча­ет един­ствен­ный под­про­цесс — ав­то­ри­за­цию, то есть ре­ше­ние на­чать сле­ду­ю­щую фазу проекта.

Про­цес­сы планирования

Пла­ни­ро­ва­ние имеет боль­шое зна­че­ние для про­ек­та, по­сколь­ку про­ект со­дер­жит то, что ранее не вы­пол­ня­лось. Есте­ствен­но, что пла­ни­ро­ва­ние вклю­ча­ет срав­ни­тель­но много про­цес­сов. Од­на­ко не сле­ду­ет счи­тать, что управ­ле­ние про­ек­та­ми — это в ос­нов­ном пла­ни­ро­ва­ние. Уси­лия, при­ла­га­е­мые для пла­ни­ро­ва­ния, сле­ду­ет со­из­ме­рять с це­ля­ми про­ек­та и по­лез­но­стью по­лу­чен­ной информации.

На­пом­ним, что сле­ду­ет раз­ли­чать цели про­ек­та и цели про­дук­та про­ек­та, под ко­то­рым по­ни­ма­ет­ся про­дук­ция (или услу­ги), со­здан­ная или про­из­ве­ден­ная в ре­зуль­та­те ис­пол­не­ния проекта.

• Цели про­дук­та — это свой­ства и функ­ции, ко­то­ры­ми долж­на об­ла­дать про­дук­ция про­ек­та.
• Цели про­ек­та — это ра­бо­та, ко­то­рую нужно вы­пол­нить для про­из­вод­ства про­дук­та с заданными свойствами.

Вза­и­мо­свя­зи между про­цес­са­ми пла­ни­ро­ва­ния.

В ходе ис­пол­не­ния про­ек­та эти про­цес­сы мно­го­крат­но по­вто­ря­ют­ся. Из­ме­не­ни­ям могут под­верг­нуть­ся цели про­ек­та, его бюд­жет, ре­сур­сы и т. д. Кроме того, пла­ни­ро­ва­ние про­ек­та — это не точ­ная наука. Раз­лич­ные ко­ман­ды про­ек­та могут раз­ра­бо­тать раз­лич­ные планы для од­но­го и того же про­ек­та. А па­ке­ты управ­ле­ния про­ек­та­ми могут со­ста­вить раз­лич­ные рас­пи­са­ния вы­пол­не­ния работ при одних и тех же ис­ход­ных данных.

Неко­то­рые из про­цес­сов пла­ни­ро­ва­ния имеют чет­кие ло­ги­че­ские и ин­фор­ма­ци­он­ные вза­и­мо­свя­зи и вы­пол­ня­ют­ся в одном по­ряд­ке прак­ти­че­ски во всех про­ек­тах. Так, на­при­мер, сна­ча­ла сле­ду­ет опре­де­лить, из каких работ со­сто­ит про­ект, а уж затем рас­счи­ты­вать сроки вы­пол­не­ния и сто­и­мость про­ек­та. Эти ос­нов­ные про­цес­сы вы­пол­ня­ют­ся по несколь­ку раз на про­тя­же­нии каж­дой фазы проекта.

Кроме пе­ре­чис­лен­ных ос­нов­ных про­цес­сов пла­ни­ро­ва­ния име­ет­ся ряд вспо­мо­га­тель­ных про­цес­сов, необ­хо­ди­мость в ис­поль­зо­ва­нии ко­то­рых силь­но за­ви­сит от при­ро­ды кон­крет­но­го проекта:

• пла­ни­ро­ва­ние ка­че­ства — опре­де­ле­ние того, какие стан­дар­ты ка­че­ства ис­поль­зо­вать в про­ек­те, и того, как этих стан­дар­тов до­стичь;
• пла­ни­ро­ва­ние ор­га­ни­за­ции — опре­де­ле­ние, до­ку­мен­ти­ро­ва­ние и на­зна­че­ние ролей, от­вет­ствен­но­сти и вза­и­мо­от­но­ше­ний от­чет­но­сти в ор­га­ни­за­ции;
• на­зна­че­ние пер­со­на­ла — на­зна­че­ние че­ло­ве­че­ских ре­сур­сов на вы­пол­не­ние работ про­ек­та;
• пла­ни­ро­ва­ние вза­и­мо­дей­ствия — опре­де­ле­ние по­то­ков ин­фор­ма­ции и спо­со­бов вза­и­мо­дей­ствия, необ­хо­ди­мых для участ­ни­ков про­ек­та;
• иден­ти­фи­ка­ция риска — опре­де­ле­ние и до­ку­мен­ти­ро­ва­ние со­бы­тий риска, ко­то­рые могут по­вли­ять на про­ект;
• оцен­ка риска — оцен­ка ве­ро­ят­но­стей на­ступ­ле­ния со­бы­тий риска, их ха­рак­те­ри­стик и вли­я­ния на про­ект;
• раз­ра­бот­ка ре­а­ги­ро­ва­ния — опре­де­ле­ние необ­хо­ди­мых дей­ствий для пре­ду­пре­жде­ния рис­ков и ре­ак­ции на угро­жа­ю­щие со­бы­тия;
• пла­ни­ро­ва­ние по­ста­вок — опре­де­ле­ние того, что, как и когда долж­но быть по­став­ле­но;

Вза­и­мо­свя­зи между вспо­мо­га­тель­ны­ми под­про­цес­са­ми, как и само их на­ли­чие, в боль­шой мере за­ви­сят от при­ро­ды проекта.

Про­цес­сы ис­пол­не­ния и контроля

Под ис­пол­не­ни­ем под­ра­зу­ме­ва­ют­ся про­цес­сы ре­а­ли­за­ции со­став­лен­но­го плана. Ис­пол­не­ние про­ек­та долж­но ре­гу­ляр­но из­ме­рять­ся и ана­ли­зи­ро­вать­ся для того, чтобы вы­явить от­кло­не­ния от на­ме­чен­но­го плана и оце­нить их вли­я­ние на про­ект. Ре­гу­ляр­ное из­ме­ре­ние па­ра­мет­ров про­ек­та и иден­ти­фи­ка­ция воз­ни­ка­ю­щих от­кло­не­ний далее также от­но­сит­ся к про­цес­сам ис­пол­не­ния и име­ну­ет­ся кон­тро­лем ис­пол­не­ния. Кон­троль ис­пол­не­ния сле­ду­ет про­во­дить по всем па­ра­мет­рам, вхо­дя­щим в план проекта.

Как и в пла­ни­ро­ва­нии, про­цес­сы ис­пол­не­ния можно под­раз­де­лить на ос­нов­ные и вспомогательные. К ос­нов­ным можно от­не­сти сам про­цесс ис­пол­не­ния плана проекта.

Среди вспо­мо­га­тель­ных про­цес­сов отметим:

• учет ис­пол­не­ния — под­го­тов­ка и рас­пре­де­ле­ние необ­хо­ди­мой для участ­ни­ков про­ек­та ин­фор­ма­ции с тре­бу­е­мой пе­ри­о­дич­но­стью;
• под­твер­жде­ние ка­че­ства — ре­гу­ляр­ная оцен­ка ис­пол­не­ния про­ек­та с целью под­твер­жде­ния со­от­вет­ствия при­ня­тым стан­дар­там ка­че­ства;
• под­го­тов­ка пред­ло­же­ний — сбор ре­ко­мен­да­ций, от­зы­вов, пред­ло­же­ний, за­явок и т. д.;
• выбор по­став­щи­ков — оцен­ка пред­ло­же­ний, выбор по­став­щи­ков и под­ряд­чи­ков и за­клю­че­ние кон­трак­тов;
• кон­троль кон­трак­тов — кон­троль ис­пол­не­ния кон­трак­тов по­став­щи­ка­ми и под­ряд­чи­ка­ми;
• раз­ви­тие ко­ман­ды про­ек­та — по­вы­ше­ние ква­ли­фи­ка­ции участ­ни­ков ко­ман­ды проекта.

Лекция №4 (продолжение темы; конспект).

Про­цес­сы анализа

Про­цес­сы ана­ли­за вклю­ча­ют как ана­лиз плана, так и ана­лиз ис­пол­не­ния проекта. Ана­лиз плана озна­ча­ет опре­де­ле­ние того, удо­вле­тво­ря­ет ли со­став­лен­ный план ис­пол­не­ния про­ек­та предъ­яв­ля­е­мым к про­ек­ту тре­бо­ва­ни­ям и ожи­да­ни­ям участ­ни­ков про­ек­та. Он вы­ра­жа­ет­ся в оцен­ке по­ка­за­те­лей плана ко­ман­дой и дру­ги­ми участ­ни­ка­ми про­ек­та. На ста­дии пла­ни­ро­ва­ния ре­зуль­та­том ана­ли­за плана может быть при­ня­тие ре­ше­ния о необ­хо­ди­мо­сти из­ме­не­ния на­чаль­ных усло­вий и со­став­ле­ния новой вер­сии плана либо при­ня­тие раз­ра­бо­тан­ной вер­сии в ка­че­стве ба­зо­во­го плана про­ек­та, ко­то­рый в даль­ней­шем слу­жит ос­но­вой для из­ме­ре­ния ис­пол­не­ния. В даль­ней­шем из­ло­же­нии ана­лиз плана не вы­де­ля­ет­ся в ка­че­стве от­дель­ной груп­пы про­цес­сов, а вклю­ча­ет­ся в груп­пу про­цес­сов пла­ни­ро­ва­ния,. Таким об­ра­зом, под про­цес­са­ми ана­ли­за в даль­ней­шем по­ни­ма­ют­ся про­цес­сы ана­ли­за исполнения.

Про­цес­сы ана­ли­за ис­пол­не­ния пред­на­зна­че­ны для оцен­ки со­сто­я­ния и про­гно­за успеш­но­сти ис­пол­не­ния про­ек­та со­глас­но кри­те­ри­ям и огра­ни­че­ни­ям, опре­де­лен­ным на ста­дии пла­ни­ро­ва­ния. В силу уни­каль­но­сти про­ек­тов эти кри­те­рии не яв­ля­ют­ся уни­вер­саль­ны­ми, но для боль­шин­ства про­ек­тов в число ос­нов­ных огра­ни­че­ний и кри­те­ри­ев успе­ха вхо­дят цели, сроки, ка­че­ство и сто­и­мость работ про­ек­та. При от­ри­ца­тель­ном про­гно­зе при­ни­ма­ет­ся ре­ше­ние о необ­хо­ди­мо­сти кор­рек­ти­ру­ю­щих воз­дей­ствий, выбор ко­то­рых осу­ществ­ля­ет­ся в про­цес­сах управ­ле­ния изменениями.

Про­цес­сы ана­ли­за также можно под­раз­де­лить на ос­нов­ные и вспомогательные.

К ос­нов­ным от­но­сят­ся те про­цес­сы ана­ли­за, ко­то­рые непо­сред­ствен­но свя­за­ны с це­ля­ми про­ек­та и по­ка­за­те­ля­ми, ха­рак­те­ри­зу­ю­щи­ми успеш­ность ис­пол­не­ния проекта:

• ана­лиз сро­ков — опре­де­ле­ние со­от­вет­ствия фак­ти­че­ских и про­гноз­ных сро­ков ис­пол­не­ния опе­ра­ций про­ек­та ди­рек­тив­ным или за­пла­ни­ро­ван­ным;
• ана­лиз сто­и­мо­сти — опре­де­ле­ние со­от­вет­ствия фак­ти­че­ской и про­гноз­ной сто­и­мо­сти опе­ра­ций и фаз про­ек­та ди­рек­тив­ным или за­пла­ни­ро­ван­ным;
• ана­лиз ка­че­ства — мо­ни­то­ринг ре­зуль­та­тов с целью их про­вер­ки на со­от­вет­ствие при­ня­тым стан­дар­там ка­че­ства и опре­де­ле­ния путей устра­не­ния при­чин неже­ла­тель­ных ре­зуль­та­тов ис­пол­не­ния ка­че­ства про­ек­та;
• под­твер­жде­ние целей — про­цесс фор­маль­ной при­ем­ки ре­зуль­та­тов про­ек­та его участ­ни­ка­ми (ин­ве­сто­ра­ми, по­тре­би­те­ля­ми и т. д.).

Вспо­мо­га­тель­ные про­цес­сы ана­ли­за свя­за­ны с ана­ли­зом фак­то­ров, вли­я­ю­щих на цели и кри­те­рии успе­ха про­ек­та. Эти про­цес­сы включают:

• оцен­ку ис­пол­не­ния — ана­лиз ре­зуль­та­тов ра­бо­ты и рас­пре­де­ле­ние про­ект­ной ин­фор­ма­ции с целью снаб­же­ния участ­ни­ков про­ек­та данными о том, как ис­поль­зу­ют­ся ре­сур­сы для до­сти­же­ния целей про­ек­та;
• ана­лиз ре­сур­сов — опре­де­ле­ние со­от­вет­ствия фак­ти­че­ской и про­гноз­ной за­груз­ки и про­из­во­ди­тель­но­сти ре­сур­сов за­пла­ни­ро­ван­ным, а также ана­лиз со­от­вет­ствия фак­ти­че­ско­го рас­хо­да ма­те­ри­а­лов пла­но­вым значениям.

В число про­цес­сов ана­ли­за не вклю­че­ны ана­лиз вза­и­мо­дей­ствия с целью оп­ти­ми­за­ции про­це­дур об­ра­бот­ки ин­фор­ма­ции, ана­лиз ис­пол­не­ния кон­трак­тов с целью свое­вре­мен­но­го вне­се­ния из­ме­не­ний и предот­вра­ще­ния спо­ров и ряд дру­гих про­цес­сов, ко­то­рые не носят ре­гу­ляр­но­го ха­рак­те­ра (как ана­лиз вза­и­мо­дей­ствия) либо со­став­ля­ют часть вклю­чен­ных про­цес­сов (как ана­лиз контрактов).

В ре­зуль­та­те ана­ли­за либо при­ни­ма­ет­ся ре­ше­ние о про­дол­же­нии ис­пол­не­ния про­ек­та по на­ме­чен­но­му ранее плану, либо опре­де­ля­ет­ся необ­хо­ди­мость при­ме­не­ния кор­рек­ти­ру­ю­щих воздействий.

Про­цес­сы управления

Управ­ле­ние ис­пол­не­ни­ем про­ек­та — это опре­де­ле­ние и при­ме­не­ние необ­хо­ди­мых управ­ля­ю­щих воз­дей­ствий с целью успеш­ной ре­а­ли­за­ции про­ек­та. Если ис­пол­не­ние про­ек­та про­ис­хо­дит в со­от­вет­ствии с на­ме­чен­ным пла­ном, то управ­ле­ние фак­ти­че­ски сво­дит­ся к ис­пол­не­нию — до­ве­де­нию до участ­ни­ков про­ек­та пла­но­вых за­да­ний и кон­тро­лю их ре­а­ли­за­ции. Эти про­цес­сы нами вклю­че­ны в про­цес­сы ис­пол­не­ния.

Дру­гое дело, если в про­цес­се ре­а­ли­за­ции воз­ник­ли от­кло­не­ния, ана­лиз ко­то­рых по­ка­зал, что необ­хо­ди­мо опре­де­ле­ние и при­ме­не­ние кор­рек­ти­ру­ю­щих воз­дей­ствий. В этом слу­чае тре­бу­ет­ся найти оп­ти­маль­ные кор­рек­ти­ру­ю­щие воз­дей­ствия, скор­рек­ти­ро­вать план остав­ших­ся работ и со­гла­со­вать на­ме­чен­ные из­ме­не­ния со всеми участ­ни­ка­ми про­ек­та. Итак, про­цес­сы управ­ле­ния пред­на­зна­ча­ют­ся для опре­де­ле­ния, со­гла­со­ва­ния и вне­се­ния необ­хо­ди­мых из­ме­не­ний в план про­ек­та. Такие про­цес­сы управ­ле­ния часто на­зы­ва­ют­ся управ­ле­ни­ем из­ме­не­ни­я­ми и ини­ци­и­ру­ют­ся про­цес­са­ми ана­ли­за.

К ос­нов­ным про­цес­сам управ­ле­ния, встре­ча­ю­щим­ся прак­ти­че­ски в каж­дом про­ек­те, относятся:

• общее управ­ле­ние из­ме­не­ни­я­ми — опре­де­ле­ние, со­гла­со­ва­ние, утвер­жде­ние и при­ня­тие к ис­пол­не­нию кор­рек­ти­ру­ю­щих воз­дей­ствий и ко­ор­ди­на­ция из­ме­не­ний по всему про­ек­ту;
• управ­ле­ние ре­сур­са­ми — вне­се­ние из­ме­не­ний в со­став и на­зна­че­ния ре­сур­сов на ра­бо­ты про­ек­та;
• управ­ле­ние це­ля­ми — кор­рек­ти­ров­ка целей про­ек­та по ре­зуль­та­там про­цес­сов ана­ли­за;
• управ­ле­ние ка­че­ством — раз­ра­бот­ка ме­ро­при­я­тий по устра­не­нию при­чин неудо­вле­тво­ри­тель­но­го исполнения.

Среди вспо­мо­га­тель­ных про­цес­сов управ­ле­ния отметим:

• управ­ле­ние рис­ка­ми — ре­а­ги­ро­ва­ние на со­бы­тия и из­ме­не­ние рис­ков в про­цес­се ис­пол­не­ния про­ек­та;
• управ­ле­ние кон­трак­та­ми — ко­ор­ди­на­ция ра­бо­ты (суб)под­ряд­чи­ков, кор­рек­ти­ров­ка кон­трак­тов, раз­ре­ше­ние конфликтов.

Про­цес­сы завершения

За­вер­ше­ние про­ек­та со­про­вож­да­ет­ся сле­ду­ю­щи­ми про­цес­са­ми:

• за­кры­тие кон­трак­тов — за­вер­ше­ние и за­кры­тие кон­трак­тов, вклю­чая раз­ре­ше­ние всех воз­ник­ших спо­ров;
• ад­ми­ни­стра­тив­ное за­вер­ше­ние — под­го­тов­ка, сбор и рас­пре­де­ле­ние ин­фор­ма­ции, необ­хо­ди­мой для фор­маль­но­го за­вер­ше­ния проекта.

Ме­то­ды и тех­но­ло­гии ре­а­ли­за­ции пе­ре­чис­лен­ных про­цес­сов, их ин­те­гра­ция со­став­ля­ют сущ­ность управ­ле­ния про­ек­та­ми. Об­ра­ти­те вни­ма­ние, что все пе­ре­чис­лен­ные про­цес­сы при­ло­жи­мы к про­ек­там любой при­ро­ды — и к стро­и­тель­ным, и к ин­фор­ма­ци­он­ным, и к любым дру­гим. Од­на­ко име­ют­ся и су­ще­ствен­ные от­ли­чия в управ­ле­нии про­ек­та­ми раз­лич­ных типов. Сле­ду­ет также от­ме­тить, что успеш­ное внед­ре­ние си­сте­мы управ­ле­ния про­ек­та­ми свя­за­но с опре­де­лен­ной ор­га­ни­за­ци­он­ной пе­ре­строй­кой и с внед­ре­ни­ем спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ных про­грамм­ных средств.

-Б) Программы организации деятельности человека выполняют функции электронных секретарей и предназначены для эффективного управления деловыми контактами. В них предусмотрены следующие функции:

· формирование графика деловой активности с автоматическим контролем со стороны программы;

· ведение электронной картотеки, настраиваемой под конкретные нужды пользователя;

· обеспечение безопасности и конфиденциальности данных;

· автоматический набор телефонных номеров и занесение даты и времени звонка в соответствующую карточку;

· работа с электронной почтой и факсом и т.д.

(Продолжение по ЭО) – конспект.

3. Программы организации электронного документооборота позволяют решать следующие задачи:

Ø обеспечение более эффективного управления за счет автоматического контроля выполнения, прозрачности деятельности всей организации на всех уровнях;

Ø оптимизация бизнес-процессов и автоматизация механизма их выполнения и контроля;

Ø исключение бумажных документов из внутреннего оборота предприятия (фирмы);

Ø исключение необходимости или существенное упрощение и удешевление хранения бумажных документов за счет наличия оперативного электронного архива. Электронный архив – частный случай системы документооборота, ориентированный на эффективное хранение и поиск информации.

Аппаратные средства ЭО
Основные	Дополнительные
Один или несколько ПК, имеющих широкий набор периферийных устройств и объединенных, и необъединенных, в единую вычислительную сеть	Средства получения копий с документов	Средства формирования документов
Средства копирования	Оборудование для скрепления
Средства размножения	Ламинаторы
	Оборудование для уничтожения (шредеры)

Аппаратные средства ЭО – это устройство, обеспечивающее техническую реализацию процедур обработки данных.

1) Принтеры, сканеры

2) Для реализации операций копирования, размножения, оформления и уничтожения документов.

Технические средства при обработке:

Кольцевальные машины для механизированного сгибания документов перед их упаковкой.

Для сортировки:

Распределение корреспонденции для получателей.

Для скрепления:

Механическая скрепка листов бумаги.

Средство для нанесения защитных покрытий на документы:

Ламинаторы.

Лекция № 5 (кр.конспект)

Дата добавления: 2014-01-07