Тема 2. Понятие и особенности реализации инвестиционных проектов

Инвестиционная деятельность в настоящее время реализуется преимущественно в форме инвестиционных проектов. Правительственные структуры, крупнейшие рос­сийские и зарубежные компании в производственных, социальных н политических сферах, а именно: государственном управлении, кон­салтинге, строительстве, энергетике, сфере высоких технологий и дру­гих на практике занимаются внедрением управления проектами, как способа организации управленческой деятельности и ведения бизнеса. Среди таких структур: Правительство г. Москвы, IBM, Microsot, «Газ­пром», «Транснефть», «Росэнергоатом», IBS, «Ланит», НПО «Машино­строение» и др. Однозначного толкования понятия «проект» не существует.

В рыночной экономике понятие «проект» подразумевает намерение предприятия с заранее установленными требованиями к целям, срокам, стоимости, риску и качеству ожидаемых результатов.

Также понятие «проект» означает целенаправленное изменение некоторой материальной системы (например, станка, производственного комплекса, всего предприятия).

Таким образом, проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с заранее установленными требованиями к качеству результатов, к возможным рамкам расхода ресурсов и специфической организацией.

Итак, инвестиционный проект, согласно ФЗ, - это обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в т.ч. необходимая проектно-сметная документация (разработанная в соответствии с требованиями законодательства РФ и утвержденными стандартами и правилами), а также это описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план).

История управления проектами (проектного управления), становления его методической базы связывается со следующими событиями:

1. Разработка в 1930-е годы в США специальных методов координации инжиниринга крупных проектов (USA Air Corporation, Exxon);

2. Разработка в СССР в 1930-е годы поточного метода строительства[3];

3. Разработка в 1937 году американцем Гуликом матричной организации для руководства сложными проектами;

4. Разработка в 1953-1954 гг. проектов для Морфлота и воздушных сил США;

5. Использование детерминированных линейных моделей Ганта, циклограмм и графоаналитических методов, их расчета и оптимизации.

Произошедшее к этому времени изменение социальных установок привело к тому, что крупномасштабные проекты (АЭС, транспортные сети, химия, мелиорация и др.) столкнулись с серьезной оппозицией за­щитников окружающей среды.

Это послужило толчком для разработки проблемы внешнего окружения проектов и формального включения внешних факторов, т. е, экономических, экологических, общественных и др., в процесс управления проектами.

Разрабатываются также вопросы отношений руководителя и коман­ды проекта, технологий управления конфликтами в проекте, а также ор­ганизационных структур управления проектами.

В то же время показатели успешного воплощения управления проектами были еще довольно низкими. Отчеты по проектам, связанным с полетами в космос, разработкой новых систем вооружения, атомной.энергетикой, нефтяным и газовым секторами, содержали данные о существенном превышении затрат, невыполнении сроков проектов и т. п.

Уровень неудач был постоянен и довольно высок. К середине 80-х годов ситуация стала постепенно улучшаться. В практику входят методы управления качеством, что позволило значительно эффективнее управлять инновационными проектами. Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину. Не ослабевает внимание к роли партнёрства и слаженной работы команды проекта.

Четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии, разработанные на их основе, дали широкие возможности для планирования, составления графиков работ, контроля и анализа времени, стоимости и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние и мелкие фирмы в самых разнообразных сфеpax.

Большой вклад в развитие и широкое распространение управления проектами внесли профессиональные организации, объединяющие специалистов в этой области в разных странах. К 1970 г. профессионалы развитых стран образовали свои национальные, а затем и международ­ные объединения и организации.

По оценкам ведущих международных и российских экспертов, широкое применение современных технологий управления проектами и программами позволит в целом повысить эффективность экономики страны как минимум на 15—20%.

Любой инвестиционный проект проходит несколько стадий жизненного цикла. Достаточно распространено деление на стадии, которое определяют как функциональное. Его можно представить следующим образом:

1) прединвестиционная фаза;

2) инвестиционная фаза;

3) эксплуатационная фаза.

Прединвестиционная фаза включает в себя ряд стадий проекта, основными из которых являются:

- формирование цели проекта и определение его обоснованности;

- разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) проекта;

- составление бизнес-плана проекта;

- проведение тендера на проектировочные работы, выбор проектной организации и заключение договора с ней;

- разработка проектно-сметной документации (ПСД) и ее утверждение;

- отвод земельного участка под строительство;

- получение разрешения на строительство;

- проведение тендера на строительные работы и заключение договора подряда.

Классификация инвестиционных проектов

Инвестиционная фаза жизненного цикла инвестиционного проекта включает в свой состав:

- планирование строительных работ, строительство объектов и сдачу объекта заказчику;

- производство монтажа оборудования;

- заключение договоров с поставщиками;

- подбор персонала, его обучение;

- пусконаладочные работы;

- производство опытных образцов;

- определение способов текущего финансирования;

- выход на проектную мощность;

- заключение договоров о поставке продукции.

Стадия эксплуатации означает время собственно производственной деятельности. Эта фаза в значительной степени влияет на эффективность вложенных средств:

- формирование планировавшихся результатов;

- оценка полученных результатов;

- обеспечение ритмичности производства;

- обеспечение сбыта продукции;

- при необходимости осуществление изменений в технологическом процессе, вложение дополнительных инвестиций.

Заканчивается эксплуатационная фаза ликвидацией проекта, которая предполагает, например, ликвидацию возможных негативных последствий проекта (закончившегося или прекращаемого).

На всех стадиях (этапах) организации и реализации проекта необходимо учитывать факторы, влияющие на эффективность проекта, то есть окружение инвестиционного проекта, которое делится на:

За длительный период участия в проектах была выделена типовая структура проектной команды и типовые функциональные роли (см. рисунок).

Рис. Типовая структура проектной команды

Рассмотрим основные функции членов проектной команды:

1. Управляющий проектом:

- планирование, контроль, регулирование результатов, качества, стоимости, времени реализации, ресурсов проекта

2. Главный инженер проекта:

- реализует инжиниринг проекта на всех стадиях реализации проекта

3. Руководитель по проектированию:

- планирование

- контроль

- координация

- внесение изменений в проект

4. Административный руководитель контрактов:

- организует торги

- подготовка контрактов

- контроль выполнения контрактов

- заключение контрактов

5. Руководитель материально-технического снабжения:

- планирование, контроль МТС

- организация закупок

- управление запасами

6. Руководитель строительства:

- общий контроль за строительством

- контроль качества строительных работ

- координация и коммуникации с подрядчиками и поставщиками

7. Координатор работ по эксплуатации:

- все аспекты освоения объекта

- обеспечение выхода объекта на проектную мощность

8. Руководитель финансово-бухгалтерской службы:

- финансовое планирование

- финансовое обеспечение

- учет и контроль

- подготовка финансовой отчетности по проекту

Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура, представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов.

На определенном этапе в организации возникают проекты, и назначается их координатор. Он отвечает за выполнение проекта, достижение целей, соблюдение сроков и выделенного бюджета. Фактически же такой сотрудник не имеет достаточно полномочий для решения поставленных задач. Отвечать «за все» и не иметь полномочий – главная проблема для эффективного управления проектами. Также, одним из основных недостатков при реализации проектов является неповоротливость структуры, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей.

Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.

Рис. Функциональная структура в управлении проектами

Проектная структура полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.

При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.

Рис. Проектная структура в управлении проектами

Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).

Эту проблему позволяет решить матричная структура, которая представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой — своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель — за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры — двойное подчинение сотрудников.

Рис. Матричная структура в проектном управлении

Матричная структура является компромиссной, ее разновидности можно наиболее часто встретить в компаниях, бизнес которых связан с ведением проектов. Зачастую в одной компании можно встретить несколько структур в зависимости от масштаба и других особенностей конкретного проекта. Выбор той или иной структуры может быть основан на следующей таблице.

Таблица

Характеристики различных структур управления проектами

Критерий выбора	Функциональная	Матричная	Проектная
Уровень неопределенности	Низкий	Средний	Высокий
Технология	Типовая	Сложная	Инновационная
Комплексность	Низкая	Средняя	Высокая
Продолжительность	Малая	Средняя	Большая
Значение для компании	Малое	Среднее	Ключевое
Уровень взаимосвязей между частями проекта	Низкий	Средний	Высокий
Важность фактора времени (наличие критических сроков)	Низкая	Средняя	Высокая
Зависимость от вышестоящей организации	Высокая	Средняя	Низкая

Задачи участников проекта и проектной команды могут существенно меняться на различных этапах (стадиях) «жизненного цикла проекта».

Дата добавления: 2014-01-07