Забезпечення відповідності стратегії організаційній культурі

Механізми формування організаційної культури

Формування та зміна організаційної культури відбувається під впливом багатьох факторів. Розрізняють первинні та вторинні фактори.

Первинні фактори:

1. Точки концентрації уваги вищого керівництва.

2. Реакція керівництва на критичні ситуації.

3. Ставлення до роботи і стиль поведінки керівників.

4. Критеріальна база заохочень співробітників.

5. Критерільна база відбору, призначення, просування або звільнення з підприємства.

Вторинні фактори:

1. Структура підприємства (дає уявлення про довіру керівництва, наскільки присутній дух свободи і ціниться ініціатива).

2. Система передачі інформації та організаційні процедури.

3. Зовнішній та внутрішній дизайн приміщення підприємства.

4. Міфи та історії про важливі події і особи, які відігравали і відіграють ключову роль в житті підприємства.

5. Формалізовані положення про філософію та сенс існування підприємства.

При впровадженні стратегії важливим завданням постає питання сумісності стратегії та організаційної культури. Якщо ж стратегія та організаційна культура несумісні, то виділяють чотири основних підходи до вирішення цієї проблеми:

а) ігнорується організаційна культура;

б) система управління прилаштовується під існуючу культуру;

в) робляться спроби змінити культуру так, щоб вона відповідала обраній стратегії;

г) змінюється стратегія з метою її прилаштування під існуючу культуру.

Рис.2.Матриця оцінки «культурного ризику»

Для досягнення стратегічних цілей важливим є аналіз глибини, порядку та швидкості змін, що їх треба здійснити в ОК на підприємстві та в окремих його підсистемах під впливом та для забезпечення впровадження визначених стратегій.

У моделі (рис. 3) наведено спеціальні стратегії щодо окремих елементів ОК, які треба змінити (або залишити в тому самому вигляді).

Рис. 3. Визначення послідовності дій залежно від зміни ОК в процесі впровадження стратегій

Уже йшлося про необхідність встановлення певного порядку дій. Так, у разі «готовності» ОК сприйняти стратегії, можна починати зміни в організації з перебудови ОСУ та організаційного механізму, прийнявши стратегії «підтримки» або «зв’язку» щодо окремих елементів і всієї ОК.

Ще одна проблема — наявність так званих «субкультур» у межах великих організацій (наприклад, субкультури у наукових, збутових, виробничих та ін. підрозділах). Окремі групи можуть мати різні культурні орієнтації, тобто готовність відстоювати свої інтереси та переконання перед іншими. «Єдина культура» організації складається під впливом і на основі взаємопроникнення цих субкультур, оскільки завжди існують подібні та різні елементи ОК. Іноді цей процес потребує особливої уваги, спеціальних стратегій, пов’язаних насамперед з реалізацією глобальних стратегій, зорієнтованих на освоєння нових ринків, купівлю, злиття та створення зарубіжних філіалів тощо.

Впливаючи на іншу організаційну культуру і відстоюючи свою, ОК використовують владу. Найбільше можливостей для цього мають особи, наділені цією владою формально, тобто ті, хто займає певні посади в ієрархії управління. Функції керівника — розуміння та підтримка позитивно спрямованої ОК.

У стратегічному управлінні зростають вимоги до менеджерів будь-якого рангу, оскільки «здоров’я» підприємства формується через об’єднання духовних і матеріальних цінностей, причому треба забезпечувати їхню ефективну взаємодію у довгостроковій перспективі.

Це можливо лише за умови формування керівника-стратега, котрий має стратегічне мислення. Велике значення мають якості керівника-стратега, який здатний зрозуміти проблеми та можливості розвитку, а потім перевести заходи щодо розв’язання проблеми та реалізації можливостей у плани, які можна адресувати іншим фахівцям фірми для виконання. Такий процес (у спрощеному вигляді) й означає стратегічне управління.

Цей підхід потребує від керівника набуття певних знань і навичок. Загальні знання, якими повинен володіти стратег-менеджер, можна визначити як опанування теорією та практикою стратегічного управління. Керівник-стратег повинен вміти (рис.4):

творчо розв’язувати слабоструктуровані проблеми, тобто володіти ефективними методами прийняття рішень;

аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства;

передбачати можливі варіанти розвитку подій;

розробляти, аналізувати та забезпечувати здійснення стратегій;

проектувати та використовувати гнучкі оргструктури, тобто мати організаційні навички;

уміти адекватно реагувати на обставини та освоюватися в невизначеній ситуації тощо.

Крім того, він має бути комунікабельним і вміти організувати колективну працю.

На різних стадіях «життєвого циклу» підприємства керівник мусить поєднувати різні знання та навички, щоб здійснити необхідні заходи (табл.1).

Рис.4. Зміст роботи керівника стратегічно орієнтованого підприємства

Таблиця 1

Дата добавления: 2014-01-07