Переходной период

В процессе организационного проектирования или реализации оргпроекта на практике каждому руководителю необходимо помнить, что должен пройти определенный переходной период, в течение которого у работников происходит перестройка сознания, изменение стереотипов, отход от прежнего типа поведения. Этот процесс значительно затягивается, если руководитель не разработал совокупность приемов и способов решения новых проблем, основанную на видении будущего (её часто называют новым поведенческих набором). Без этого любой процесс оргпроектирования и внедрение его результатов на практике будут неэффективны, так как старый поведенческий набор уже не работает, а новый еще не создан или не усвоен работниками.

В процессе организационного проектирования и реализации оргпроекта люди хотят представить себя в новой организации или обновленном подразделении. Они стараются предвидеть, кто будет оказывать наибольшее влияние на принятие решений, у кого будет власть, на основе чего и как будет осуществляться развитие подразделения, как будет распределяться вознаграждение и т.п. Кроме того, люди должны уметь представить себя в новых ролях и другой политической среде, имеющей иные ценности, нормы, другую стратегию, в условиях новых взаимоотношений между работниками и руководителями разных уровней. Другими словами, в видение нового должна быть встроена вся система взаимодействия " организация - управление - политика - культура" организации и её подразделений, аппаратов управления.

Руководителям, участвующим в разработке организационных проектов, необходимо постоянно работать над новым видением организации, где бы они хотели работать. Это требование обусловлено тем, что, как правило, ни у кого из этих руководителей не бывает целостного представления о такой организации, подразделениях, аппаратах управления, и поэтому они должны постоянно работать над этим.

Чрезвычайно важно выработать набор приоритетов, среди которых могут быть, например, такие, как создание нового эффективного управления с элементами количественного анализа, прогнозами, моделированием деятельности организации, использованием финансовых оценок, делегированием полномочий на нижние уровни управления и т.д. [39].

Роль личного видения нового в процессе разработки оргпроекта для каждого руководителя чрезвычайно велика, но также очень важным является способность изобразить будущее, умение описать его другим людям так, чтобы они поверили в его проекты и захотели помочь их реализовать.

Здесь следует отметить, что руководители организаций, в основном, решают организационные, финансовые, плановые, технические, маркетинговые, кадровые и другие вопросы, которые очень конкретны и не ведут к формированию нового видения. Поэтому руководителям и разработчикам оргпроектов необходимо давать возможность пофантазировать, использовать интуитивные догадки, применять эвристические методы для поиска новых организационных решений. Это позволит сформировать достаточно большой творческий потенциал для формирования видения нового у работников организаций, подразделений, аппаратов управления.

Большую помощь в формировании нового видения может оказать

подготовка публикаций в журналах, газетах, рекламных материалах или других средствах массовой информации о том, какой будет организация через несколько лет, и чем она будет отличаться от существующей.

Такая публикация поможет руководителю, участвующему в оргпроектировании, более четко сформулировать свои взгляды и предложения, а сторонникам и оппонентам проекта подготовить свои аргументы.

Руководители отвечают за выработку видения нового, а оно, в свою очередь, дает энергию всем подразделениям организации для движения в будущее. Эта энергия обусловлена желанием повысить эффективность деятельности организации, созданием атмосферы взаимного доверия в подразделениях, созданием духа команды. В таком случае работники доверяют руководителям, которые учитывают их потребности и интересы, а руководители предоставляют работникам возможность сотрудничать с ними во имя успехов организации.

Система создания атмосферы доверия в организациях и подразделениях при разработке нововведений может включать:

1. Демонстрацию руководителем собственной приверженности процессу изменений и понимание работниками своей важной роли в процессе нововведений.

2. Наличие эффективных двухсторонних коммуникаций между руководителями и подчиненными. Неточная и несвоевременная информация может ослабить у подчиненных процесс формирования доверия процессу перемен.

3. Обеспечение непосредственного и самого активного участия работников организаций в процессе изменений. Как правило, те, кто имеют власть и необходимые ресурсы, стараются создать временные структуры и найти средства, чтобы иметь возможность оказывать влияние на ход и результаты перестроек. Высшие руководители часто стремятся ускорить начало и окончание этого процесса. Создаются специальные группы, приглашаются консультанты для того, чтобы найти причины низкой эффективности деятельности. Однако вся эта работа очень часто проводится без участия работников реорганизуемых организаций. В это же время эти работники строят различные предположения, в коллективах циркулируют самые невероятные слухи. Организация на многие месяцы выбивается из нужного ритма работы и "повисает" в переходном состоянии.

Рационально организованный процесс внедрения оргпроекта - планирования и реализации нововведений должен включать работу как руководителей всех уровней, консультантов, так и рядовых работников. Здесь следует отметить, что вовлечение в этот процесс руководителей высших уровней управления должно быть строго обязательным. Этого требует так называемый принцип первого руководителя, который гласит, что если первый руководитель не заинтересован и не участвует в разработке и осуществлении перемен, вся проведенная работа по организационному проектированию оказывается никому не нужной.

Очень важной стратегией планирования и внедрения нововведений является повышение квалификации руководителей разных уровней управления также с обязательным участием первого руководителя организации. В некоторых зарубежных фирмах этот вид повышения квалификации называется мастерской стратегического мышления. Она построена таким образом, чтобы помочь обучающимся в ней руководителям проникнуться духом необходимости и возможности перемен, а также дать необходимый объем знаний, умений, навыков для осуществления важнейших нововведений в организации.

При разработке оргпроекта и внедрении его результатов исследователи рекомендуют руководителям.

1. Управлять собственной перестройкой. Руководитель организации не в состоянии распространять в ней нововведения до тех пор, пока сам не пройдет через стадии переходного периода. Это обусловлено тем, что руководители требуют участия в перестройках начальников высшего уровня, но сами стараются избегать участия в этом процессе или становятся в позу наблюдателей и даже критиков проводимых работ. Эти руководители "еще тогда говорили", "предупреждали", "останавливали", "советовали не торопиться", "рекомендовали идти другим путем" и т.п. Такие руководители нам хорошо знакомы из политической жизни нашей страны и практики перестройки многих организаций.

2. Подкреплять участие руководителя в процессе перестройки поддержкой подчиненных, единомышленников, а также доброжелательных критиков. Попытки руководителей провести перестройку в одиночку, как правило, никогда не дают того результата, на который они рассчитывали.

3. Руководители, пришедшие в организацию со стороны, часто не знают истории и традиций организации, ее наиболее известных специалистов, её культуры и т.п. Поэтому они могут просто не понимать чувств старых работников. Такие руководители должны уделять очень много внимания созданию системы поддержки для внедрения нового при очень бережном отношении к ценностям, традициям и культуре организации.

4. Нельзя чересчур торопить внедрение нововведений, следует учитывать психодинамику перемен. Нужно всегда помнить, что работники должны привыкнуть к идеям перестройки, осознать их необходимость, увидеть главные пути совершенствования организационной, информационной, социальной и других видов структур, рационализации управленческих процессов, процедур, операций, понять, что будет получено в результате, выработать приверженность новому. Только тогда они будут сознательно работать над внедрением нового. В противном случае руководитель вместо помощников может получить ярых противников своим начинаниям.

5. Должна быть обеспечена поддержка перестройки группой руководителей высшего уровня управления. Руководитель, организующий работы по рационализации, остро нуждается в поддержке группы единомышленников на высшем уровне управления. Если такой группы нет и у него нет такой поддержки, то его шансы на успех будут очень малы.

Одним из важных условий эффективной работы по организаци-онному проектированию является предоставление членам высшего руководства времени, необходимого для изменения собственного сознания. Руководители высшего уровня заняты решением текущих вопросов и редко располагают временем для обсуждения актуальных проблем перестройки, так как их работа не приспособлена для долгих раздумий и переживания сложных эмоций. Кроме того, практика показывает, что чем выше уровень руководителя, тем труднее он воспринимает чужие идеи, становится их сторонником и участником проработки, тем труднее идет на внедрение этих разработок в деятельность организации.

6. Обеспечить приверженность перестройке у работников всей организации. В связи с тем, что далеко не все работники реформируемого организации станут сторонниками новых идей и новых проектных решений, важным принципом является обеспечение приверженности новым идеям у такого числа её работников, которое могло бы оказать решающее влияние на процесс разработки и внедрения нововведений. Такую группу можно условно назвать критической группой данной организации. Именно при достижении определенной численности и авторитетности группы сторонников нововведений в коллективе происходит перелом в пользу проведения перестройки. При этом важна увязка новых ценностей, норм, традиций, историй и мифов, представляющих новую культуру, со временем, необходимым для того, чтобы работники могли пройти через планируемые изменения.

Рассмотренные принципы относятся к наименее осязаемым, но наиболее сложным и требующим особого искусства при внедрении нововведений в организации. Они в наименьшей степени поддаются управлению в процессе преобразований. При этом следует всегда иметь в виду, что в процессе разработки и внедрения оргпроекта приверженность к новому видению и мобилизация работников не наступят до тех пор, пока не появятся признаки достижения успеха.

Иногда предлагают следующие процедуры, которые должен выполнить руководитель, проводящий перестройку.

1. Подвести итоги. Резюме - это сжатая история прошлого. Следует обобщить определенный период. Здесь должны быть и существо дела, и объективные факты, и надежды, и мечты участников, ровно как и средства их достижения. Резюме, чтобы создать чувство подведения итогов, необязательно должно быть правдивым, но в любом случае - правдоподобным.

2. Обосновать изменения. Следует привести существенную причину для принятия чего-либо нового. Обоснование должно нести в себе утверждение, почему данное изменение необходимо или желательно, почему оно необходимо или желательно именно сейчас.

3. Создать преемственность между прошлым и будущим. Поскольку революционные изменения всегда встречают сильное сопротивление, надо мотивировать изменения, обещая, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме. Должны быть сделаны некоторые приготовления, чтобы "оплакать" потерю старых ценностей. Для управления изменениями нужно либо принять эту задачу, либо поручиться за то, что никто в противном случае не выживет.

4. Восхвалять прошлое. Нельзя уйти от содержащего ценности курса действий без того, чтобы не отмечать, не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности [ 10 ].

Рассмотренные проблемы относятся к наиболее сложным и требующим особого искусства управления при своем решении. Организационное проектирование и внедрение его результатов – это не только изменение позиций и поведения отдельных людей и коллективов. Необходимо изменить роли, неформальные и формальные связи, взаимоотношения и т.п. Другими словами, руководитель, проводящий перестройку, становится социальным архитектором, который использует социальные отношения и структуры в качестве инструментов для проектирования новых организаций, подразделений, аппаратов управления. При этом необходимо оценить ограничения и возможности, вытекающие из прошлого, и согласовать с ними требования будущего.

Дата добавления: 2014-01-07