Зовнішні та внутрішні фактори політики менеджменту персоналу

Наприклад, політика менеджменту персоналу має враховувати необхідність безумовного виконання передбачених Конституцією прав і обов’язків громадян у сфері праці, дотримання роботодавцями та кожним працівником положень законів про працю, типових правил внутрішнього трудового розпорядку та інших документів, які регулюють соціально-трудові відносини. Тому політика менеджменту персоналу певною мірою залежить від ступеню жорсткості або гнучкості національного трудового законодавства стосовно окремих процедур технології менеджменту персоналу. Зокрема, це стосується найму, оцінювання, оплати праці та звільнення персоналу. Наприклад, заборона нормативними актами деяких країн використовувати тести при прийомі на роботу звужує можливості працівників служб управління персоналом та лінійних керівників в профорінтаційниій та іншій роботі.

Важливого значення набуває також врахування ситуації на ринку праці, в межах якого потрібно аналізувати наявність конкуренції між претендентами на вакантні робочі місця, джерел комплектування робочої сили, її професійний та кваліфікаційний склад тощо.

Серед внутрішньофірмових факторів найсуттєвішими є вимоги виробництва, стратегія й цілі розвитку організації, їх часова перспектива та ступінь конкретизації. Наприклад, організація, яка націлена на швидке отримання прибутку, а потім таке ж швидке згортання виробництва, буде інакше будувати свою політику стосовно персоналу, ніж організація, зорієнтована на постійне розгортання та розширення виробництва.

Вплив умов виконання роботи в організації пояснюється тим, що працівників може приваблювати, або відштовхувати робота залежно від: місцезнаходження робочих місць, взаємодії з іншими працівниками в ході виконання роботи, ступеня свободи при вирішенні завдань, ступеня шкідливості роботи для здоров’я, ступеня необхідних фізичних і психічних зусиль тривалості та структурованості роботи тощо.

Від ступеня привабливості для працівників виконуваної роботи залежить зміст спеціальних програм залучення та утримання працівників в організації, які формуються менеджерами з персоналу.

3. Напрями реалізації стратегії та політики менеджменту персоналу

Механізм реалізації політики менеджменту персоналу – це система планів, норм і нормативів, правил, традицій, процедур та комплекс організаційних, адміністративних, соціальних, економічних та інших заходів, направлених безпосередньо на підбір кадрів, їх розміщення, використання, профнавчання, мотивацію, просування тощо Тому не можна вважати, що зміст політики менеджменту персоналу обмежується найманням на роботу (аналіз робіт, розробка вимог до виконавців, вибір джерел поповнення кадрів тощо), а стосується значно ширшого кола проблем та завдань, які випливають з сукупності сфер, підсистем та функцій менеджменту персоналу в організації.

На першому рівні узагальнення прийнято виокремлювати три сфери менеджменту персоналу, стосовно яких розробляється політика.

Рис. 2.2. Сфери менеджменту персоналу організації

На другому рівні узагальнення в системі менеджменту персоналу виокремлюють наступні підсистеми та функції лінійного та функціонального управління [8, с. 92-94], стосовно яких розробляється політика:

1. Підсистема планування та маркетингу персоналу (розробка стратегії та політики управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організація кадрового планування, планування і прогнозування потреби в персоналі, організація реклами, підтримання взаємозв¢зку з зовнішніми джерелами, які забезпечують організацію кадрами).

2. Підсистема найму і обліку персоналу (організація найму персоналу, організація співбесід, оцінки, відбору і прийому персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень і звільнень персоналу, управління зайнятістю персоналу, діловодство).

3. Підсистема трудових відносин (аналіз і регулювання групових і особистісних відносин, аналіз і регулювання відносин керівництва, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, дотримання етичних норм і взаємовідносин, управління взаємодії з профспілками, розгляд скарг і претензій, управління стабільністю трудового колективу, аналіз плинності кадрів, планування виходу на пенсію).

4. Підсистема використання персоналу (розстановка персоналу, розробка посадових інструкцій, регламентація роботи, контроль за трудовою дисципліною).

5. Підсистема управління умовами праці (дотримання вимог психофізіології праці, дотримання вимог ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорона праці і техніки безпеки, охорона оточуючого середовища, воєнізована охорона організації і окремих посадових осіб).

6. Підсистема розвитку персоналу (професійна орієнтація персоналу, професійна підготовка персоналу, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, введення в посаду, адаптація нових працівників, оцінювання кандидатів на вакантну посаду, поточне періодичне оцінювання кадрів, організація раціоналізації і винахідництва, реалізація ділової кар’єри і службово-професійного просування, організація роботи з кадровим резервом).

7. Підсистема мотивації поведінки персоналу (управління мотивацією поведінки персоналу, тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в прибутку і капіталі, розробка форм морального заохочення, організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом).

8. Підсистема соціального розвитку (організація харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвиток культури і фізичного виховання, забезпечення охорони здоров»я і відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами і стресами, організація соціального страхування, організація забезпечення продуктами харчування і товарами народного вжитку).

9. Підсистема розвитку оргструктур управління (аналіз діючої оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління, розробка штатного розпису, формування нової оргструктури управління, розробка і реалізація рекомендацій по розвитку стилю і методів управління).

10. Підсистема правового забезпечення (дотримання трудового законодавства в трудових відносинах, узгодження розпорядчих документів по управлінню персоналом, проведення консультацій з правових питань).

11. Підсистема інформаційного забезпечення (статистичний облік персоналу, інформаційне і технічне забезпечення управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації).

12. Підсистема організації праці (нормування праці, організація і обслуговування робочих місць).

13. Підсистема лінійного управління (управління організацією в цілому, управління окремими функціональними та виробничими підрозділами).

Крім того, що політика формується стосовно кожної сфери, підсистеми та функції менеджменту персоналу, вона формується також стосовно усіх працівників організації в цілому (в такому випадку вона носить загальний характер), та стосовно окремих підрозділів, функціональних професійних груп та категорій персоналу (в такому випадку вона має частковий характер).

Таким чином, на думку Маслова Є.В., політика менеджменту персоналу формує:

— вимоги до робочої сили на стадії її наймання (щодо статі, віку, стажу, рівню спеціальної підготовки і т.п.);

— відношення до "капіталовкладень" у робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвитоктих чи інших сторін зайнятої робочої сили;

— відношення до стабілізації колективу (усьогочи певноїйого частини);

— відношення до характеру підготовки нових працівників на підприємстві, її глибини і широти, а також до перепідготовки кадрів;

— відношення до внутрішньофірмового руху кадрів тощо

4. Принципи стратегії та політики менеджменту персоналу

Кожна фірма розробляє свої власні принципи політики.менеджменту персоналу. Так в фірмі IBM до принципів менеджменту персоналу відносяться:

До загальних принципів формування політики менеджменту персоналу, характерних для більшості фірм можна віднести: науковість (використання сучасних наукових розробок у сфері управління працею, кадрами та соціально-демографічними процесами для забезпечення найвищого соціально-економічного ефекту); справедливість; комплексність та системність (охоплення усіх сфер роботи з персоналом та врахування взаємозв’язку та взаємозалежності окремих її складових, економічних, організаційних, соціальних та інших видів аспектів, позитивних та негативних впливів деяких кадрових заходів тощо); послідовність; дотримання трудового законодавства; рівність і відсутність дискримінації; економічність (забезпечення окупності витрат на заходи з управління персоналом); конкретність та адресність.

З принципами формування політики менеджменту персоналу тісно пов’язані вимоги, які висуваються до менеджменту сучасного підприємства До основних з них відносяться:

1. Взаємозалежність та взаємообумовленість з функціональною стратегією менеджменту персоналу та загальною стратегією розвитку організації. В такому контексті політика менеджменту персоналу направлена на кадрове забезпечення реалізації останньої.

2. Стабільність та гнучкість. Кадрова політика повинна поєднувати в собі дві протилежні засади: бути досить стабільною (оскільки саме зі стабільністю зв'язані певні очікування працівника) та одночасно бути досить динамічною або гнучкою (змінюватися відповідно до зміни стратегії підприємства, виробничої й економічної ситуації). Стабільними мають бути цінності і переконання і норми, що визначають поведінку працівників, а також установки поведінки роботодавців стосовно забезпечення стабільної зайнятості персоналу, а це саме ті сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури підприємства (фірми). З огляду на зазначену вище вимогу, політика менеджменту персоналу має бути зваженою та заснованою на врахуванні того, як її реалізація позначиться на поведінці працівників, до яких соціально-психологічних втрат вона може призвести. В противному випадку, якщо політика менеджменту персоналу не буде відповідати зазначеній вимозі, вона може бути занадто рішучою, можливо навіть на початку негуманною до працівників з використанням формального підходу, з чітким вираженням інтересів лише виробництва.

3. Економічна обґрунтованість. Формування політики менеджменту персоналу має спиратися на економічні розрахунки, які виходять з реальних можливостей організації.

4. Індивідуальний підхід до кожного з своїх працівників та значимість ролі людських ресурсів організації

6. Соціальна спрямованість. Політика менеджменту персоналу має орієнтуватися на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту та забезпечувати належний соціальний захист працівників.

7. Активність. Політика менеджменту персоналу сучасної організації має бути спрямована на активний вплив на робочу силу в усіх фазах її відтворення. Наприклад, у фазі формування робочої сили будь-яка організація не може обмежуватися роллю пасивного споживача робочої сили, а розширювати межі своєї діяльності в напрямку пошуку та залучення кваліфікованих працівників, подальший їх розвиток в межах організації, закріплення на робочих місцях для тривалої зайнятості тощо.

5. Залежність стратегії та політики менеджменту персоналу від генеральної стратегії розвитку організації

Під управлінською стратегією розуміють загальну концепцію того, яким чином досягаються цілі організації, вирішуються проблеми, які стоять перед нею, і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси. На практиці стратегія являє собою систему управлінських і організаційних рішень, направлених на реалізацію місії, цілей і завдань фірми, пов’язаних або з її розвитком, або з перетворенням [1, с. 106-111].

Елементами управлінської стратегії є: система цілей (місія, загальнофірмові і специфічні цілі), пріоритети (головні принципи розподілу ресурсів), правила здійснення управлінських дій.

Як вже нами зазначалося, стратегія та політика менеджменту персоналу відносяться до розряду функціональних, яка підпорядкована завданню реалізації генеральної стратегії. Тому вони виходять з останньої, розвивають її і деталізують.

Умовно генеральні стратегії можна розділити на дві групи: стратегії функціонування (зв’язані з поведінкою організації на ринку і бувають в трьох варіантах: лідерства в низьких витратах, диференціації і фокусування) і розвитку (зростання, помірного зростання, скорочення і комбінована).

Функціональні стратегії менеджменту персоналу відповідають певним групам і видам генеральних стратегій.

Стратегія лідерства в низьких витратах орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, які створюються в результаті максимізації обсягів продажу стандартних товарів повсякденного попиту і завоювання на сонові зниження цін нових ринків.

Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися переважно на залучення і закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації. В сфері управління перевага віддається менеджерам адміністративного гатунку.

Стратегія диференціації полягає в концентрації організацією своїх зусиль на декількох напрямках, де вона прагне досягти переваги над іншими.

Відповідна їй стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися на персонал вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації – наукових працівників, дослідників, проектантів. Від менеджерів тут вимагається лідерські і підприємницькі здібності.

Ринкова стратегія фокусування передбачає вибір фірмою того чи іншого сегменту ринку і реалізацію на ньому однієї з двох попередніх стратегій.

Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персоналу також повинна відповідати одній з вищеназваних.

Стратегія зростання характерна в першу чергу молодим організаціям, які прагнуть зайняти позиції лідера, або тим, які знаходяться на вершині науково-технічного прогресу. В зв’язку з постійними і високими темпами збільшення масштабів діяльності і за рахунок активного завоювання нових ринків, диверсифікації виробництва, постійних нововведень фірмам вдається нарощувати конкурентні переваги.

Відповідна стратегія менеджменту персоналу повинна бути направлена на залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими і підприємницькими здібностями. Найважливішими аспектами управління персоналом тут виступають створення належної системи оплати праці і мотивації, формування сприятливого психологічного клімату, сприяння творчості, постійне підвищення кваліфікації, забезпечення можливостей службового і наукового зростання. Одночасно такі аспекти, як перепідготовка, соціальні гарантії, вихід на пенсію, закріплення кадрів тощо є другорядними.

Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, які твердо стоять на ногах і діють в традиційних сферах, наприклад, в автомобілебудуванні. Для них також є характерним зростання в багатьох напрямках, але повільними темпами, тому що швидке зростання вже не потрібне і навіть небезпечне.

Відповідна орієнтація стратегій менеджменту персоналу в даному випадку: залучення і закріплення кадрів, стабілізація персоналу. Потреба в працівниках вищої кваліфікації відносно менша. Більшого значення набувають процеси внутрішньофірмового переміщення кадрів, перепідготовка, надання соціальних гарантій, організація виходу на пенсію тощо.

Необхідність стратегії скорочення масштабів діяльності, або дезінвестування виникає в періоди перебудови діяльності організації, коли потрібно провести її «санацію», позбутися всього застарілого.

Основні моменти відповідної стратегії менеджменту персоналу будуть полягати в масових звільненнях і допомозі з працевлаштування, стимулюванні дострокового виходу на пенсію, збереження найбільш цінної частини персоналу, перекваліфікації працівників. Практично не розглядаються проблеми набору нових працівників, підвищення кваліфікації тощо.

Комбінована або селективна стратегія включає в певному співвідношенні елементи попередніх. При цьому одні підрозділи організації розвиваються швидко, інші або помірно, або стабільно, або скорочують свою діяльність.

Стратегії можуть бути різними також і за своїм характером. В цьому відношенні виділяють три види стратегій: наступаючу, наступаючо-оборонна (стратегія стабілізації), і оборонну (стратегія виживання). Як правило, наступаючий характер мають стратегії зростання і помірного зростання; наступаючо-оборонну - комбінована стратегія; чисто оборонний – стратегія скорочення діяльності.

Характер стратегії вимагає певних якостей управлінського персоналу. Для реалізації наступаючої стратегії потрібні менеджери підприємницького типу, які вміють знаходити нові, нетрадиційні шляхи роботи. Для реалізації наступаючо-оборонної стратегії більш придатні обережні менеджери-адміністратори, Оборонна стратегія вимагає поєднання підприємницьких і адміністративних здібностей, жорсткості, які дозволять зберегти фірму.

6. Відмінності в політиці менеджменту персоналу в залежності від моделі ринку праці

Існує два типи моделей ринку праці на мікрорівні (бюрократична та патерналістська) в залежності від:

· Відносин між фірмою і найманими працівниками.

· Зобов’язань адміністрації фірм по відношенню до зайнятості працівників.

· Відношення і інтересу працівників до роботи або до фірми.

· Стандартів і методів контролю продуктивності.

· Відносин між менеджерами і працівникам в процесі вирішення проблем.

· Критеріїв просування працівників по службі.

· Характеру розподілу функцій, закріплення обов’язків і відповідальності.

· Формування оргструктури навколо окремих осіб або груп працівників.

· Відношення адміністрації фірм до витрат на робочу силу.

Вихідні дані про характеристики двох систем управління персоналом в залежності від моделі внутрішньофірмової моделі ринку праці наведені в табл. 2.3.

Характеристики бюрократичної та патерналістської моделей внутрішньофірмового ринку праці

Критерії	Бюрократична модель ринку праці	Патерналістська модель ринку праці
Характер відносин між фірмою і найманими працівниками	Формальні відносини, які не виходять за межі виробництва	Патерналістські (батьківські, сімейні) відносини роботодавців (менеджерів) до працівників та до їхніх сімей
Зобов’язання адміністрації фірм по відношенню до зайнятості працівників	Залежать від економічної ситуації і особистих результатів роботи кожного працівника	Високі гарантії зайнятості і відповідно очікування адміністрацією від праців-ників лояльності по відношенню до фірми
Відношення і інтерес працівників до роботи або до фірми.	Працівників цікавить в першу чергу не організація, в якій вони будуть працювати, а їхня робота	Інтерес до фірми, до її іміджу - на першому місці
Стандарти і методи контролю продуктивності	Використовуються індивідуально орієнтовані, формальні стандарти і методи контролю продуктивності	Орієнтація на високу групову мотивацію і стандарти з використанням громадського робітничого контролю
Відносини між менеджерами і працівникам в процесі вирішення проблем.	Мають переважно консультативний характер	Як захід підкріплення загальних цілей використовується метод спільної участі менеджерів і працівників в вирішенні проблем
Конкуренція між працівниками	Дуже сильна	Практично відсутня
Характер відбору і набору персоналу.	Працівники в фірму відбираються в першу чергу за критеріями формальної освіти за спеціальністю та (або) практичного досвіду і навичок роботи за спеціальністю	Працівники відбираються фірмою на все життя безпосередньо після школи на основі академічних успіхів, тестування в фірмі з екстенсивною програмою “відсіювання”. Крім того, при відборі використовуються дружні відносини та шкільні зв’язки
Критерії просування працівників по службі	Просування по службі та винагорода залежать в першу чергу від індивідуальної продуктивності, яку оцінюють менеджери. Критеріями диференціації індивідуального заробітку є кількість та якість виконаної роботи	Просування по службі і винагорода залежать від суб’єктивних факторів, таких як освіта, стаж роботи, вік, форма найму тощо. Наведені фактори є також критеріями диференціації індивідуального заробітку
Тип організаційної структури та характер розподілу функцій, закріплення обов’язків і відповідальності	Ієрархічна бюрократія з спеціалізованими та дуже структуризова-ними функціями і положенням; обов’язки і відповідальність чітко визначені та розписані для кожного працівника	Ієрархічна організація з нежорсткими, широкими функціями і неформальним описом посади. Така організація значною мірою спирається на внутрішні групові норми кооперації, з пошуком компромісу і високими стандартами групових досягнень
Формування оргструктури навколо окремих осіб або груп працівників.	Оргструктура будується навколо окремих осіб	Оргструктура будується навколо груп працівників
Відношення адміністрації фірм до витрат на робочу силу.	Максимальний прибуток на інвестований капітал в результаті технологічної та індивідуальної продуктивності	Люди розглядаються як найцінніше надбання для досягнення цілей фірми
Співпадання цілей працівників і фірми	Працівників в цілому роздратовує робота, але їх можна стимулювати матеріально, якщо виконання завдань жорстко контролюється. Тому вважається, що цілі організації не відповідають цілям працівників	Цілі організації та працівників розглядаються як загальні групові цілі
Характер системи прийняття рішень	Система прийняття рішень дуже централізована – зверху вниз, документована, має широкі усні комунікації після прийняття рішення з метою добитися підкорення рішенню	Система прийняття рішень децентралізована – знизу догори, є неформальною, з усними комунікаціями з метою пошуку згоди. А система письмової реєстрації використовується як підтвердження розпоряджень.

Основні напрямки філософії і практики бюрократичної та патерналістської моделей управління персоналом можна узагальнити в таких термінах [6, с. 228]:

Основні напрями бюрократичної та патерналістської моделей

БЮРОКРАТИЧНА МОДЕЛЬ	ПАТЕРНАЛІСТСЬКА МОДЕЛЬ
Індивідум	Група
Конкуренція	Співробітництво
Нам	Ми
Підкорення	Компроміс
Противники	Партнери
Обвинувачення	Відповідальність
Підозра	Довіра
Хаотичність	Заплановані зміни
Поліцейський	Помічник
Зараз	Перспектива
Сегментація	Інтеграція
Обмеження інтересів	Широка системна точка зору
“Поділ пирога на частини”	“Збільшення пирога”
Витрати на робочу силу	Капіталовкладення в розвиток людського фактору

В бюрократичній моделі менеджменту персоналу:

б) зв’язки між підрозділами, розміщеними на одному рівні організаційної структури, здійснюються через центр;

в) використовуються жорсткі посадові інструкції;

д) в працівниках виховується і стимулюється ретельність (старанність) і виконавська дисципліна;

з) головне для підлеглого – зробити так, як сказав начальник;

і) бюрократична модель опирається на організаційну структуру, викликає опір людей організаційній структурі, підкоряє людей оргструктурі, проектується і впроваджується в практику, переборюючи опір людей та ламаючи їх характери під структуру.

Патерналістська модель менеджменту персоналу:

а) не забороняє діяти, перескакуючи через рівні організаційної структури управління персоналом;

в) дозволяє працівникам самим формувати свою посаду, незважаючи на інструкції;

г) створює умови, при яких підлеглому лише ставляться завдання, і його справа, як він буде їх виконувати;

д) стимулює ініціативу, творчий підхід до справи;

е) формулює головну мету для працівника – розв’язати проблему, представити результат;

ж) дає змогу виконавцю самому приймати участь в постановці завдання, яке йому належить виконувати;

з) число контрольованих показників зводить до мінімуму; завдання в ній видаються в загальному вигляді без вичерпних інструкцій

і) опирається на мікрокультуру фірми, викликає опір людей культурі. залучає людей до культури, створюється і впроваджується в практику самими працівниками.

* Детальніше механізм регулювання менеджменту персоналу розкрито в Розділі 8. Регулювання трудової діяльності персоналу.

[1] Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Издательская группа НОРМА–ИФРА. 1998., с.7

[2] Згідно з Довідником кваліфікаційних характеристик професій працівників. Випуск1. – Краматорськ: Центр продуктивності. 1998, с. 63-64

[3] Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. пособие – Мн.: ИП «Экоперпектива», 2000. - с.35

[4] Основы управления персоналом. Под. Ред Б.М. Генкина. М. 1996., с.9

[6] Типова форма №П-2 затверджена наказом Мінстату України від 27.10.95р. №277

* Народне господарство Української РСР у 1985 році. – К.: Техніка, 1996;

Статистичний щорічник України за 2000 рік. - К.: Техніка, 2001;

Статистичний щорічник України за 2001 рік. - К.: Техніка, 2002.

* Гігієнічна класифікація праці. Гігієнічні нормативи. Київ. 2001

* Для працівників, зайнятих на роботах з шкідливими умовами, тривалість робочого часу встановлюється не більше 36 годин на тиждень. Тривалість додаткових відпусток складає 6,12,18 та 36 робочих днів.

[7] Див.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — С. 360.

[8] Див.: Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. — М.: ЭКМОС, 1999. — С. 11.

1Дафт Р.Л. Менеджмент. — СПб.: Издательство «Питер», 2000. — С. 49.

[10] Портер М. Международная конкуренция. — М., 1993. — с.697.

[11] Див.: Якокка Ли. Карьера менеджера. / Пер. с анг. М., 1991. — С. 333.

1 Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. –К.: КНЕУ, 2002.-337 с.

1 Колот А.М. Мотивація, персоналу: Підручник.-К.: КНЕУ, 2002, с.142-143 199-204

[12] Див.: Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / Под. ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. — М.: «ЭКЗАМЕН», 2002. — с. 702-703.

[13] Див.: Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под научной ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Изд.-во МГУ, 1997. - С.456.

[14] Урядовий кур'єр. 27 червня 2001р., №113-114. - С.10.

[15] Див.: Колот А.М. Розвиток виробничої демократії як чинник удосконалення соціально-трудових відносин // Україна: аспекти праці. — 2001. — №6.

* Крім заробітної плати на утримання персоналу цих служб, а також капіталовкладень, що здійснені протягом року.