Политика как социальное явление 4 страница

Ключевыми льготами, способными стать фундаментом системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет организации, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам и т.д., а также ряд специфических льгот в форме различных «приемлемых послаблений» со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника.

Мотивация в разных культурах

В западной литературе давно предполагается, что мотивации являются внутренним свойством личности. Мотивы человека, побуждающие его стремиться к успеху, присоединяться к кому-то или доминировать, представляют собой характерные и важные особенности внутреннего Я — особенности, которые направляют и питают энергией наблюдаемое поведение. Однако в случае альтернативного, взаимозависимого Я-конструкта социальное поведение направляется ожиданиями окружающих, воспринимаемыми обязательствами перед другими людьми или чувством долга перед значимой группой, к которой человек принадлежит. Этот момент лучше всего иллюстрируется мотивацией достижения.

Развитие глобализации неизбежно ведет к тому, что лидерам будущего придется действовать в условиях многообразия культур, подразумевающего разнообразие подходов к руководству и производству, личного поведения и ценностей, взаимоотношений рас и полов. Они должны осознавать не только экономические и правовые различия, но и различия социального и мотивационного характера, существующие в сфере труда во всем мире.

Во внимание следует принимать как более, так и менее значимые составляющие конкретной культуры. К примеру, мало кто из европейцев и американцев, работающих сегодня на Среднем Востоке, удосужился прочесть (не говоря уже о том, чтобы понять) Коран. Очевидно, однако, что религия — один из важнейших факторов, влияющих на поведение жителей данного региона. Необходимо лучше понимать и менее существенные аспекты, например значение подарков, личных приветствий или своевременности тех или иных действий.

Стратегии в сфере мотивации, эффективные в одной культурной среде, могут быть просто оскорбительными в другой. Общественное признание, которым может гордиться продавец в Соединенных Штатах, может вызвать замешательство у ученого в Соединенном Королевстве. Лидеры, способные понимать, ценить и эффективно мотивировать коллег, принадлежащих к разным культурам, станут наиболее ценным ресурсом в будущем.

К сожалению, у многих сегодняшних руководителей подобные навыки отсутствуют, и нередко они даже не считают их важными. Глобальное мышление, ориентированность на партнерство, способность к распределению руководства, владение современными технологиями и учет культурного многообразия — качества, которыми многие нынешние руководители не обладают и значения которых они порой даже не понимают. А ведь это именно те качества, которые совершенно необходимы большинству будущих руководителей, которые должны восприниматься как неотъемлемые атрибуты успешного развития.

Нашу библиотеку электронных курсов используют десятки вузов. Получи диплом в МИЭМП дистанционно

Формирование поведения индивидов

Существование организации на рынке предполагает постоянный поиск форм и методов укрепления своего положения, расширение спектра продуктов и услуг, которые она предоставляет покупателю, что неизбежно приводит к необходимости одновременного расширения маркетинговых исследований в различных направлениях.

Поведенческий маркетинг — изучение рынка поведения производителей и контрагентов, исходя из выработанной в организации стратегии развития и в соответствии с моделями поведения сотрудников для адаптации организации к изменениям внешней среды.

Можно выделить несколько направлений поведенческого маркетинга:

1) в отношении сотрудников;

2) в отношении клиентов;

3) в отношении поставщиков;

4) в отношении акционеров.

Кратко остановимся на характеристиках этих направлений поведенческого маркетинга.

Поведение сотрудников задается стратегией развития организации и является составной частью репутации организации и компетенции персонала. Это направление предполагает формирование и поддержание у сотрудников требуемых стандартов поведения в соответствии с моделями поведения.

Изучение вариантов поведения сотрудников определяется целями и стратегией развития организации и проводится ее руководителями для формирования подразделений с требуемыми стандартами поведения.

Поведение клиентов. Клиенты — ключевая группа, ради которой, в конечном счете, и существует организация. В последнее время появился ряд исследований, посвященных поведению клиентов, их лояльности, формированию моделей их поведения.

Данная группа включает:

• непосредственно потребителей (пользователей) продукции и услуг (например, граждан, обратившихся в поликлинику за помощью);
• заказчиков — организации, которые приобретают услуги (например, местная администрация, которая финансирует эту поликлинику).

Поведение изучается специалистами организации, собирается всевозможная информация о клиентах при помощи анкетирования, при проведении презентаций, маркетинговых акций, в результате чего составляется банк данных клиентов организации.

В 90-х гг. XX в. появилось понятие «лояльность клиента», т.е. внутренняя благожелательность клиента по отношению к продукту или услуге, оказываемой организацией, с целью формирования путей повышения вероятности осуществления им повторных закупок.

Ориентация организации на клиента предполагает управление поведением всех участников взаимоотношений: и сотрудников, и клиентов.

Управление лояльностью клиентов — сложное направление деятельности организации, включающее изучение самого понятия лояльности клиентов данной организации, измерение этой лояльности, разработку системы мер по изменению поведения сотрудников организации, чтобы сформировать круг постоянных клиентов.

При таком подходе в организации разрабатывают модели поведения своих сотрудников и модели поведения клиентов.

В поведении клиентов различают верность товару, марке, самому предприятию. В качестве специальных случаев выделяют верность продавцу, месту и покупке. Лояльность клиента не может быть выражена пороговой величиной, превысив которую клиент может быть квалифицирован как лояльный. Также ее нельзя рассматривать только как результат поведения клиента, поскольку со временем интенсивность благожелательности может сильно измениться. В современной научной литературе предлагаются различные мероприятия по повышению вероятности повторных закупок продукции выгодными для организации группами клиентов.

В организациях, построенных на информационных технологиях, разрабатываются модели поведения посетителей сайтов. Например, определяется частота посещений сайта, длительность визита, анализ того, кто совершает покупки в определенное время и что покупает. Специалисты, проводящие такие исследования, помогают Интернет-компании установить расценки на рекламу, определить возможности кросс-продаж, разработать маркетинговые стратегии.

Поведение поставщиков — изучение перспективы работы с уже существующими поставщиками с учетом стратегии развития организации и наличия альтернативных вариантов на рынке.

Поведение акционеров — изучение поведения желающих вложить свои свободные средства в развитие организации, возможностей привлечения капитала.

Поведение сотрудников является определяющим в деятельности организации и входит составной частью в такой обобщающий показатель деятельности, как компетенция персонала.

Понятие «компетенция» используется в современном менеджменте для обозначения характеристик персонала, необходимых для успешной реализации выбранной стратегии организации.

Компетенция представляет собой совокупность следующих элементов: знаний (результатов образования личности), профессиональных навыков (результатов опыта работы и обучения), навыков поведения и общения персонала (умения вести себя в организации, общаться с людьми и работать в группе).

Компетенция приобретает практический смысл лишь по отношению к действию, относится к конкретной ситуации, комбинирует и динамично соединяет составляющие ее элементы для адаптации к требованиям должности.

Для определения содержания компетенции необходимо:

• проводить детальный анализ всех видов деятельности, осуществляемых на данной должности, и выявлять различные компоненты требуемых знаний, навыков;
• построить иерархию компетенции с учетом развития всех элементов;
• выявлять элементы компетенции, общие для различных направлений деятельности.

Понятие компетенции лежит в основе практики управления персоналом ряда многих крупных зарубежных и отечественных организаций (в частности, «France Telecom», «Renault», «Philips», «Билайн», «МТС»).

Обладание компетенцией не является процессом застывшим, законченным, требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых, поскольку компетенция имеет определенный жизненный цикл. Жизненный цикл компетенции — период времени, в течение которого составляющие компетенции находятся в соответствии с требованиями должности и окружающей среды.

Поддержание компетенции на требуемом уровне определяет необходимость управления ею. Управление компетенцией представляет собой процесс развития и поддержания компетенции на уровне, необходимом организации для реализации ее основных задач в соответствии со стратегией развития. Если не вносить управляющих воздействий, компетенция из стадии эффективного использования перейдет в стадию угасания, специалист становится неконкурентоспособным, а организация терпит убытки. В этой связи необходимо:

• постоянное развитие компетенции (повышение квалификации, поддержание профессиональных навыков, навыков общения);
• расширение (смена) вида деятельности, переход на новый вид деятельности и приобретение дополнительных компетенций.

Например, компания «Билайн» на протяжении уже нескольких лет успешно применяет управление компетенциями персонала для эффективного обслуживания своих клиентов. Составляющими элементами компетенции сотрудников «БиЛайн» являются следующие:

• высокая квалификация;
• постоянное освоение нового, обучаемость;
• вежливое, грамотное общение с клиентами.

Данный подход при подборе персонала в соответствии с компетенциями актуален и для современных интернет-компаний. Появились новые должности, что определяет и новые элементы в компетенции. Например, появились такие профессии, как специалист по каналам электронной почты, веб-мастер, специалист по мета-посредничеству, интернет-управляющий и др. В соответствии с новыми должностями значительно возрастает значение коммуникационных навыков в реальном масштабе времени, умения работать в команде в виртуальной организации, анализировать большие объемы поступающей информации и принимать стратегические решения, ориентироваться в постоянно меняющейся ситуации.

В зависимости от эффективности поведения сотрудников в отношении с клиентами можно выделить притягательное клиентурное, избирательное, антиклиентурное, псевдоклиентурное поведение.

В данном случае эффективность поведения предполагает влияние поведения сотрудника на достижение организацией поставленных целей при допустимых затратах.

Притягательное клиентурное поведение предполагает такое поведение сотрудников, которое направлено на максимальное привлечение клиентов, что позволяет повышать показатели эффективности работы организации.

Избирательное клиентурное поведение — поведение сотрудников, направленное на отбор клиентов (по своему усмотрению или на основании установок руководителей), с которыми они считают целесообразным работать, а на остальных не обращают внимания (эффективность средняя, так как по ошибке можно не приобрести выгодного клиента). Данный подход может быть заложен в стратегию развития организации или быть избран самим специалистом. Например, фирмы, торгующие дорогими автомобилями, иногда отбирают клиентов, с которыми они хотят иметь дело, с тем, чтобы не тратить время и средства на «бесперспективных» с их точки зрения клиентов. Такой отбор клиентов — дело спорное и деликатное. На практике его реализация не афишируется, но подобные указания даются работникам. В некоторых случаях избирательное клиентурное поведение выбирается сотрудниками самостоятельно, в соответствии с их подготовленностью, знаниями, отношением к делу — для экономии собственных сил. Эффективность данного типа поведения может быть различной: из-за неопытности сотрудника могут быть пропущены потенциально интересные клиенты и, наоборот, потрачено много сил и времени (а следовательно, и денег работодателя) на клиента, который не оправдал ожидания.

Антиклиентурное поведение — ситуация, при которой сотрудники организации не заинтересованы в работе с клиентами, эффективность поведения отрицательная.

Псевдоклиентурное поведение — поведение сотрудников по отношению к клиентам крайне назойливое, что свидетельствует об их неумении работать с клиентами, эффективность поведения отрицательная.

Реализация целей деятельности организации предполагает разработку определенной системы воздействия на сотрудников, т.е. управление их поведением.

Управление поведением — система мер для формирования принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет организации достичь поставленных целей в заданные сроки и с допустимыми затратами.

Модели поведения персонала — формы (образ) поведения сотрудников для достижения организацией поставленных целей.

Управление поведением осуществляется в несколько этапов.

На первом этапе выявляются основные формы поведения, которые оказывают существенное воздействие на деятельность всей организации, определяются 15—20% поведенческих событий, которые в данной сфере деятельности обеспечивают 70—80% результатов работы. Анализ целей деятельности организации, способов их реализации, возможностей персонала позволяет сформулировать модели привлекательного поведения.

Второй этап — аудит поведения. Поведенческий аудит — анализ каждого вида деятельности по количественным и качественным составляющим элементам. Рассматриваются только те формы поведения индивида, которые напрямую связаны с его трудовой деятельностью: медлительность или сноровка, отсутствие на рабочем месте или активная деятельность; конструктивные предложения или жалобы и др. Личностные характеристики не рассматриваются.

Цель этапа — предоставить объективную информацию о ключевом поведении, наличии функциональных форм поведения, частоте появления дисфункционального поведения.

Функциональные виды поведения требуют положительного подкрепления, а дисфункциональные — негативного подкрепления или наказания.

Выявляются ключевые элементы поведения, характерные для конкретного вида деятельности (например, навыки продаж, уровень владения компьютером).

Дисфункциональные виды поведения — формы поведения, которые не способствуют эффективной деятельности организации, предполагают воздействие на работников для их предотвращения (например, количество допустимых ошибок при составлении документов, длительность отсутствия на рабочем месте.

Измерение поведенческих элементов у сотрудников, выполняющих соответствующие виды деятельности — определение величины поведенческих элементов. В поведении выделяют элементы, которые можно измерить, оценить количественно: выполнение определенных операций, отсутствие на рабочем месте, задержка на перерыве, перекуры, разговоры с коллегами.

На третьем этапе осуществляется разработка стратегии интервенции, т.е. разрабатывается перспективный план формирования требуемого поведения сотрудников. Задачей интервенции является упрочение и повышение частоты функциональных форм поведения и уменьшение дисфункциональных.

Обобщающим способом воздействия на сотрудника выступает возможность предоставления ему большего доверия как основы создания системы ценностей в организации.

Регламентация деятельности личности осуществляется рядом документов, основными из которых являются должностная инструкция, контракт.

Организационные изменения и организационное развитие: подходы и методы

К изменениям в процессе труда принято относить любые перемены в рабочей среде. Изменение в любой части организации, как правило, оказывает влияние на организацию в целом.

Реакция на изменения. Прежде всего, изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции.

Издержки и выгоды. Любые организационные изменения связаны с определенными издержками. Например, освоение новой технологии предполагает, что при овладении новыми специальностями сотрудники столкнутся с проблемами, которые окажут негативное воздействие на показатели выработки и уровень удовлетворения от труда.

Наличие связанных с организационными изменениями издержек предполагает тщательный анализ эффективности каждого из них. Психологические затраты часто называют психическими издержками, негативно воздействующими на внутреннее Я человека.

Сопротивление переменам. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении.

Природа последствий сопротивления. Ощущаемая угроза перемены может быть: реальной или воображаемой; прямой или косвенной; существенной или незначительной.

Основная причина сопротивления переменам — связанные с ними психические издержки. Менеджеры должны осознавать, что отношение к изменениям определяется, прежде всего, тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Эффект цепной реакции, т.е. ситуации, когда перемена (или другой фактор), непосредственно относящаяся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих (сотен и тысяч человек) в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

Меры, такие как манипулирование и принуждение, обычно вызывают антагонизм работников, вероятность долгосрочного успеха программы перемен существенно снижается. Рассмотрим позитивные управленческие шаги, обеспечивающие процесс реформ.

• Акцент на группу. Наиболее эффективны те изменения, которые затрагивают не отдельных сотрудников, а группы работников.
• Логическое обоснование необходимости изменений. Профессиональный менеджер идет на преобразования, опираясь на объективные требования ситуации (производственные показатели). Предлагаемые реформы должны согласовываться с краткосрочными целями и видением организации.
• Участие. Основной метод привлечения сторонников изменений — участие сотрудников в процессе преобразований. Участие поощряет работников обсуждать проводимые изменения, вступать в контакт с менеджерами, вносить предложения, что способствует повышению их заинтересованности в переменах. При росте участия работников в изменениях наблюдается тенденция уменьшения сопротивления. Необходимо обеспечить участие работников в изменениях до того, как они действительно начинаются.
• Вознаграждение. Поощрения дают работникам ощущение, что изменения означают дальнейший прогресс организации. Полезны как экономические, так и психологические поощрения.
• Безопасность работника. Работники нуждаются не только в достойном дополнительном вознаграждении, но и в сохранении имеющихся выгод. Важно сохранение прав, обеспечиваемых трудовым стажем, возможностей для продвижения и других преимуществ сотрудников.
• Коммуникации и образование. Даже в тех случаях, когда перемены затрагивают лишь одного — двух человек из группы, объединяющей десять работников, всем им необходимо знать о планируемых преобразованиях, что позволяет сотрудникам чувствовать себя в безопасности и поддерживать групповое сотрудничество.
• Работа с системой в целом. Задача менеджмента состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании необходимости организационных изменений, которые позволят обеспечить их участие в преобразованиях и получении определенных выгод.

Основные принципы управления изменениями.

• Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.
• Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
• Проводите эволюционные преобразования.
• Вырабатывайте адекватные (позитивные) стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления.
• Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
• Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
• Рассматривайте процесс изменения организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».
• Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Организационное развитие (ОР) — это систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом и организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований. Его основные цели — повышение качества трудовой жизни, производительности, адаптивности и эффективности организации. ОР предполагает трансформацию убеждений, установок, ценностей, стратегии, структур и практики, направленную на адаптацию компании к конкурентной борьбе, технологическим усовершенствованиям и другим, все ускоряющимся изменениям окружающей среды.

Характеристики концепции организационного развития.

• Гуманистические ценности. Программы ОР основываются на гуманистических ценностях, т.е. позитивных воззрениях на потенциал и стремлении к личностному росту сотрудников организации.
• Использование агентов перемен. Программы ОР обычно предусматривают использование одного или более агентов перемен, роль которых заключается в содействии изменениям, стимулировании и координации преобразований. Агенты перемен могут быть внутренними или внешними, но, как правило, они приглашаются со стороны.
• Разрешение проблем. ОР делает акцент на процесс решения проблем, предусматривает обучение сотрудников идентификации значимых для них трудностей и их устранению. Стандартный подход усовершенствования навыков по разрешению проблем состоит в идентификации сотрудником проблемы, сборе дополнительной информации, корректирующих действиях, оценке результатов и последующих корректировках.
• Практическое обучение. Процесс знакомства участников изменений в форме тренировки с реально возникающими в рабочей среде проблемами называется практическим обучением. Его использование позволяет участникам обсуждать и анализировать собственный непосредственный опыт и вырабатывать на его базе новые знания.
• Интервенции на различных уровнях. Основная цель ОР — построение более эффективных организаций (непрерывные обучение, адаптация к внешней среде и усовершенствования). ОР достигает этой цели, признавая, что проблемы возникают на уровне индивидов, межличностном уровне, групповом, межгрупповом и уровне организации в целом. Общая стратегия ОР заключается в проведении одной или более интервенций, под которыми понимаются структурированные воздействия, направленные на оказание помощи индивидам или группам в повышении эффективности их деятельности.
• Ориентация на конкретные обстоятельства. Организационное развитие обычно описывают как ориентированный на обстоятельства процесс.

Процесс ОР предполагает применение положений поведенческой науки для усовершенствования деятельности организации, длительные усилия, направленные на создание с помощью агентов перемен рабочих отношений сотрудничества. ОР направлено на объединение в эффективную систему четырех элементов — людей, структур, технологии и окружающей среды.

Дистанционное обучение для инвалидов по доступным ценам

Глобализация и организационное поведение

Глобализация мировой экономики, участие организаций в различных формах международной кооперации, стремление компаний к расширению границ своей деятельности и превращению в крупные мультинациональные корпорации выявили новые проблемы организационного поведения, связанные с различием культур. Стало очевидным, что эффективность международного бизнеса во многом зависит от понимания культуры других стран, культурных различий между нациями и способности адаптироваться к ним. В связи с этим возникла необходимость изучения особенностей национальных культур и их влияния на ОП и организационную культуру компаний, разработки подходов и методов повышения межкультурного взаимодействия, культурной адаптации, мотивации, лидерства, принятия решений, управления персоналом в разной культурной среде.

Осознание важности этих проблем происходит и в российском бизнесе. С конца 1990-х гг. успешно работающие российские компании все более активно расширяют международную деятельность и усиливают свое влияние на мировом рынке. Помимо традиционного экспорта сырья, импорта товаров, создания совместных предприятий стали развиваться и такие формы международной кооперации, как участие в акционерном капитале и приобретение контрольных пакетов акций иностранных компаний, открытие филиалов и строительство заводов за рубежом, создание стратегических альянсов и союзов.

Российские корпорации становятся мультинациональными компаниями.

Мультинациональная компания — это многонациональная организация, имеющая предприятия в различных странах, причем каждое из них остается относительно самостоятельным.

На ОП и организационную культуру компании, занимающуюся международным бизнесом, оказывают влияние национальные, социальные, экономические, политические, юридические, этические особенности разных стран.

Социальные факторы характеризуют различный уровень развития человеческих ресурсов в той или иной стране. Производственный персонал, а также менеджеры низшего и частично среднего уровня международных компаний набираются на местах. Это означает, что на организационную культуру будут оказывать влияние такие особенности национальной рабочей силы, как уровень образования, квалификация, профессиональная структура, демографические характеристики (пол, возраст, мобильность) человеческих ресурсов в каждой конкретной стране. Например, для России характерен высокий уровень образования и квалификации персонала наряду с низким уровнем оплаты труда, что является привлекательным для деятельности иностранных компаний.

Этические факторы характеризуют различия в трудовой этике работников разных стран, отношение в организации к женщинам, социальным группам и меньшинствам, что оказывает существенное влияние на нормы поведения и взаимоотношения между сотрудниками компании.

Дата добавления: 2014-01-07