Розходження в постановці проблем і прийнятті рішень

Розходження в стилях управління в різних країнах.

Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях.

1. Корпоративна культура.

2. Питання управління людськими ресурсами.

3. Підходи до відбору персоналу.

4. Категорії працівників для закордонних операцій.

5. Критерії добору менеджерів та інших категорій працівників.

6. Навчання, мотивація і оплата праці.

7. Міжнародний колектив.

У міжнародному менеджменті питання корпоративної культури й управління людськими ресурсами займають дуже важливе місце. Основні управлінські рішення реалізуються через кадрове наповнення й ефективну культуру. Управління людськими ресурсами в БНК та ТНК суттєво відрізняється від управління персоналом у власній країні. Основні фактори, що впливають на вибір типу кадрової політики і культурних аспектів управління:

- місце розташування фірми і її філій;

- галузь;

- розмір компанії;

- організаційна форма;

- конкурентна стратегія;

- характер операцій на ринку;

- політика, правила і процедури міжнародної фірми.

Моральний портрет міжнародної фірми визначають – етика бізнесу і діловий етикет. Етика впливає на формування корпоративної культури і оформлюється у вигляді правил і норм бізнес-етикету. Стиль дотримання корпорацією етичних норм має велике значення в вирішенні питання адаптації фірми до зовнішніх умов.

Корпоративна культура – система особистих і колективних цінностей, прийнятих і поділюваних усіма членами організації. З іншого боку це набір прийомів і правил рішення проблеми зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції працівників. Багато компаній поширюють культуру, забезпечуючи більш тісні контакти між штаб-квартирою і філіями і між керівниками філій з різних країн. Переміщення менеджерів з однієї країни в іншу розширюють представлення цих людей і підвищують їхню відданість системі цінностей і цілей корпорації.

Управлінські проблеми міжнародних фірм полягають у наступному:

1. Культурні комунікаційні бар¢єри в співробітництві. Вони обумовлені:

– перешкодами в результаті заперечення культурних розбіжностей;

– перекручення в сприйнятті реальності;

– шаблонне мислення;

– етноцентрична зарозумілість.

- високорозвиненим країнам властиві демократичні методи керівництва;

- країнам, що розвиваються – авторитарні та патерналістичні методи.

Діючі процедури є відображенням цінностей, позицій і норм поводження колективу. Мультикультурна команда зможе ефективно працювати лише після того, як буде досягнута якісність у розумінні її членами сутності колективної взаємодії.

4. Потенційні конфлікти через розходження в мотивації праці.

Мотиви визначаються переважно соціальною обстановкою. Тому в краї-

нах перехідного типу домінують матеріальні потреби і потреба в безпеці,

тоді як в промислово розвинених країнах на перший план висувається

прагнення до саморозвитку і досягнення амбіційних життєвих цілей.

5. Розходження в соціально-культурній компетенції і розвитку персоналу. Культурна соціально - управлінська концепція припускає наявність певної гнучкості, що виражається в наступному:

- прийняття інших культур;

- розуміння власних культурних взаємозалежностей;

- відкритість і терпимість у процесі культурної комунікації;

- уміння оцінити можливість переносу ноу-хау в області управління персоналом з одного культурного середовища в інше.

Механізм формування корпоративної культури можна представити за допомогою концепції чотирьох середовищ.

Мегасередовище

Глобальний рівень

Макро- середо- вище

Національний рівень

Корпоративний рівень

Персональний рівень

Глобальному рівню відповідає мегасередовище.

Національному – макросередовище.

Корпоративному – мікросередовище.

Персональний рівень визначає метасередовище.

Класична типологія корпоративних культур міжнародної фірми:

1. Ринкова культура: базується на пануванні вартісних відносин. Керівництво і персонал орієнтовані на досягнення максимальної ефективності. Ця культура відповідає компаніям, що проводять операції на високо конкурентних ринках і в нових галузях.

2. Бюрократична культура: ґрунтується на системі влади, що здійснює регламентацію всієї діяльності фірми у формі правил, інструкцій і процедур. Дана культура характерна для країн, що розвиваються, і для фірм, що працюють на стабільних, добре захищених ринках.

3. Технічна культура: характерна для міжнародних фірм, що працюють у “традиційних галузях”, і для країн, що мають успішний історичний досвід технічних розробок. Крім того, для міжнародної фірми може мати місце поділ культури штаб-квартири і культури філій.

Культурні розходження між країнами класифікують на основі чотирьох характеристик:

- довжина ієрархічної градації, визначає ступінь, у якій культура заохочує використання керівником своєї влади;

- запобігання невизначеності, вказує на ступінь прагнення людей уникнути ситуацій, у яких вони почувають себе невпевнено;

- індивідуалізм-колективізм, тенденція піклуватися про себе чи найближчих родичів проти тенденції приналежності до групи і спільної роботи в колективі;

- маскулинизм-феминізм, визначає ступінь домінування “чоловічої” культури чи “жіночої” культури, що припускає здатність сприйняття малого, слабкого і повільного. У типово “чоловічих” культурах головна увага зосереджена на грошах, матеріальному чи становищі амбіцій. Зовсім протилежна “жіноча” культура, де особливе значення надається навколишньому середовищу, якості життя і т. п. Існує велика гнучкість полових ролей і рівність підлог.

Інструменти формування і розвитку культури міжнародної фірми включають як звичайні для великих компаній форми і засоби, так і специфічні інструменти, характерні для міжнародного бізнесу:

1. Універсальна знаково-символічна система, що включає найменування, знаки, систему фірмової ідентифікації.

2. Система комунікації (“офіційна” мова корпорації, розмовні мови, жаргони, систему неформального спілкування).

3. Постійна ротація керівників і спільне навчання співробітників корпорації, що представляють різні національні культури.

У системі міжнародного менеджменту виділяють п¢ять варіантів “фірмових” підходів міжнародної компанії до формування культури і кадрової політики:

- домінуючий стиль штаб-квартири і перенесення його елементів на філії;

- пристосування до умов країни перебування;

- “сплав” (відбувається своєрідний синтез управлінських і культурних аспектів діяльності штаб-квартири і філій);

- універсалізм (встановлення деякого нейтрального стилю, прийнятого різними культурами);

- комбінований підхід (сполучення всіх попередніх підходів стосовно до регіональних чи глобальних умов діяльності міжнародної фірми).

До факторів відмінності управління людськими ресурсами у своїй власній країні і закордоном відносять:

1. Культурні фактори. Культурні фактори і етнічні проблеми різних країн накладають відбиток на дії персоналу міжнародних фірм.

2. Економічні фактори. Розходження в економічних системах визначають характер залучення і використання робочої сили в закордонних операціях міжнародних фірм.

3. Стиль і практика управління. Різні погляди на стилі управління в різних країнах можуть призвести до конфліктів між персоналом штаб-квартири фірми і її закордонними філіями. З іншого боку, знання національних особливостей управління персоналом дозволяє керівництву міжнародної фірми переносити позитивний досвід в інші країни.

4. Розходження ринків праці і фактори трудових витрат. Особливості структури робочої сили і витрат на неї існують у всіх країнах. Розходження в трудових витратах можуть стати джерелом постійних конфліктів чи навпаки, забезпечити міжнародній фірмі переваги в глобальному масштабі.

5. Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в інші країни перед людьми виникають правові, економічні, фізичні і культурні бар¢єри. Для їх подолання міжнародним фірмам доводиться розробляти власні методики набору, орієнтації і стимулювання працівників.

Побудова підсистем управління людськими ресурсами в системі управління міжнародною фірмою

6. Фактори відносин у промисловості. Відносини в промисловості мають істотні розходження в різних країнах і впливають на практику УЛР.

7. Національна орієнтація. Персонал філій місцевих відділень міжнародної фірми може робити головний упор не на глобальні, а на національні інтереси.

8. Фактори контролю. Територіальна далекість і специфічні риси закордонної діяльності створюють труднощі контролю над персоналом міжнародної фірми.

Міжнародне управління людськими ресурсами характеризується більш різнорідними функціями: високим ступенем втягнення менеджерів у повсякденне життя персоналу; диференційованим підходом до підготовки менеджерів і більш значним впливом зовнішніх факторів.

Незалежно від того де працює компанія її діяльність має 8 видів:

- планування персоналу;

- встановлення заробітної плати і системи стимулювання персоналу;

- орієнтація персоналу;

- підготовка і розвиток персоналу;

- трудові відносини;

- питання безпеки;

- кадрова політика;

- створення можливостей для просування персоналу.

Що стосується процесу добору персоналу для ведення закордонних операцій, то пошук повинен зводитися до найбільш кваліфікованих кандидатів для кожної позиції. Існує 4 основних підходи до добору персоналу, що використовують БНК:

1. Етноцентризм. Управлінський персонал на всі ключові позиції, як у власній країні так і за кордоном підбирається з числа “домашніх” керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління.

2. Поліцентризм. Призначення на керівні посади за кордоном представників місцевої національності. Цей підхід заснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебування.

3. Региоцентризм. У рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні керуватися регіонально, і призначення на ключові посади визначається специфікою регіону. Підхід застосовується, коли товари фірми продаються по усьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні розходження країн чи регіонів.

4. Геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові посади визначається кваліфікацією працівників і не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі.

Дата добавления: 2014-01-07