Методи діагностики стратегічної позиції підприємства

Діагностика фінансово-господарського положення в рамках стратегічного контролінгу містить в собі насамперед аналіз стратегічної позиції підприємства на ринку. Для цього застосовують спеціальні методи, найбільш розповсюдженими з яких є SWOT-аналіз, матриця БКГ, матриця Мак-Кінсі, конкурентний аналіз. Розглянемо кожний з цих методів докладніше.

SWOT-аналіз. Назва SWOT — англійська абревіатура: strengths, weaknesses, opportunities, threats: сильні, слабкі сторони, можливості й небезпеки. Загальний алгоритм SWOT-аналізу представлений на рис. 7.1.

Рис. 7.1 – Загальний алгоритм SWOT-аналізу

SWOT-аналіз оформляється у вигляді матриці (рис. 7,2).

Сильні сторони	Слабкі сторони
Можливості	Небезпеки

Рис 7.2 – Матриця SWOT—аналізу

Переваги SWOT-аналізу — його простота, логічність, зручність сприйняття, тому він широко застосовується на практиці. Але ця модель слабко формалізована і не дає ніяких рекомендацій з формування стратегії. Цим можна пояснити появу інших, більш складних методів аналізу стратегії.

Матриця БКГ. Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства по кожному напрямку його діяльності, і на основі аналізу цієї позиції вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку й оптимальної стратегії перерозподілу фінансових потоків між різними напрямками діяльності. Рядки матриці — темп росту ринку, стовпці — відносна частка ринку (рис. 7.3). Темп росту ринку — найважливіша характеристика його привабливості. Відносна частка ринку, тобто частка ринку в порівнянні з ведучим конкурентом показує, наскільки сильні позиції підприємства на даному ринку.

ТЕМП РОСТА РИНКУ	Високий	"Зірка"	"Дика кішка"
Низький	"Дійна корова"	"Собака"
	Висока	Низька

Відносна частка ринку

Рис. 7.3 – Матриця БКГ

Таким чином, матриця БКГ розбиває всі напрямки діяльності підприємства на чотири групи: "зірка", "дійна корова", "собака" і "дика кішка". У відношенні кожної з цих груп необхідна своя стратегія.

" Зірки " — це ідеальний випадок, що сполучає високі перспективи росту ринку із сильними позиціями підприємства на цьому ринку. Зірки — джерело не тільки короткострокового, але і довгострокового прибутку для підприємства, а тому вони є найкращим об'єктом для вигідних капіталовкладень. "Зірки" треба оберігати і зміцнювати.

"Дійні корови" — випадок, коли підприємство має сильні позиції на зрілому ринку. Ці напрямки діяльності приносять підприємству високий стабільний прибуток, хоча росту тут не передбачається. Тому у відношенні таких напрямків діяльності підприємство прагне зберегти частку ринку на наявному рівні. Основна мета підприємства у відношенні "дійних корів" — одержання максимального прибутку за короткий період. Капіталовкладення тут обмежуються необхідним мінімумом. Прибуток "дійних корів" інвестується в інші, більш перспективні напрямки діяльності.

"Собаки" — ситуація, коли слабкі позиції підприємства сполучаються з низькими темпами росту ринку. Такі напрямки діяльності безперспективні, тому в загальному випадку підприємство намагається позбутися від "собак". Як наслідок, у відношенні "собак" застосовуються стратегії вилучення капіталовкладень і "збору врожаю", тобто одержання максимальне можливого прибутку за мінімально можливий ^термін.

"Дикі кішки" — напрямку діяльності, де позиції підприємства хиткі, але перспективи розвитку ринку досить привабливі. Їх іноді ще називають "знаками питання" чи "важкими дітьми". Такі напрямки діяльності вимагають більш ретельної оцінки. Тут у підприємства є кілька стратегічних можливостей:

• інвестувати в такі напрямки діяльності, щоб усталити позиції підприємства на перспективних ринках і перетворити "дику кішку" в "зірку";

• ліквідувати даний напрямок діяльності, якщо в підприємства немає можливості здійснювати інвестиції.

Достоїнства моделі БКГ:

· матриця пропонує диференційований підхід до розробки стратегії залежно від особливостей кожного напрямку діяльності;

· матриця БКГ може бути основою для аналізу взаємодії між різними напрямками діяльності, аналізу різних стадій розвитку кожного напрямку діяльності;

· матриця БКГ проста і зрозуміла (завдяки вдалим назвам "кліток" вона добре сприймається і запам'ятовується).

Недоліки моделі БКГ:

· темпи росту ринку не завжди можуть служити адекватною оцінкою привабливості ринку: крім росту важливі такі фактори, як абсолютний розмір ринку, циклічність, сезонність, юридичні обмеження та ін.; крім того, темпи росту ринку залежать від стадії життєвого циклу продукції:

· відносна частка ринку не завжди точно характеризує конкурентний статус підприємства: крім частки ринку, важливу роль тут відіграють фінансова міць підприємства, якість продукції, володіння патентами, ліцензіями, адекватність системи керування підприємством;

· модель не враховує взаємозв'язок різних напрямків діяльності фірми (синергичний ефект): іноді "собака" може бути необхідна для оптимізації діяльності "зірки" і т.п.

Таким чином, матриця БКГ зручна, але має обмежений спектр застосування в стратегічному контролінгу.

Матриця Мак-Кінсі. Вона розроблена однойменною консультаційною фірмою за замовленням фірми "Дженерал електрик", являє собою розвиток і узагальнення матриці БКГ. Замість темпу росту ринку тут використовується комплексний показник привабливості ринку, а замість відносної частки ринку — комплексний показник конкурентоздатності підприємства (рис 7.4), тому на відміну від матриці БКГ матриця Мак-Кинси має більш широку сферу застосування. У порівнянні з матрицею БКГ у матриці Мак-Кинси відбитий більш гнучкий підхід до формування стратегії. Наприклад, якщо конкурентний статус підприємства слабкий, а прогнози розвитку ринку не передбачають бурхливого росту ("собака"), це ще не значить, що даний напрямок діяльності необхідно покинути: може статися, що "собака" знизить ризик чи збільшить ефективність діяльності підприємства в інших, більш перспективних сферах, тобто виявиться синергичний ефект.

КОНКУРЕНТНИЙ СТАТУС	Сильний	Покористуватися, чи піти	Реінвестувати прибуток чи покористуватися	Інвестувати чи утримувати позиції
Середній	Повільно йти	Покористуватися чи піти	Інвестувати, максимально реінвестувати прибуток
Слабкий	Йти швидко чи повільно, залишитися	Залишитися чи повільно піти	Інвестувати, реінвестувати, піти
		Низька	Середня	Висока
привабливість ринка

Рис. 7.4 – Матриця Мак-Кінсі

Для використання цієї матриці потрібно розрахувати комплексні показники привабливості ринку і конкурентоспроможності підприємства. Докладно методика їхнього розрахунку наведена в підручнику "Стратегічне керування" Ансоффа (див. 3).

Для оцінки перспектив росту використовують наступні параметри:

• темп росту відповідного сектора економіки;

• приріст чисельності споживачів;

• ступінь застаріння продукції;

• ступінь відновлення технології;

• динаміка географічного розширення ринку та ін.

Для оцінки рентабельності використовують наступні параметри:

• коливання цін;

• коливання обсягів продаж;

• циклічність попиту;

• місткість ринку в порівнянні з виробничими потужностями в галузі (тобто чи є в галузі потужності, що простоюють);

• тривалість життєвого циклу продукції;

• витрати, необхідні для виходу на ринок;

• перспективи руху цін на ринках ресурсів;

• час і вартість розробки нової продукції та ін.

У матриці Мак-Кінсі є достоїнства і недоліки (табл. 7.3)

Таблиця 7.3 – Достоїнства і недоліки матриці Мак-Кінсі

Достоїнства	Недоліки
• Більш широка сфера застосування в порівнянні з матрицею БКГ	• Не враховується можливість активного впливу підприємства на середовище
• Більш детальний аналіз привабливості ринку і конкурентного статусу підприємства за рахунок збільшення кількості оцінюваних факторів	• Передбачається, що майбутнє можна передбачати з достатнім ступенем точності, хоча при високому рівні невизначеності це не завжди можливо
• Суб'єктивізм в оцінці показників
• Розпливчастість рекомендацій

Таким чином, матриця Мак-Кінсі являє собою більш тонкий, але і більш складний інструмент стратегічного контролінгу в порівнянні з матрицею БКГ.

Конкурентний аналіз за Портером. Для аналізу положення підприємства в конкуренції М. Портер запропонував зобразити свого роду "поле сил" (рис. 7.6). На його думку, на будь-яке підприємство впливають п'ять основних сил:

• вплив покупців;

• вплив постачальників;

• можливість появи нових конкурентів;

• існування товарів-замінників;

• дії конкурентів усередині галузі.

Рис 7.6 – П'ять сил Портеру

Поява в галузі нових конкурентів залежить від існування "вхідних бар'єрів"— перешкод до входу на відповідний ринок:

• потреба у великих капіталовкладеннях (наприклад, у капіталомістких галузях, де для запуску виробництва необхідні великі інвестиції в основні фонди, технологію і т.д.);

• необхідність володіння патентами, ліцензіями для проникнення на ринок (це особливо важливо в наукомістких галузях);

• ефект масштабу: в багатьох галузях дрібне виробництво не може бути економічно ефективним і для того, щоб вийти на ринок, необхідно бути великим виробником;

• необхідність значних витрат на маркетинг, рекламу, створення каналів товару;

• обмеженість доступу до ресурсів (маються на увазі не тільки контакти з постачальниками, але і наявність кваліфікованих кадрів, інформації та ін.);

• державне регулювання (наприклад, появі закордонних конкурентів можуть перешкоджати митні обмеження);

• диференціація продукції чи послуг, коли в покупців формується прихильність до тієї чи іншої торгової марки та ін.

Замінники — це товари чи послуги, що задовольняють ті самі потреби покупців (наприклад, сік і газована вода). Існування товарів-замінників загострює конкуренцію.

Ефективні засоби в конкуренції з товарами-замінниками:

• диференціація товару, розробка нових моделей;

• маркетингова кампанія, що включає рекламу та інші методи просування товару:

• цінова конкуренція;

• гарна організація збуту, висока якість обслуговування та ін.

Конкуренція усередині галузі стає особливо гострою при наступних умовах:

• зрілість ринку чи стабілізація зниження обсягу продаж усієї галузі;

• наявність потужностей, що простоюють;

• велика кількість конкурентів;

• однорідність, недиференційованість товарів;

• наявність перешкод для зниження витрат (ці перешкоди можуть бути обумовлені технологією, вартістю ресурсів);

• високі постійні витрати, високі витрати на збереження продукції;

• наявність високих бар'єрів виходу, коли вихід з галузі пов'язаний зі значними фінансовими втратами.

Вплив постачальників виявляється головним чином у цінах і якості ресурсів, що поставляються, а також в умовах обслуговування.

Сила постачальників визначається такими факторами:

• відсутністю замінників для ресурсів, що поставляються;

• важливістю даного ресурсу для підприємства-покупця;

• відносними розмірами постачальника (великій фірмі простіше самій диктувати свої умови, ніж дрібній);

• питомою вагою галузі в структурі продаж постачальника (якщо ця питома вага невелика, постачальник може підвищити ціну чи знизити якість ресурсів, не побоюючись утратити ринок збуту).

Вплив покупців полягає у вимогах знизити ціни, підвищити якість продукції, поліпшити обслуговування.

Сила покупців залежить від наступних факторів:

• розміру фірми-покупця;

• ступеня однорідності продукції і діапазону її застосування;

• рівня інформованості покупців;

• важливості продукції для покупця та ін.

Проаналізувавши "поле сил", підприємство може вибрати оптимальну стратегію. На думку багатьох дослідників, існують три універсальних стратегії — зниження витрат, диференціація і фокусування.

Зміст стратегії зниження витрат — низькі витрати дозволяють зменшити ціну. Для здійснення цієї стратегії необхідний великий обсяг виробництва, потужна виробнича база, ефективна технологія, зручний у виготовленні дизайн виробу, чітка організація виробництва, дешева система розподілу. Небезпека цієї стратегії в тому, що конкуренти можуть оголосити "цінову війну", тоді жоден конкурент не зможе одержати високий прибуток. Ще одна небезпека — поява нових, більш ефективних технологій, що можуть звести нанівець конкурентну перевагу у витратах. Крім того, ця стратегія слабко враховує маркетингові аспекти конкуренції.

Стратегія диференціації полягає в тому, щоб випускати унікальну, індивідуалізовану продукцію з урахуванням специфічних вимог кожної групи споживачів і тим самим перевести конкуренцію в площину якості і технічних властивостей продукції. Диференціація може також полягати у створенні іміджу марки, особливому післяпродажному обслуговуванні. Застосування цієї стратегії вимагає навичок маркетингової діяльності, "творчої жилки", гнучкості виробництва. Небезпекою є те, що часто для покупців ціна не менш важлива, ніж властивості товару. Крім того, часом диференціація зводиться до імітації і, як тільки споживачі починають це розуміти, стратегія псевдодиференціації перестає "працювати".

Сутність стратегії фокусування — зосередити увагу на одному сегменті ринку, щоб орієнтуватися на специфічні вимоги саме цього сегмента. Як і попередня, дана стратегія також вимагає ретельного маркетингового аналізу. Ризикованість стратегії фокусування в тому, що товар може втратити свою привабливість для обраного сегмента ринку, наприклад, унаслідок скорочення обсягу сегмента.

Аналіз "п'яти сил Портера" має динамічний характер, дозволяє враховувати особливості конкретної ситуації, але він не дає ніяких конкретних рекомендацій, залишаючи можливість контролеру самому вибрати оптимальну стратегію.

Вплив сил Портера часто має випадковий, спонтанний характер, і пророчити його досить складно. Тому в тих випадках, коли потрібно прийняти негайне рішення по стратегії підприємства, доцільно використовувати діагностику за слабкими сигналами.

Діагностика за слабкими сигналами

Зміст цього методу діагностики полягає в тому, щоб вчасно визначити слабкі сигнали — ранні й неточні ознаки настання кризових ситуацій — і вчасно відреагувати на них.

Необхідність діагностики за слабкими сигналами виникає в ситуації, коли рівень нестабільності середовища підприємства надзвичайно високий. Шкала, що дозволяє оцінити рівень нестабільності в балах, подана на рис. 7.7. Високому рівню нестабільності відповідає 4—5 балів.

В умовах нестабільності відомості про виникаючу загрозу зростають поступово: спочатку з'являються перші ознаки змін у зовнішньому середовищі, потім визначається можливе джерело цих змін і загроза конкретизується (але не настільки, щоб розрахувати, як вона позначиться на доходах підприємства). Далі стає можливим визначити заходи протидії виниклій загрозі, хоча інформації ще не достатня для розрахунку й аналізу наслідків. Вони можуть бути розраховані й проаналізовані лише тоді, коли дії фірми спрямовані на запобігання впливу загрози.

Щоб вчасно реагувати на сигнали, що надходять як ззовні, так і з внутрішнього середовища, у рамках системи контролінгу повинне бути організоване спостереження за великою кількістю параметрів, що характеризують умови життєдіяльності підприємства. Це складно, але складність проблеми не може бути виправданням для відмови від її вирішення.

Найбільш доцільним напрямком для організації й контролю за параметрами зовнішнього і внутрішнього середовищ є організація моніторингу — безупинного систематичного спостереження за параметрами зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства, збору й аналізу інформації.

Дата добавления: 2014-01-07