Налід Аль Шаріф, Саудівський робітник, звільнений за спізнення на роботу

Як і працівники в усьому світі, робітники в Саудівській Аравії мотивовані головними погребами та цінностями. Однак з огляду на зміни у суспільстві мотиви цих робітників потрібно змінити. Динамічне співвідношення - потреби працівників і те, як організації можуть чи не можуть їх задовольняти — це головні поняття в мотивації працівників. По суті, будь-яка організація спроможна мати мотивовану робочу силу. Проблема полягає в тому, як створити систему, у якій працівники можуть одержати винагороди, яких вони справді хочуть, виконуючи роботу так. щоб відповідати вимогам організації.

У більшості випадків люди можуть вибирати, як наполегливо працювати і скільки зусиль витрачати. Тому менеджерам потрібно розуміти, як і чому працівники роблять різний вибір стосовно продуктивності своєї праці. Ключовою складовою цього вибору є мотивація. У цьому розділі досліджено суть мотивації працівників, розкрито головні підходи до мотивації, а також описано нові підходи, які щойно з'явилися. Розглянуто системи винагород та їхню роль у мотивації.

Суть мотивації

Мотивація - це сукупність чинників, які зумовлюють поведінку людей. Будь-якого дня працівник може вирішити працювати так наполегливо, наскільки це можливо, чи працювати лише достатньо старанно, аби уникнути догани, чи робити настільки мало, наскільки це можливо. Ціль менеджера - максимізувати ймовірність першої ситуації та мінімізувати ймовірність другої. Ця мета стає значнішою у міру того, наскільки розуміють важливість мотивації на робочому місці.

Індивідуальне виконання роботи, головне, визначене трьома чинниками: мотивацією (бажанням виконувати роботу), спроможністю (здатністю виконувати роботу) та робочим середовищем (ресурсами, що потрібні для виконання роботи). Якщо працівникам бракує спроможності, то менеджер може забезпечити навчання або замінити робітника. Якщо проблемою є ресурси, менеджер може коригувати їх. Однак якщо проблемою є мотивація, то завдання для менеджера ускладнене. Індивідуальна поведінка - це складний феномен, і менеджер може бути у скрутному становищі, визначаючи суть проблеми і те, як її вирішити.

Схема мотивації на рис. 10.1 відображає мотивовану поведінку. Мотиваційний процес, як бачимо, починається з констатації потреби. Наприклад, робітниця вирішує, що їй недоплачують, і вона відчуває потребу у більших доходах. Тому вона шукатиме способу задовольнити цю потребу: старанніше працювати, намагаючись заробити підвищення, або шукати нову роботу. Далі вона робить вибір. Вирішивши, наприклад, працювати наполегливіше і більше годин за певний період, вона оцінює свій успіх. Якщо її праця забезпечила вищу платню, вона, мабуть, продовжуватиме наполегливо працювати. Проте якщо не забезпечено жодного підвищення, то вона, швидше всього, спробує інший варіант.

	Визначення майбутніх потреб і пошук/вибір для їхнього задоволення

Рис. 10.1 Мотиваційна схема.

Мотиваційний процес прогресує за допомогою низки дискретних кроків. Підходи до мотивації з погляду потреб та з погляду наслідків поведінки відповідають різним частинам цього процесу.

Підходи до мотивації з погляду потреб

Підходи до мотивації з погляду потреб стосуються першої частини мотиваційного процесу - потреб або нестачі потреб. Зокрема, підходи з погляду потреб сконцентровані на питанні: "Які чинники на робочому місці мотивують людей?" Робочі лідери часто стверджують, що мотивація робітників полягає у більшій платні, коротшому робочому дні і поліпшенні умов праці. Водночас деякі експерти доводять, що мотивацію можна підвищити за допомогою забезпечення працівників більшою самостійністю та відповідальністю. Обидва погляди відображають підходи до мотивації з погляду потреб. Перший означає, що мотивація є функцією платні, робочих годин та умов праці; другий пояснює, що самостійність і відповідальність спричинюють мотивацію. Широко відомі підходи до мотивації - ієрархія потреб і двочинникова теорія.

Ієрархія потреб

Багато теоретиків розвивають підхід з погляду ієрархії потреб, який припускає, що люди мають різні потреби і їх можна проранжувати за ієрархією важливості. Найвідоміша ієрархія потреб Маслова - одного з перших психологів, який стверджував, що людей мотивує задоволення п'яти рівнів потреб. Як бачимо з рис. 10.2, унизу ієрархії є фізіологічні потреби - такі речі, як їжа, секс та повітря, - що пов'язані з головними проблемами виживання та біологічною функцією. В організаціях ці потреби здебільшого забезпечені відповідною заробітною платнею і робочим середовищем - кімнатами відпочинку, відповідним освітленням, комфортною температурою та вентиляцією.

Вище стоять потреби в безпеці та захисті фізичного й емоційного середовища. Прикладами таких потреб можуть бути забезпечення житлом та одягом і достатня фінансова стабільність, місце праці. Ці потреби можуть бути задоволені на робочому місці безперервністю роботи (без звільнень), системою оскарження (захист проти деспотичних дій керівництва) та відповідним страхуванням і пенсійним забезпеченням (для захисту від хвороб та матеріального забезпечення у старості). Однак навіть сьогодні депресивні галузі та гірше економічне становище можуть зумовити звільнення людей з роботи і відновити домінування потреб у безпеці.

Соціальні потреби пов'язані з соціальними процесами. Вони охоплюють потребу в любові та прихильності і потребу бути сприйнятим іншими. Ці потреби для більшості людей задовольняє родина, а також стосунки з громадськістю поза роботою і дружба на роботі. Менеджер може допомогти задовольнити ці потреби, дозволяючи соціальну взаємодію і даючи працівникам відчути себе частиною команди або робочої групи.

Потреби в повазі фактично об'єднують дві різні групи: потребу у позитивному самовираженні і самоповазі та потребу власне в повазі й визнанні іншими. Менеджер може допомогти задовольнити ці потреби, забезпечуючи, наскільки це можливо, різні елементи, такі як назви посад, гарні офіси і подібні винагороди. На суттєвішому рівні менеджер може забезпечити вищу посаду і можливість відчути свою значимість.

На верху ієрархії є потреби в самовираженні. Вони охоплюють реалізацію потенціалу для тривалого зростання й особистого розвитку. Потреби в самовираженні, мабуть, менеджерові задовольнити найважче. Фактично, можна стверджувати, що ці потреби повинні б цілком задовольнятися зсередини особистості. Однак менеджер може допомогти пропагандою культури, у якій самовираження можливе. Наприклад, він міг би дати шанс працівникам узяти участь в ухваленні рішень про їхню роботу і змогу вивчити щось нове.

Маслов стверджує, що ці п'ять категорій потреб утворюють ієрархію. Окрема особа спершу і переважно мотивована задоволенням фізіологічних потреб доти, доки вони не задоволені. Коли ж задоволення фізіологічних потреб досягнуто, вони припиняють діяти як головні чинники — індивід рухається "вверх" по ієрархії і концентрується на потребах безпеки. Цей процес триває, до поки особа не досягне рівня самовираження. Концепція ієрархії потреб Маслова має певну інтуїтивну логіку і прийнята багатьма менеджерами. Проте дослідження засвідчили деякі недоліки і дефекти в цій теорії. Зокрема, виявлено, що не завжди діють п'ять рівнів потреб і цей порядок рівнів не завжди такий, як описав Маслов. Крім того, люди різних культур мають різні категорії та ієрархії потреб.

Рис. 10.2. Ієрархія потреб Маслова.

Ієрархія потреб Маслова відображає, що людські потреби можна розділити на п'ять категорій, а ці категорії ранжувати за ієрархією важливості. Менеджер повинен розуміти, що працівник не може бути задоволений лише окладом та преміями; він також може потребувати перспектив професійного зростання, щоб мати змогу професійно самовиразитись тощо.

Двочинникова теорія

Іншим популярним підходом до мотивації з погляду потреб є "двочинникова теорія". Фредерік Герцберг розробив цю теорію, провівши бесіди з двома сотнями бухгалтерів та інженерів. Він попросив їх пригадати випадки, коли вони отримували задоволення потреб, та випадки, коли вони не були задоволені. Несподівано він виявив, що із задоволенням та незадоволенням пов'язані різні групи чинників, а це означає, що особа може ідентифікувати "низьку ціну" як причину невдоволення, однак не обов'язково сприймає "високу ціну" як причину задоволення. Натомість, різні чинники - такі як визнання або досягнення - визначено як причини задоволення і мотивації.

Ця знахідка дала змогу Герцбергу дійти висновку, що традиційний погляд на задоволення роботою неточний, оскільки припускає, що задоволення і незадоволення є протилежними сторонами однієї послідовності. Люди можуть бути задоволені, незадоволені або десь посередині між цими станами. Однак інтерв'ю Герцберга визначили загалом два різні напрями у сукупності. Один ранжований від задоволення до відсутності задоволення, а інший - від незадоволення до відсутності незадоволення. Цей підхід разом з кількома прикладами чинників, що впливають на кожну послідовність, зображений на рис. 10.3. Зауважте, що чинники, які впливають на послідовність задоволення, називають мотиваційними; вони особливо пов'язані зі змістом роботи. Чинники, які за припущенням спричиняють невдоволення, називають гігієнічними; вони пов'язані із робочим середовищем.

На підставі цих знахідок, Герцберг стверджував, що процес мотивації працівників охоплює дві фази. Спершу менеджер повинен упевнитись, що гігієнічні чинники діють. Повинні бути відповідними платня і безпека, безпечними умови праці, прийнятним технічний нагляд тощо. За допомогою забезпечення гігієнічних чинників на відповідному рівні менеджери не стимулюють мотивацію, а лише створюють ситуації, у яких працівники "не є незадоволені". Однак "задовольнити" працівників лише за допомогою гігієнічних чинників менеджерам вдається зрідка. Тому менеджер повинен втілювати другу фазу - давати працівникам змогу зазнавати впливу мотиваційних чинників, таких як досягнення та визнання. Результатом передбачено високий рівень задоволення та мотивації. Герцберг також пішов далі, ніж більшість теоретиків, і точно описав, як двочинникову теорію використовувати на робочому місці. Зокрема, він рекомендував урізноманітнення процесу роботи, яке обговорено в Розділі 6, стверджуючи, що посади повинні бути заново спроектовані, щоб забезпечити вищі рівні мотиваційних чинників. Хоча двочинникову теорію Герцберга схвально сприйняли багато менеджерів, вона має свої недоліки. Один недолік полягає в тому, що знахідки з попередніх інтерв'ю Герцберга можна по-різному пояснити. Інше застереження - його модель була побудована на вибірці, що не відображала всього населення, і подальші дослідження часто не підтверджували теорію. Сьогодні дослідження в цій сфері не приділяють теорії Герцберга значної уваги. Однак теорія має значний вплив на менеджерів і відіграє ключову роль у зростанні їхньої обізнаності з мотивацією та її значенням на робочому місці.

Рис. 10.3. Двочинникова теорія мотивації.

Двочинникова теорія мотивації стверджує, що задоволення роботою має два компоненти. Менеджер, який намагається мотивувати працівника, використовуючи лише гігієнічні чинники, такі як платню та хороші умови праці, швидше за все не досягне успіху. Щоб мотивувати працівників і домогтися вищого рівня задоволення, менеджер повинен також пропонувати такі чинники, як відповідальність та можливість просування по службі (мотиваційні чинники).

Індивідуальні потреби

На доповнення до цих теорій дослідження також було зосереджено на трьох особливих індивідуальних потребах, які є важливими в організації, а саме: досягненнях, належності та владі.

Потреба в досягненнях, найліпше відома з трьох, - це бажання досягти цілі або виконати завдання ефективніше, ніж у минулому. Люди з великою потребою в досягненнях прагнуть узяти на себе особисту відповідальність, схильні ставити досить складні цілі, мати бажання особливої та негайної віддачі та заклопотані своїм завданням. Дейвід С. МакКлелланд, психолог, який першим визначив цю потребу, стверджує, що лише 10% населення США має високу потребу в досягненнях; у Японії, натомість, високу потребу мають майже 25% працівників.

Потреба у належності є менш зрозумілою. Як і соціальні потреби Маслова, - це бажання людського спілкування та сприймання. Люди із сильною потребою у належності переважно надають перевагу посаді, яка передбачає значну соціальну взаємодію та дає змогу здобувати друзів.

Потреба у владі, як важлива складова успіху менеджера, яка також привертає увагу, - це бажання бути впливовим і контролювати чиєсь середовище. Дослідження засвідчили, що люди із значною потребою у владі переважно є хорошими керівниками, виконавцями, мають високі показники роботи та обіймають керівні посади. Одне дослідження виявило, що менеджери мають сильніший мотив влади, ніж населення загалом, а успішні менеджери мають тенденцію до сильніших мотивів влади, ніж менш успішні.

Процесуальні підходи до мотивації

Процесуальні підходи зосереджені на тому, як відбувається мотивація, тобто чому люди вибирають певні варіанти поведінки, щоб задовольнити свої потреби, і як вони оцінюють своє задоволення після досягнення мети, а не на визначенні мотиваційних стимулів. Трьома популярними процесуальними підходами до мотивації є теорії очікувань, справедливості та цілей.

Теорія очікувань

Теорія очікувань стверджує, що мотивація залежить від двох речей - від того, наскільки ми чогось прагнемо, і від того, наскільки сподіваємося досягти цього. Припустимо, що ви завершуєте навчання і шукаєте роботу. Ви виявили у рекламних оголошеннях, що Exxon шукає нового віце-президента з початковою заробітною платнею 350 тис. дол. за рік. Навіть якщо і хочете цю роботу, ви не звернетеся туди, оскільки усвідомлюєте, що маєте мало шансів її одержати. В іншому рекламному оголошенні ви бачите, що шукають когось для зішкрябування жуйки із низу театральних сидінь за 5,15 дол. за годину. Навіть якщо, швидше за все, ви могли б одержати цю роботу, ви не дасте заяви, тому що вам вона не подобається. Зрештою ви натрапите на рекламне оголошення, у якому розшукують стажера з менеджменту для великої компанії; початкова заробітна платня - 30 тис. дол. Ви, швидше за все, звернетеся до цієї компанії, оскільки ви хочете цю роботу і вважаєте, що маєте чималі шанси отримати її.

Теорія очікувань грунтується на чотирьох головних припущеннях: по-перше, що поведінка визначена комбінацією чинників окремої особи та середовища; по-друге, що люди ухвалюють рішення про їхню власну поведінку в організації; по-третє, що різні люди мають різні типи потреб, бажань і цілей; по-четверте, що люди роблять вибір із великої кількості альтернативних планів поведінки, які грунтуються на усвідомленні ступеня, за якого ця поведінка дасть бажані результати.

На рис. 10.4 узагальнено модель головних очікувань. Як бачимо з рис. 10.4, мотивація веде до зусилля, а це зусилля у поєднанні з можливостями працівника та чинниками середовища формує виконання роботи, яке, відповідно, дає різні результати, кожен з яких має порівняльну цінність - валентність. Однак найважливіша частина моделі очікувань не зображена на рисунку. Це очікування окремої особи, за якого зусилля приведе до високого рівня виконання, а воно, відповідно — до результатів, кожен з яких матиме певну цінність.

Очікування зусилля-виконання. Очікування зусилля-виконання - це індивідуальне бачення ймовірності того, що зусилля приведе до високих результатів роботи. Якщо особа вірить, що зусилля приведе безпосередньо до ліпшого виконання роботи, то очікування будуть досить великі (близькі до 1). Коли особа вірить, що зусилля і виконання роботи не пов'язані, то очікування зусилля-виконання дуже слабкі (близькі до 0). Віра в те, що зусилля трохи, однак не сильно пов'язане із виконанням роботи, належить до помірних очікувань (десь між 0 та 1).

Рис. 10.4. Модель очікувань у мотивації.

Моделі, очікувань у мотивації складна, однак порівняно точно описує процес мотивації. Відповідно до цієї моделі менеджер повинен розуміти, чого бажають працівники (наприклад, платню, просування по службі або статус), щоб почати мотивувати їх.

Очікування виконання-результат. Очікування виконання-результат - це бачення індивідом того, що виконання приведе до особливого результату. Наприклад, якщо особа вірить, що високий рівень виконання роботи матиме результатом збільшення платні, то очікування виконання-результат будуть високі (приблизно 1,00). Особа, яка вірить, що високий рівень виконання роботи може привести до вищої платні, має помірні очікування (між 1,00 та 0). Особа, яка вірить, що рівень виконання роботи немає зв'язку із винагородами, має низькі очікування виконання-результат (близькі до 0).

Результати та валентність. Теорія очікувань передбачає, що поведінка окремої особи зумовлює різні результати, або наслідки, в організації. Наприклад, хороший виконавець роботи може одержати більшу винагороду, швидше просування по службі та більше похвал від керівництва. З іншого боку, він також може стати суб'єктом більшого стресу та зазнавати образ від співпрацівників. Кожен із цих результатів також має відповідну цінність, або валентність - показник того, на скільки особа оцінює конкретний результат. Якщо особа оцінює результат, то її валентність позитивна; якщо індивід не оцінює результату, то його валентність негативна; якщо ж особа байдужа до результату, то її валентність нульова.

Ця частина теорії очікувань іде далі підходів до мотивації з погляду потреб. Різні люди мають різні потреби і намагаються задовольнити їх різними методами. Для працівника, який має значну потребу в досягненнях і незначну - у належності, велика платня і просування по службі, як результат високого виконання роботи, мають додатні валентності, похвала та образа — нульові, а стрес — негативну валентність.

Мотивація поведінки можлива за наявності трьох умов. По-перше, зусилля-виконання повинно бути більше від нуля (особа повинна вірити: якщо витрачено зусилля, то результатом буде високе виконання роботи). По-друге, очікування виконання—результат також повинно бути більше від нуля (особа повинна вірити: якщо досягнуто високого рівня виконання роботи, то будуть певні результати). По-третє, сума валентностей для результатів повинна бути більша від нуля. (Один або більше результатів можуть мати негативну валентність, якщо вони перекриваються позитивною валентністю інших результатів. Наприклад, привабливість високої платні, просування по службі і похвала від керівника можуть переважати непривабливість більшого стресу та образ співпрацівників.) Теорія очікувань стверджує, що за наявності цих умов окрема особа має мотиви затрачати зусилля.

Starbucks розробила унікальну програму володіння акціями для утримання відданої та мотивованої робочої сили. Ґрунтуючись на фундаментальних концепціях теорії очікувань, працівники Starbucks заробляють акції відповідно до свого стажу і рівня виконання роботи. Тому їхня наполеглива праця допомагає їм отримати частку власності компанії.

Доповнення Портера-Лолера. Цікаве продовження теорії очікувань запропонували Портер і Лолер. Згадаймо з Розділу 1: теорія людських стосунків передбачає, що задоволення працівників зумовлює добре виконання роботи. Ми також зауважили, що дослідження не підтвердили такої залежності. Портер та Лолер зазначають, що зв'язок між задоволенням та виконанням роботи може бути, проте у зворотному напрямі, тобто добре виконання роботи може привести до високого задоволення. На рис. 10.5 узагальнено логіку Портера та Лолера. Виконання повинно передбачати результат - винагороду для окремої особи. Деякі з винагород є зовнішніми (такі як платня та просування по службі), інші - внутрішніми (такі як самоповага та досягнення). Окремі особи оцінюють справедливість або чесність винагород порівняно із затраченими зусиллями. Особа, яка вважає, що винагорода справедлива, є задоволеною.

Рис. 10.5. Доповнення Портсра-Лолера до теорії очікувань.

Доповнення Портера-Лолера до теорії очікувань передбачає таке: якщо результатом виконання роботи є справедливі винагороди, то люди задоволені. Отже, менеджери повинні бути впевнені в тому, що будь-яка система мотивації охоплює винагороди, які справедливі для всіх.

Теорія справедливості

Окрема особа, вибравши дію, яка, як очікують, задовольнить її потреби, оцінює справедливість одержаного результату. Теорія справедливості твердить, що мотивом людей с прагнення до соціальної справедливості у винагородах, які вони одержують за виконання роботи. Справедливість - це віра індивіда в те, що ставлення, яке він або вона одержує, - чесне порівняно із трактуванням, яке одержують інші. Згідно із теорією справедливості результатами праці є платня, визнання, просування по службі, соціальні стосунки та внутрішні винагороди. Щоб одержати ці винагороди, особа витрачає на роботу час, досвід, зусилля, освіту та лояльність. За цією теорією працівники зіставляють свої результати з затратами і тоді порівнюють їх з показниками інших працівників. Процес цього порівняння має такий вигляд:

І формулювання співвідношень, і їхнє порівняння є дуже суб'єктивними та грунтуються на індивідуальних поглядах. Результатами порівняння можуть бути такі три випадки: особа почуває себе справедливо винагородженою, замало винагородженою або занадто винагородженою. Відчуття справедливості настане тоді, коли співвідношення обох осіб будуть однаковими. Наприклад, Марк має повну середню освіту і заробляє 25 тис. дол. Він може все ж відчувати себе справедливо винагородженим порівняно із Сюзен, яка заробляє 30 тис. дол., оскільки вона закінчила коледж.

Особи, які відчувають себе замало винагородженими, намагаються виправити несправедливість. Наприклад, вони можуть зменшити свої затрати, докладаючи менше зусиль; поліпшити свої результати, вимагаючи підвищення; поліпшити початкове співвідношення шляхом раціоналізації; вплинути на іншу особу, щоб змінити її результати або затрати; махнути на все рукою або змінити об'єкт порівняння. Особа також може відчути себе занадто винагородженою порівняно з іншими. Ця ситуація переважно не турбує більшість людей, однак дослідження засвідчують, що деякі особи, які відчувають несправедливість за цих умов, все ж намагаються її зменшити. За таких обставин особа може збільшити свій внесок, роблячи більше зусиль; зменшити свої результати, виготовляючи менше одиниць продукції (якщо оплата праці відрядна); поліпшити початкове співвідношення шляхом раціоналізації або намагатися зменшити затрати чи збільшити результати іншої особи.

Теорія визначення цілей

Теорія визначення цілей передбачає, що поведінка є результатом свідомих цілей та намірів. Тому за допомогою визначення цілей для працівників організації менеджер повинен уміти впливати на їхню поведінку. За цієї передумови головне - розуміння процесу, за допомогою якого люди ставлять цілі, а тоді працюють над їхнім досягненням. В оригінальній версії теорії визначення цілей є дві особливі характеристики - складність цілі і специфічність цілі, які, як вважають, визначали процес виконання роботи.

Складність цілі. Складність цілі - це ступінь, до якого ціль важка для досягнення та потребує значних зусиль. Якщо люди працюють для досягнення цілі, то суттєвим є припущення, що вони працюватимуть наполегливіше для досягнення складніших цілей. Однак ціль повинна бути не настільки складною, щоб не бути недосяжною. Якщо менеджер дасть завдання розширити обсяг продажу, щоб збільшити реалізацію на 300%, то працівники можуть розчаруватися. Реальнішим, проте також важким, є, можливо, 30% зростання; така ціль повинна бути ліпшим стимулом. Чимало досліджень підтверджують значення складності цілі. В одному дослідженні, наприклад, менеджери Weyerhaeuser визначили складні цілі водіям вантажівок, які перевозили деревину з місць вирубки до складів. Протягом дев'ятимісячного періоду водії збільшили обсяг перевезень деревини на 250 тис. дол., що за умов попереднього середнього завантаження однієї вантажівки, потребувало б купівлі нових вантажівок на цю суму.

Специфічність цілі. Специфічність цілі - це її якість і точність. Ціль "зростання продуктивності" не має специфічності, тоді як ціль "зростання продуктивності на 3% протягом наступних шести місяців" - має. Деякі цілі, зокрема ті, що передбачають виграти, випуск продукції, прибутковість та зростання, надаються до специфікації. Однак інші, наприклад, зростання задоволення від праці, мораль, імідж і репутація компанії, етика, соціально відповідальна поведінка важче специфікувати. Як і складність, специфічність тісно пов'язана з виконанням роботи. Зокрема, згаданим вище дослідженням роботи водіїв вантажівок також вивчали специфічність цілей. Початкові перевезення, що їх виконували водії вантажівок, як виявилося, становили 60% від максимальної маси, яку кожна вантажівка могла б перевозити. Менеджери визначили водіям нову ціль - 94% маси, яку водії незабаром досягли. Отже, ціль водіїв була як складною, так і специфікованою.

З огляду на популярність та підтримку з боку менеджерів врешті-решт було запропоновано розширену модель визначення цілей (рис. 10.6), що повніше охоплює складність цього процесу в організаціях.

Розширеною теорією передбачено, що зусилля, спрямовані на ціль, є функцією чотирьох цільових ознак: складності та специфічності, що описані виїде, та сприйняття і зобов'язання. Сприйняття цілі - це ступінь, до якого особа сприймає ціль як свою власну. Зобов'язання щодо цілі - це ступінь, до якого особа особливо зацікавлена у досягненні цілі. Менеджер, який заявляє, що зробить усе потрібне для зменшення витрат на 10%, бере на себе зобов'язання для досягнення цілі. Чинники, які можуть прискорити сприйняття і зобов'язання щодо цілі, є такі: участь у процесі визначення цілі; надання цілям творчого, проте реалістичного характеру; віра, що досягнення цілі приведе до винагород.

Дата добавления: 2014-01-06