Експертна влада - виконавець вірить, що керівник має спеціальні знання, які дозволять задовольнити потребу. Вплив через розумну віру

4. Еталонна влада (влада приклада) - характеристики або властивості керівника є настільки привабливими для виконавця, що останній хоче бути схожим на керівника. Вплив за допомогою харизми -визначається ототожненням виконавця з лідером або симпатією до нього, а також потребою виконавця у приналежності та повазі. Харизма - це влада, побудована не на логіці або традиції, а на силі особистих якостей та здібностей лідера. Виконавець може вірити, що в нього багато спільного з лідером. Підсвідомо виконавець очікує на те, що підпорядкування зробить його схожим на лідера або викликає до нього повагу.

Характеристики харизматичних особистостей:

1) енергійність -. ці особистості випромінюють енергію і заряджають нею оточуючих

2) респектабельна зовнішність - харизматичний лідер не обов'язково красивий, але привабливий, має гарну поставу та чудово тримається;

3) незалежність характеру - у своєму прагненні до добробуту та поваги (у їхньому розумінні) такі люди не покладаються на інших;

4) добрі ораторські здібності – вони вміють говорити та здатні до міжособистого спілкування.

5) сприйняття захоплення своєю особистістю - комфортно почувають себе, коли інші відкрито захоплюються ними.

6) гідна й впевнена манера триматися - виглядають зібраними та вдають, що володіють ситуацією.

5. Законна влада - виконавець вірить, що керівник має право віддавати наказ, і що його обов’язок - підкорятися наказу.

По мірі того, як здібності виконавця наблизилися до здібностей керівника, виникла необхідність у пошуку більш складних способів впливу. Дві форми впливу, що можуть спонукати виконавця до активного співробітництва — це переконання й участь..

Одним з найефективніших способів впливу є переконання — ефективна передача своєї точки зору. Керівник, який впливає шляхом переконання, не каже виконавцеві, що треба зробити — керівник «продає» виконавцеві те, що потрібно зробити. Використовуючи переконання, керівник ніби припускає, що виконавець має якусь частину влади, яка може зменшити можливість керівника діяти. Недоліком такого впливу є повільний вплив і невизначеність. Щоб переконати кого-небудь у чому-небудь, потрібно більше часу і зусиль, чим видати наказ, підкріплений владою, заснованою на примусі, традиції або харизмі.

Вплив через участь йде навіть далі, ніж переконання у визнанні влади і здібностей виконавця. Керівник не робить ніяких зусиль, щоб нав'язати виконавцеві свою волю або навіть думки, керівник просто спрямовує його зусилля та сприяє вільному обміну інформацією. цей підхід потрібно використовувати тільки в тих випадках, коли такі потреби як влада, компетентність, успіх або самореалізація є активними мотивуючими факторами.

10.3 Теорії лідерства

Відповідно до теорії великих людей, найкращі з керівників мають визначений набір загальних для всіх особистих якостей. Розвиваючи цю думку, можна стверджувати, що якби ці якості були б виявлені, люди могли б навчитися виховувати їх у собі й тим самим ставати ефективними керівниками. Деякі з цих характерних рис — це рівень інтелекту і знання, респектабельна зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальне походження й економічне становище, високий ступінь впевненості у собі. Комплексний огляд досліджень в області лідерства призвів до суперечливих результатів. Лідери, як правило, відрізнялися інтелектом, прагненням до знань, надійністю, відповідальністю, активністю, соціальною участю і соціально-економічним статусом. Однак в різних ситуаціях ефективні керівники виявляли різні особисті якості, тому «людина не стає керівником тільки завдяки тому, що вона має деякий набір особистих властивостей».

Поведінковий підхід створив основу для класифікації стилів керівництва або стилів поведінки. Це стало серйозним внеском у розуміння складностей лідерства. Відповідно до поведінкового підходу до лідерства, ефективність визначається не особистими якостями керівника, а скоріше його манерою поведінки стосовно до підлеглих. Стиль керівництва в контексті керування — це звична манера керівника поводитися з тими людьми, які працюють під його управлінням.

Автократичний лідер у керуванні авторитарний. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язати свою волю виконавцям, і в разі потреби без коливань це робить. Автократ навмисно звертається до потреб більш низького рівня у своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони існують. Дуглас Макгрегор, відомий вчений в області лідерства, назвав переконання автократичного керівника стосовно працівників теорією «X». Відповідно до теорії «X»:

1. Люди споконвічно не люблять працювати і за найменшої нагоди уникають роботи.

2. У людей немає честолюбства, вони намагаються позбутися відповідальності, надаючи перевагу ситуації, коли ними керують.

3. Більше всього люди прагнуть захищеності.

4. Щоб змусити людей працювати, необхідно застосовувати примус, контроль і погрозу покарання.

На основі таких вихідних припущень, автократ звичайно якнайбільше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень. Автократ також ретельно керує всією роботою в межах своєї компетенції і використовує психологічний тиск, щоб забезпечити виконання роботи.

Прихильний автократ – це автократ, який уникає негативного примусу, а замість цього використовує винагороду. Хоча керівник продовжує залишатися авторитарним, прихильний автократ піклується про настрій і добробут підлеглих. Він може навіть піти на заохочення їхньої участі у плануванні завдань. Але при цьому керівник зберігає за собою фактичну владу приймати і виконувати рішення. І яким би прихильним не був цей керівник, він простирає свій автократичний стиль далі, структуруючи завдання і нав'язуючи неухильне дотримання величезної кількості правил, які жорстко регламентують поведінку співробітника.

Уявлення демократичного керівника про працівників відрізняються від уявлень автократичного керівника. Макгрегор назвав їх теорією «Y»:

1. Праця — процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тільки приймуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.

2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль.

3. Залучення є функцією винагороди, пов'язаної з досягненням мети.

4. Здатність до творчого вирішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.

Завдяки цим припущенням, демократичний керівник віддає перевагу тим механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреби в приналежності, високій меті, автономії і самовираженні. Справжній демократичний керівник уникає нав'язування своєї волі підлеглим.

Оскільки демократичний лідер припускає, що люди мотивовані потребами більш високого рівня — у соціальній взаємодії, успіхах і самовираженні, — він намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими. У дечому керівник намагається створити ситуацію, у якій люди до деякої міри самі мотивують себе, тому що їхня робота сама є винагородою. Демократичний керівник також сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що вони повинні бути готовими вирішувати велику частину проблем, не очікуючи схвалення або допомоги. При цьому докладається багато зусиль у створення атмосфери відкритості і довіри з тим, щоб якби підлеглим знадобилася допомога вони могли б звернутися до керівника. Для цього керівник організує двостороннє спілкування і відіграє провідну роль. Він намагається навчити підлеглих вникати в проблеми організації, видавати їм адекватну інформацію і показує, як знаходити й оцінювати альтернативні рішення.

Класифікувати стилі керівництва можна шляхом порівняння автократичного і демократичного підходів. Ренсіс Лайкерт і його колеги у Мічиганському університеті розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю праці із групами з низькою продуктивністю в різних організаціях. Вони вважали, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно до теорій «X» і «Y» МакГрегора, керівники груп з високою і низькою продуктивністю класифікувалися за підходами, які знаходилися в межах від однієї крайності — зосереджені на роботі (теорія «У»), до іншої — зосереджені на людині (теорія «Y»).

На додаток до припущень у рамках теорії «Х», прихильники автократичного й орієнтованого на роботу методу затверджують, що:

1. Автократичний стиль керівництва, особливо прихильна автократичність, ефективніші оскільки підкріплюють одноособову владу керівника й тим самим збільшують можливості впливу на підлеглих, спонукання їх до досягнення цілей організації.

2. Зосередження на роботі дає максимальну продуктивність, тому що керівник може багато чого зробити для підвищення ефективності праці, у той час як змінити людську натуру він неспроможний.

На додаток до припущень у рамках теорії «Y», прихильники демократичного, орієнтованого на людину стилю керівництва вважають, що:

1. Якщо не прийняти вчасно міри, то влада виконавця може збільшитися до такого ступеня, що підірве вплив керівника і створить в організації додаткові проблеми.

2. Орієнтований на людину підхід забезпечує максимальну продуктивність тому, що безпосередні виконавці більш здатні налагодити її для досягнення найбільшої ефективності. Ефективність, штучно нав'язана експертами зверху, часто зустрічає такий опір, що зводяться нанівець всі переваги від неї. Крім того, орієнтований на людину стиль керівництва збільшує задоволення співробітників.

Нижче коротко викладені отримані в дослідженнях висновки про співвідношення задоволеності, стилю керівництва і продуктивності:

1. У багатьох ситуаціях демократичний й орієнтований на людину стиль не призводить до більшої задоволеності.

2. У ситуаціях, коли виконавці діють на рівні більш низьких потреб, демократичний стиль може зменшити ступінь задоволення. Участь працівників у прийнятті рішень впливає на задоволення співробітників на більш високому ієрархічному рівні, ніж звичайні робітники.

3. Високий ступінь задоволення знижує плинність кадрів, прогули і виробничі травми. Однак низька плинність кадрів не обов'язково свідчить про високий ступінь задоволеності.

4. Більш високий моральний настрій і велике задоволення роботою не завжди підвищують продуктивність.

Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник, орієнтований на задачу, піклується про проектування задачі і розробку системи винагород для підвищення продуктивності праці. На противагу цьому, найпершою турботою керівника, зосередженого на людині, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом удосконалювання людських взаємин. Керівник, зосереджений на людині, робить акцент на взаємодопомозі, дозволяє працівникам максимально приймати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки і встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він активно бореться з недоліками підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їх професійне зростання.

Класифікація стилів лідерства була розроблена в університеті штату Огайо. Висновки Лайкерта і роботи МакГрегора надали могутнього імпульсу використанню стилю керівництва, побудованого на участі працівників у прийнятті рішень. Група в університеті Огайо розробила систему, відповідно до якої поведінка керівника класифікувалася за двома параметрами: за структурою й увагою до підлеглих. Відповідно до цієї точки зору, керівники можуть впливати на людей своєю поведінкою. Структура передбачає таку поведінку, коли керівник планує й організує діяльність групи і свої взаємини із нею. Увага до підлеглих передбачає поведінку, яка орієнтована на потреби вищого рівня, будуючи взаємини на основі довіри, поваги, тепла і співпраці між керівником і підлеглими.

Було виявлено, що люди можуть поводитися з різним ступенем уваги до підлеглих і структурування проблем; чотири можливих комбінації цих елементів у керівництві представлені на Рис. 2.

Управлінські ґратки. Розроблена в університеті штату Огайо концепція була модифікована і популяризована Блейком і Мутоном, які побудували ґратки (схему), що включала 5 основних стилів керівництва. Як показано на Рис.3, вертикальна вісь цієї схеми ранжує «піклування про людину» за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує «піклування про виробництво» також за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блейк і Мутон описують середні і чотири крайні позиції ґраток, як:

Рис. 2. Комбінації відмінностей стилів керівництва з класифікації університету Огайо.

1.1 — страх перед бідністю - з боку керівника потрібно лише мінімальне зусилля, щоб домогтися такої якості роботи, яка дозволить уникнути звільнення.

1.9 — гольф-клуб - к ерівник зосереджується на гарних, теплих людських взаєминах, але мало піклується про ефективність виконання завдань.

9.1 — влада — підпорядкування - керівник піклується про ефективність виконуваної роботи, але звертає мало уваги на моральний настрой підлеглих.

5.5 — організаційне управління(«золота середина») - керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою.

9.9 — команда (групове управління) - завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність.

Блейк і Мутон виходили з того, що найефективнішим стилем керівництва — оптимальним стилем — була поведінка керівника в позиції 9.9.

Рис. 3.Управлінські ґратки.

10.4 Ситуаційні підходи до ефективного лідерства

Ситуаційна модель керівництва Фідлера стала важливим внеском у подальший розвиток теорії лідерства, оскільки виявила три фактори, які впливають на поведінку керівника. Цими факторами є:

1. Відносини між керівником і членами колективу Це лояльність, яка виявляється підлеглими, їхня довіра до свого керівника і привабливість особистості керівника для виконавців.

2. Структура задачі. Це звичність задачі, чіткість її формулювання і структуризації, а не розпливчастість і неструктурованість.

3. Посадові повноваження. Це — обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороду, а також рівень підтримки керівника формальною організацією.

Щоб визначити особисті якості керівника, Фідлер провів опитування. Він звертався до конкретних працівників і просив них дати портрет гіпотетичного колеги, чиї особисті якості були б для них найменш привабливими (найменш привабливий колега — НПК), з яким би їм менш за все хотілося працювати. Згідно до Фидлера менеджери, які отримали високий рейтинг за критерієм НПК, будують свої відносини з колегами на особистій основі і взаємодопомозі, а хто має низький рейтинг — зосереджуються на задачі і піклуються про виробництво.

Відносини між керівником і членами колективу можуть бути гарними і поганими, задача може бути структурована і неструктурована, а посадові повноваження керівника можуть бути значними або малими. Різні сполучення цих трьох ситуаційних змінних можуть дати вісім потенційних стилів керівництва. Керівник, орієнтований на задачу, або НПК із низьким рейтингом, найбільш ефективні в ситуаціях 1,2,3,8, у той час як керівники, орієнтовані на людські відносини, або НПК із високим рейтингом, найкраще працюють у ситуаціях 4,5,6. У ситуації 7 добре працюють керівники обох типів.

З восьми потенційних ситуацій перша є найбільш сприятливою для керівника. У ній задача добре структурована, посадові повноваження великі, а відносини між керівником і підлеглими також гарні, що створює максимальну можливість для надання впливу. На противагу цьому, ситуація 8 — найменш сприятлива, тому що посадові повноваження невеликі, відносини з підлеглими погані і задача не структурована. Цікаво, що результати досліджень Фідлера показують, що найефективнішим стилем керівництва в обох цих крайніх випадках буде орієнтація на задачу. Цю удавану непослідовність можна пояснити за допомогою логіки.

Рис. 4. Зміна стилю ефективного керівництва в залежності від ситуації.

Ще однією ситуаційною моделлю лідерства є теорія «шлях — мета», розроблена Робертом Хаусом, основні елементи якої запозичені з мотиваційної теорії очікування.

Згідно до цієї теорії, поведінка керівника приймається підлеглими у тій мірі, у якій вони розглядають її як джерело безпосереднього або майбутнього задоволення. Поведінка керівника буде мотивуючою у тому ступені, у якому вона забезпечує задоволення потреб підлеглих залежно від рівня ефективності їх роботи, забезпечує навчання, керівництво, підтримку та винагороди, необхідні для ефективної робочої діяльності

Хаус у своїй моделі розглядає такі стилі керівництва: стиль підтримки, інструментальний, партисипативний (заохочувальний) та орієнтований на досягнення стиль. Стиль підтримки аналогічний стилеві, орієнтованому на людину або на людські відносини. Інструментальний стиль аналогічний стилеві, орієнтованому на роботуабо на задачу.

Стиль, що заохочує участь (партисипативний, від participation), характеризується тим, що керівник ділиться наявною у нього інформацією зі своїми підлеглими і використовує їхні ідеї та пропозиції для прийняття рішень. Стиль, орієнтований на досягнення, характеризується постановкою перед підлеглими складних цілей та вимогою повної віддачі від підлеглих для їх досягнення.

Поль Херсі і Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, що вони назвали теорією життєвого циклу, відповідно до якої найефективніші стилі лідерства залежать від «зрілості» виконавців. Згідно Херсі і Блашпара, поняття зрілості не є постійною якістю особи або групи, а скоріше характеристикою конкретної ситуації. Іншими словами, у залежності від виконуваної задачі, окремі особи і групи виявляють різний рівень «зрілості». Відповідно, керівник може змінювати і свою поведінку в залежності від відносної зрілості особи або групи. Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення мети, здатність нести відповідальність за поведінку, а також досвід минулої роботи над дорученими завданнями.

Рис.5. Ситуативна модель керівництва Херсі і Бланшара,

Як показано на Рис.5., існує чотири стилі лідерства, які відповідають конкретному рівню зрілості виконавців: віддавати вказівки, «продавати», брати участь, делегувати. Перший стиль S1 вимагає, щоб керівник більшою мірою був орієнтований на задачу і меншою — на людські відносини. Цей стиль називається «давати вказівки»; він підходить для підлеглих з низьким рівнем зрілості (Ml). Тут цей стиль цілком доречний тому, що підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретну задачу, і їм потрібні відповідні інструкції, керівництво і суворий контроль.

Другий стиль S2 — «продавати» — передбачає, що стиль керівника однаковою мірою орієнтований і на задачу, і на відносини. У цій ситуації підлеглі хочуть прийняти відповідальність, але не можуть, тому що мають середній рівень зрілості (М2). Таким чином, керівник вибирає поводження, орієнтоване на задачу, щоб давати конкретні інструкції підлеглим щодо того, що і як треба робити. У той же час керівник підтримує їхнє бажання й ентузіазм виконувати завдання під свою відповідальність.

Третій стиль S3 характеризується помірковано високим ступенем зрілості (М3). У цій ситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання. Для керівника більш прийнятним буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому що підлеглі знають, що і як треба виконувати та не потрібують конкретних вказівок.

Четвертий стиль S4 характеризується високим ступенем зрілості (М4). У цій ситуації підлеглі і можуть, і хочуть нести відповідальність. Тут найбільше підходить стиль делегування, а поведінка керівника може сполучати низький ступінь орієнтованості на задачу і на людські відносини. Цей стиль доречний у ситуаціях зі зрілими виконавцями, тому що підлеглі знають, що і як робити. В результаті керівник дозволяє підлеглим діяти самим: їм не потрібні ані підтримка, ані вказівки, тому що вони здатні робити все це самі по відношенню друг до друга.

Ще одною ситуативною моделлю керівництва стала модель, розроблена Віктором Врумом і Филипом Йєттоном. Модель прийняття рішень керівником Врума - Йєттона зосереджує увагу на процесі прийняття рішень. На думку авторів моделі, існує п'ять стилів керівництва, які може використовувати керівник залежно від того, якою мірою підлеглим дозволено брати участь у прийнятті рішень.

Ці п'ять стилів представляють континуум, починаючи з автократичного стилю прийняття рішень (AI і All), потім йде консультативний (КI і КІІ), і, нарешті, завершується груповою участю (ГII). Застосування кожного з цих стилів залежить від характеристик ситуації або проблеми.

Щоб допомогти керівникам оцінити ситуацію, Врум і Йєттон розробили сім критеріїв, за якими оцінюється ситуація «підлеглі — керівник», а також модель дерева рішень. Ці критерії наведені в таблиці. Кожен критерій перетворюється в питання, яке керівник задає собі при оцінці ситуації. Перші три питання відносяться до якості рішення, а останні чотири — до факторів, що обмежують згоду підлеглих.

Щоб визначити, який з цих п'яти стилів підходить до конкретної ситуації, керівник використовує дерево рішень. Починаючи з лівої сторони моделі, керівник відповідає на кожне питання, знаходить у такий спосіб критерій проблеми і, у кінцевому рахунку, підбирає відповідний стиль керівництва.

А1. Ви самі вирішуєте проблему або приймаєте рішення, використовуючи наявну у вас на даний момент інформацію. АII. Ви одержуєте необхідну інформацію від своїх підлеглих і потім самі вирішуєте проблему. Одержуючи інформацію, ви можете сказати або не сказати своїм підлеглим, у чому полягає проблема. Роль ваших підлеглих у прийнятті рішень — надання необхідної інформації, а не пошук або оцінка альтернативних рішень. КI. Ви викладаєте проблему індивідуально тим підлеглим, кого це стосується, і вислухуєте їхні ідеї і пропозиції, але не збираєте їх разом в одну групу. Потім ви приймаєте рішення, що враховуєабо не враховує думку ваших підлеглих. КII. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих, і весь колектив вислухує всі ідеї і пропозиції. Потім ви приймаєте рішення, що враховує або не враховує інтереси ваших підлеглих. ГII. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих. Усі разом ви знаходите й оцінюєте альтернативи і намагаєтеся дійти згоди (консенсусу) відносно вибору альтернативи. Ваша роль схожа з координатором. Ви не намагаєтеся вплинути на групу, щоб вона прийняла «ваше» рішення, а хочете прийняти і виконати будь-як рішення, яке вся група вважатиме найбільш прийнятним.

Критерії проблеми за моделлю Врума—Йєттона

1. Значення якості рішення. 2. Наявність достатньої інформації або досвіду у керівника для ухвалення якісного рішення. 3. Ступінь структурованості проблеми. 4. Значення згоди підлеглих з цілями організації і їхньої причетності для ефективного виконання рішення. 5. Визначена на підставі минулого досвіду імовірність, що автократичне рішення керівника одержить підтримку в підлеглих. 6. Ступінь мотивації підлеглих досягти цілей організації, якщо вони виконають задачі, сформульовані при викладі проблеми. 7. Ступінь імовірності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи.

Дата добавления: 2014-01-07