Система показників оцінки економічної ефективності менеджменту

Загальні показники	Часткові показники
Показники ефективності праці	Показники підвищення ефективності викори­стання основних фондів, обігових коштів і капі­тальних вкладень	Показники підвищення ефектив­ності використан­ня матеріальних ресурсів
1. Зростання обсягу виробництва продукції у вартісному виразі 2. Виробництво продукції на 1грн. витрат 3. Відносна еко­номія основних виробничих фондів, норма­тивних коштів, матеріальних витрат фонду оплати праці 4. Собівартість 5. Рентабельність 6. Прибуток	1. Темпи зростанню 2. продуктивності 3. праці 4. Частка збільшення виробництва продукції за 5. рахунок підвищення продуктивності праці. 6. Економія чисельності працівників 7. Зниження трудомісткості 8. виробів	9. Фондовіддача – виробництво продукції на 1 грн. середньо­річної вартості основних виробничих фондів 10. 2 Виробництво продукції на 1 грн. середньорічної величини нормованих обігових коштів 11. Приріст обігових копнім стосовно приросту товарної продукції 12. Відношення приросту прибутку до капітальних вкладень, які його зумовили 13. Питомі капітальні вкладення; на одиницю нової виробничої потужності на 1 грн. приросту продукції 14. Термін відшкодування капі­тальних вкладень - відно­шення їх до суми приросту одержаного прибутку	1. Витрати важливих матеріальних ресур­сів у натуральному виразі на 1 грн. товарної продукції 2. Відношення темпів приросту матеріаль­них витрат до темпів приросту товарної продукції

За всіма технічними, технологічними та організаційними заходами, передбаченими стратегією (бізнес-планом), визна­чаються також показники: умовно-річна економія; економія до кінця року; перехідна економія. Умовно-річна економія - економія від впровадження того чи іншого заходу за рік (12 міс.), його використання у виробництві. Розраховується через показник зниження собівартості і річний випуск продукції. Цей показник є базовим для оцінки економічної значущості заходів з організації виробництва, а також визначення терміну відшко­дування витрат на їх реалізацію.

Економія до кінця року від впровадження певного заходу обчислюється з урахуванням терміну його впровадження і являє собою ту частину річної економії, яку має отримати підприємство до кінця року. її треба враховувати при розрахунках зниження собівартості продукції.

Перехідна економія від впровадження заходів з організації виробництва розраховується як сума економії, яка утворюється в наступні періоди після поточного року. Її обчислюють, виходячи з середньорічної собівартості продукції, собівартості на кінець року та обсягів випуску продукції після поточного року.

Слід пам'ятати, що заходи щодо удосконалення організації виробництва є не капіталомістким чинником розвитку і тому мають бути передбачені стратегією (бізнес-планом) під­приємства.

3. Ресурсно-потенціальний підхід до оцінки ефективності системи менеджменту

Найбільш конструктивною, що відповідає вимогам сучасної перебудови механізму господарювання є методологія ресурсно-потенціального підходу. Стосовно до проблеми виміру ефективності діяльності корпоративних організацій чи соціально-економічних систем її доцільно розглядати за складовими оцінки:

¾ критерієм ефективності господарювання;

¾ ключовим принципом оцінки ефективності;

¾ показниками (системою показників) ефективності;

¾ методикою розрахунку ефективності господарювання;

¾ організаційно-екологічними заходами щодо введення нової системи оцінки в практику.

В умовах формування і функціонування відкритої змішаної економіки використання „споживацького'' критерію при оцінці ефективності господарювання є істотним методологічним принципом. Отже, система оцінки ефективності господарювання має базуватися на споживацькій вартості, тобто продукті, що витримав перевірку на суспільну корисність. Таким чином, мірою ефекту повинен бути не вироблений, а спожитий суспільний продукт, тобто такий продукт, що пройшов через усі фази відтворення. Цей принцип необхідно застосовувати при оцінні ефективності господарювання на будь-якому ієрархічному рівні.

Взаємозв'язок між потенціалом будь-якої соціально-економічної системи, рівнем і значенням його фактичного використання на часовому інтервалі може бути поданий у вигляді графіка (рис. 21.1) [214, с. 287).

Рис.1. Потенційні можливості виробництва (ПМВ)

На рисунку 21.1 вісь ординат характеризує розмір потенційних можливостей виробництва (ПМВ), фактичне значення його використання (ФВІ1) і величину невикористаної частини потенціалу (НП) виробничої соціально-економічної системи. Вісь абсцис - темпи росту потенціалу і періодичність оцінки цих величин. З графіка видно, що за будь-який період часу (Т) можна виділити заданий (потенційний) і дійсний (фактичний) стан системи, що характеризується кількісно через потенціал (НПі)і фактичне його використання (ФВП). Оскільки максимально можливе наближення дійсного стану системи до заданого здійснюється тільки на основі управління, то потенційний результат системи управління, що може бути отриманий у майбутньому, прямо відповідає величині невикористаної частини потенціалу системи (НШ).

Скорочення величини невикористаної частини потенціалу системи буде характеризувати частковий ефект управління відтворенням.

За оцінкою фахівців, якщо загальні втрати, тобто недовикористання потенціалу системи, прийняти за 100%, то втрати з вини об'єкта управління складуть 20 — 30%, а інші припадають на суб'єкт управління. При цьому втрати за рахунок внутрішнього управління дорівнюють 40 — 50%, а інші - за рахунок зовнішнього.

Повний ефект управління процесом відтворення (ПЕУ) визначає реальний ефект виробництва (ЕРВ), ефект управління за фактором втрат живої й уречевленої праці (ЕП) і ефект управління за фактором непродуктивного використання живої праці (ЕН). Величину втрат живої й уречевленої праці, а також непродуктивного використання живої праці можна встановити шляхом порівняння звітного періоду з базовим. Абсолютна ефективність управління (Еуа) являє собою відношення ФВП до ПМВ. Відносна ж ефективність є відношення повного ефекту управління (ЕРВ + ЕП + ЕН)до витрат (Зу).

Ефективність того чи іншого секторів економіки визнача­ється критерієм, тобто принципом оцінки державного і не­державного секторів. Щоб критерій задіяти у визначений момент, потрібна система показників [214, с. 2891. Класичний критерій ефективності функціонування змішаної економіки має такий вигляд:

ЕС = F(ПМ — РМ) => max 3п, (21.1)

де ЕС— ефективність функціонування системи;

F — функція;

ПМ — потенційні можливості системи;

РМ — рівень використання можливостей системи;

Зп — задоволення потреб.

Критерій ефективності державного сектору — це максимізація задоволення соціальних потреб громадян при раціо­нальному використанні можливостей.

Критерій ефективності недержавного сектору характеризується рівнем розвитку під­приємництва і зростанням прибутку:

Ед.с. = Р(ПМд.с. — РМд.с.) =>тахЗп; (21.2)

Ен.с. = Е(ПМн.с. — РМ н.с.) =>тахЗп.

Перед будь-якою системою стоїть завдання — максимально задовольнити потреби людини, соціуму, суспільства, колективу. Але потреби людини зростають, тому і у державному, і не­державному секторах необхідно раціонально використовувати наявні потенційні можливості.

До потенційних можливостей відносяться кадри, фінанси, засоби виробництва, інформаційні ресурси, організаційний потенціал, інноваційний потенціал, інфраструктура ринку, будівельний потенціал, транспортний потенціал тощо.

Дослідження підтверджують, що ефективність госпо­дарювання різних соціально-економічних систем вирішальною мірою залежить від людей і застосовуваних критеріїв мотивації організації їхньої праці. Практика менеджменту виробила 15 критеріїв активізації діяльності працівників у процесі управління. До них відносяться:

1. Будь-які дії повинні бути осмисленими.

2. Більшість людей відчуває радість від роботи.

3. Кожен на своєму робочому місці хоче показати, на що він здатний.

4. Кожен прагне виразити себе в праці.

5. Практично кожен має свою власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію.

6. Людям подобається відчувати свою значимість.

7. Кожна людина прагне до успіху.

8. Успіх без визнання приводить до розчарування.

9. Від того, яким способом, у якій формі і з якою швидкістю співробітники одержують інформацію, її оцінюють, залежить її реальна значимість.

10. Співробітникам не подобається, щоб рішення про зміни в роботі і на робочих місцях, навіть якщо ці рішення позитивні, приймалися без їхнього відома, без врахування їхніх знань і досвіду.

11. Кожному потрібна інформація про якість власної праці.

12. Для кожного контроль збоку неприємний.

13. Більшість людей прагнуть у процесі роботи набути нових знань.

14. Співробітники різко реагують, якщо їхні старання й отримані ними кращі результати приводять тільки до того, що їх ще більше навантажують.

15. Чи дозволяє робота бути самому собі шефом?

Кожен, хто у своїй управлінській діяльності стикається з

труднощами, що за його оцінкою, коріняться в тому, що сама робота малоприваблива, повинен за цими 15-ма пунктами перевірити, чи можна створити відповідні умови.

Використання переконання в системі менеджменту не означає відмову від інших наявних інструментів впливу. Вплив за допомогою традиції і позитивної винагороди підсилює переконання, збільшуючи довіру до керівника. Якщо виконавець знає, що керівник має можливість примусити його, але на­магається уникати цього, тоді сила переконанні підкріплюється потребою в повазі. Якщо переконання не допомагає, керівник, який має інші засоби впливу, може вдатися до них. Постійний успіх методу переконання може допомогти людині впливати через розумну віру.

Найбільша перевага у використанні переконання в соціально-економічних системах полягає в тому, що не потрібно буде перевіряти виконання роботи людиною, на яку впливають, і вона, цілком ймовірно, буде намагатися виконати більше, за мінімальні вимоги, розраховуючи, що ці дії допоможуть задовольнити її особисті потреби на багатьох рівнях. Людина, що одержала наказ, підкріплений примусом, звичайно виконує його, але за мінімумом. Іноді здається, що методика примусу ефективна, але пов'язані з нею проблеми можуть виникнути декількома тижнями чи місяцями пізніше, на стадії виконання.

Однак варто мати на увазі, шо переваги переконання несуть у собі лише потенційні вигоди. У деяких випадках примус може виявитися більш ефективним, ніж переконання в необхідності досягнення цілей системи.

Для забезпечення складних, скоординованих ефективних дій потрібні компетентні, високоорганізовані, наполегливі і сміливі керівники, менеджери підприємств різних форм власності. Вони повинні вміти мислити глобально, а діяти локально й орієнту­ватися у своїх діях на міжнародні стандарти.

Сучасні менеджери — це системні професіонали, що сьогодні роблять те, про що інші тільки завтра будуть думати. Вони вміють знаходити свій новий шлях там, де, здавалося, усі стежини прокладені.

Компетентність займає особливе місце серед якостей, якими повинні володіти менеджери. Її відсутність не може бути заповнена ніякими іншими якостями, тому що ніщо не замінить знання справи.

Компетентність (К) можна подати у вигляді функціональної залежності (Р) від складових її елементів:

К = Р (К_г К₂, К_}, К₄, К_у К_б. К₇), (21.3)

де К₁ — К₇ — відповідно інноваційно-підприємницька, техніко-технологічна, економічна, організаційна, соціально-політична, маркетингова компетентність і компетентність системного аналітика.

У системі ефективного менеджменту важливе місце на­лежить обліковій політиці, що визначається відповідним рівнем менеджерів на основі встановленої урядом системи бух­галтерського обліку. Облікова політика підприємства — це сукупність принципів і правил, що регламентують методичні й організаційні основи ведення бухгалтерського обліку на підприємствах в умовах діючої нормативної бази на даний момент часу.

При виборі облікової політики варто враховувати фактори, що впливають на: форму власності та організаційно-правовий статус підприємства (державне, акціонерне товариство, спільне підприємство тощо); галузеву належність і вид діяльності (промисловість, будівництво, торгівля, сільське господарство, посередницька діяльність тощо); структуру управління і наявність структурних підрозділів; обсяги діяльності і розміри підприємства; рівень свободи дій у питаннях ціноутворення, постачання продукції; цілі і задачі економічного розвитку на довгострокову перспективу, програми інвестицій і їхня спря­мованість, рівень розвитку матеріально-технічної бази, в тому числі інформаційний, рівень кваліфікації працівників; стан господарського, податкового і бухгалтерського законодавства.

Тільки системний аналіз усіх факторів може сприяти обґрунтованій розробці облікової політики в менеджменті. Облікова політика повинна забезпечувати повноту відображення в бухгалтерському обліку всіх питань господарської діяльності.

З цією метою у системі менеджменту повинна бути створена система контролінгу. Вона являє собою концепцію, спрямовану на ліквідацію „вузьких місць", орієнтовану на майбутнє відповідно до поставлених цілей і задач одержання визначених результатів.

Система контролінгу передбачає забезпечення взаємозв'язку між оперативним і стратегічним менеджментом, маючи на увазі встановлення часового горизонту як границі. На практиці застосовуються методи оперативного і стратегічного контролінгу. Методи стратегічного контролінгу включають: аналіз потенціалу і „вузьких місць", визначення цілей шляхом їхнього узгодження, кількісне і якісне зростання, стратегії просування товарів на ринок і стратегії функцій, управління стратегіями і контроль за ними.

4. Оцінка ефективності управління

„Ефект" і „ефективність" - різні поняття. Економічний ефект - це результат праці людини в процесі виробництва матеріальних благ (кількість випущеної продукції, приріст знову створеної вартості в народному господарстві).

Але ефект сам по собі недостатньо характеризує діяльність людини. Для більш повної її характеристики важливо знати, з якими витратами отриманий різний ефект, і навпаки, той самий ефект може бути досягнутий з різними витратами праці. Ціль суспільного виробництва - одержання більшого ефекту з найменшими трудовими, матеріальними і грошовими витратами. Тому необхідно отриманий результат порівняти з тими витратами, за допомогою яких він отриманий, тобто віднести ефект до витрат, зіставити одну абсолютну величину (ефект) з іншою абсолютною величиною (витрати). Таке зіставлення дає відносну величину (ефективність).

Управлінська праця відноситься до найбільш складних видів людської діяльності, її оцінка не завжди може бути зроблена прямим шляхом через відсутність формалізованих результатів, кількісної оцінки окремих видів виконуваної роботи. Тому для виміру її ефективності часто застосовуються непрямі методи.

Критерієм оцінки управлінської праці є ефективність управлінської праці:

(21.4)

При цьому потрібно пам'ятати, що результат управлінської праці виражається не тільки економічним, а й соціальним ефектом. Щодо витрат, то вони являють собою живу й уречевлену управлінську працю.

На практиці при оцінці ефективності праці управлінських працівників широко застосовуване поняття „економічна ефективність управлінської праці" є більш вузьким, тому що має на увазі тільки економію живої й уречевленої праці, яку ми отримуємо в сфері управління матеріальним виробництвом за рахунок оптимізації та раціоналізації управлінської діяльності.

Критерієм оцінки ефективності праці працівників апарату управління є також соціальна ефективність, яка через відсутність кількісних вимірників визначається головним чином якісними показниками. Критерій економічної ефективності управлінської праці дає можливість кількісно виміряти ефективність праці в апараті управління. Тому він знайшов ширше практичне застосування.

Для визначення ефективності праці управлінського персо­налу необхідно встановити критерії та показники, з яких проводиться оцінка. Під критеріями розуміють найбільш загальну кількісну характеристику результатів управлінської праці. Окремі результати діяльності апарату управління є показниками управлінської праці. Вони мають підлеглий характер стосовно критерію і є основою при його визначенні.

Таким чином, сукупність показників праці і буде виражати критерій оцінки.

Для визначення економічної ефективності управлінської праці використовуються різні способи: за показниками під­приємства; за організацією і функціонуванням праці управ­лінського персоналу; за обсягом переданої інформації; за якістю і швидкістю прийнятих рішень; за виконанням функцій управлінських ланок.

До показників, що характеризують працю в сфері управ­ління, відносяться: зниження трудомісткості обробки управ­лінської інформації; скорочення управлінського персоналу; термінів обробки інформації; скорочення втрат робочого часу управлінського персоналу за рахунок поліпшення організації праці; механізації й автоматизації трудомістких операцій у сфері управління. Це показники, які кількісно вимірюються. Такі показники в сфері управління як підвищення кваліфікації управлінського персоналу, якості роботи, поліпшення умов праці, обґрунтованість управлінських рішень, культура управ­ління й інші, не вимірюються або вимірюються неповно.

У сфері впливу управлінської праці на виробництво по­казники, які можна кількісно виміряти такі: приріст прибутку; збільшення обсягів реалізації продукції; зростання про­дуктивності праці; зниження фондомісткості; збільшення фондовіддачі; прискорення оборотності-оборотних коштів; збільшення рентабельності виробництва; зменшення не­виробничих витрат; зниження трудомісткості продукції; зменшення обсягів незавершеного виробництва; зниження собівартості продукції; економія заробітної плати; зменшення втрат робочого часу; підвищення культури виробництва; підвищення рівня організаційної роботи; поліпшення умов праці; підвищення якості продукції; підвищення кваліфікації ви­робничого персоналу; зростання технічного рівня оснащення виробництва.

У результаті вдосконалення системи управління підприємства дістають економічний і соціальний ефект: збільшуєть­ся обсяг і підвищується товарність виробництва, забезпечується ритмічна робота, досягається економія живої і уречевленої праці, підвищується якість продукції, полегшується і змінюється характер праці, зростає задоволеність працею, скорочується плинність кадрів. Проте не всі елементи економічного і соціального ефекту мають кількісний вираз. Це ускладнює оцінку ефективності управління. При цьому слід враховувати не тільки кількісні, а й якісні показники.

Хоча управлінська праця належить до продуктивної, але вона безпосередньо не створює певних матеріальних цінностей і бере участь у процесі виробництва опосередковано, забезпечуючи своєчасне і якісне виконання технологічних операцій. Тому правомірно визначати вплив певних змін в управлінні на кінцеві результати виробничо-фінансової діяльності підприємств. Тільки працю обмеженої кількості працівників у сфері управ­ління можна оцінити за безпосередніми результатами їх роботи (облікові працівники, друкарки тощо).

Ефективність - це оціночний критерій діяльності колективу працівників у будь-якій сфері, включаючи управління. Тому забезпечення високої ефективності управління є складовою загальної проблеми підвищення економічної ефективності виробництва. Визначають її на основі загальних методологічних принципів, прийнятих в економіці.

Існують різні підходи до визначення ефективності управ­ління:

· Розраховують синтетичні показники ефективності управління (коефіцієнт оперативності, надійності тощо).

· Фактичні дані порівнюють з нормативними, плановими або з показниками за попередні роки (нормативи чисельності апарату управління, продуктивність, економічність управління тощо).

· Застосовують якісну оцінку ефективності за допомогою експертів.

· Застосовують емпіричні формули для розрахунку по­казників, що характеризують ефективність управління.

При визначенні ефективності управління обчислюють абсолютну і порівняльну ефективність витрат на управління. Абсолютна ефективність виражається загальною величиною ефекту, одержаного в результаті здійснення заходів з удоско­налення системи управління виробництвом. Порівняльна ефективність показне,, наскільки-один варіант ефективніший за інший, проектований або діючий.

Залежно від характеру розроблених заходів об'єктом оцінки ефективності управління можуть бути: управління в цілому (система, організація, методи), його структура, рівень ви­користання управлінської праці, ефективність роботи кожного структурного підрозділу.

Для оцінки ефективності управління використовують трудові, вартісні, інформаційні, технічні (технологічні) по­казники. Найбільш загальні із них — оперативність роботи апарату управління, надійність і оптимальність систем управ­ління.

Оперативність роботи апарату управління відображає своєчасність виконання постанов, наказів і розпоряджень вищестоящих організацій, керівників і головних спеціалістів підприємства. Коефіцієнт оперативності (К_пп) визначають за такою формулою:

К_оп=∑tn tв / ∑tв (21.5)

де t_n — встановлений термін виконання відповідних до­кументів, днів;

t — відставання від прийнятого терміну виконання, днів.

Надійність системи управління виявляється у безпосе­редньому її функціонуванні, що забезпечує досягнення цілей виробництва. Показники надійності системи такі: безвідмовність (безперервне збереження працездатності), готовність (ефективне збереження працездатності), відновлюваність (швидке усунення збоїв у роботі та відтворення здатності функціонувати у заданому режимі).

На практиці висока надійність управлінської системи підприємства (об'єднання) забезпечується при науково обґрунтованій структурі управління та інформаційної системи, раціональній технології процесів управління, правильному підборі та розстановці кадрів, ефективному стилі управління тощо.

Оптимальність системи управліннях характеризується рівнем застосування сучасних економіко-математичних методів для розробки управлінських рішень, обґрунтованістю співвідно­шення централізації і децентралізації управління, керованістю підприємства та ін. Керованість підприємства або структурного підрозділу показує рівень забезпечення заданої організаційної стійкості підприємства (цеху, бригади) і своєчасність пе­реведення його з одного кількісного (якісного) стану в інший,: що відповідає поставленій меті.

Ефективність організації управління можна оцінити за іншими загальними показниками, які характеризують стан системи управління на підприємстві:

а) коефіцієнтом якості виконання управлінських робіт;

б) коефіцієнтом стабільності кадрів;

в) коефіцієнтом, що характеризує співвідношення між темпами зростання обсягу виробництва і витратами на управління.

Як часткові показники, що характеризують організацію праці управлінського персоналу, застосовують також коефіцієнт використання робочого часу і кваліфікації кадрів, коефіцієнт умов праці і організації робочих місць та ін. На підставі зазначених коефіцієнтів визначають зведений коефіцієнт рівня організації управлінської праці.

Для визначення ефективності удосконалення управління використовують і такі показники:

а) порівняння витрат на раціоналізацію з результатами діяльності об'єкта управління;

б) співвідношення витрат на удосконалення управління і на сам процес управління;

в) динаміку витрат на управління порівняно із загальними витратами виробництва.

На практиці для оцінки ефективності системи управління найчастіше використовують три групи показників:

1. загальні результативні показники виробничо-фінансової діяльності підприємства — валова продукція в динаміці, вихід валової продукції на одного середньорічного працівника, фондовіддача, прибуток на одного працівника, рентабельність виробництва тощо;

2. показники продуктивності управлінської праці — вироб­ництво валової продукції на одного управлінського працівника або на один людино-день, затрачений в управлінні; вихід валової продукції на 1 грн. витрат на управління; сума прибутку на один людино-день, затрачений в управлінні;

3. показники економічності апарату управління - питома вага персоналу управління в загальній чисельності працюючих і питома вага фонду оплати праці управлінського персоналу в загальному фонді оплаті праці, питома вага витрат на управління в собівартості продукції та ін.

Для визначення ефективності роботи кожного структурного підрозділу використовують дані про виконання конкретних завдань і рівень досягнення поставлених перед ними цілей.

Практичним результатом удосконалення системи управ­ління може бути зниження витрат на управління, яке досягається за рахунок скорочення чисельності працівників апарату управління і підвищення продуктивності праці. Проте не будь-яке вдосконалення управління призводить до зниження питомих витрат на управління. Оскільки управління є складовою виробничо-фінансової діяльності підприємств, то свідченням підвищення його ефективності може бути зростання еко­номічних показників господарювання при незмінних або, навіть, дещо зростаючих витратах на управління.

Діючі або запроектовані системи управління можна оцінити за такою формулою:

Е_У=Е_В/Е_А (21.6)

де Е_в - ефективність виробництва, яку визначають як відношення фактичної маси прибутку до планової;

Е_А - економічність апарату управління, яку визначають як відношення фактичної чисельності працівників апарату управ­ління до нормативної.

Оцінюючи ефективність заходів з удосконалення організації управління виробництвом, слід врахувати, що фактичний ефект від такого удосконалення є значно вищий від суми економії витрат на управління. Удосконалення системи управління не тільки призводить до підвищення продуктивності праці управлін­ського персоналу, а й сприяє кращій організації та підвищенню результативності праці всіх працівників підприємства, зростанню виробітку, скороченню простоїв людей, техніки тощо. Крім того, підвищується загальна культура виробництва і управління, зміцнюється дисципліна праці, поліпшуються умови, за яких людина в повній мірі може розвивати свої здібності.

Ефективність окремих заходів, пов'язаних з раціоналізацією системи управління (зміна структури управління, норм управ­ління і обслуговування, забезпеченості кваліфікованими кадрами тощо), можна оцінити за допомогою факторного аналізу. При цьому треба обов'язково забезпечити елімінування впливу інших факторів на формування кінцевих результатів виробничо-фінансової діяльності підприємств (якість земель, забезпеченість основними фондами, робочою силою, характер спеціалізації).

Коефіцієнт ефективності управління (К_еф) відображає ступінь використання потенціальних можливостей підприємств (об'єднань):

К_ЕФ= Ф/П (21.7)

де Ф - фактичне валове виробництво продукції (валовий доход, прибуток);

П - потенційні можливості виробництва валової продукції (валового доходу, прибутку).

Економічна ефективність управлінської праці (у розрахунку за рік) визначається за формулою:

Е_УП = Е_Е/В_У (21.8)

де Е_Е - економічний ефект;

В_У - сумарні річні витрати на управління.

Економічний ефект:

Е_Е = ∑ Е_і - Е_н × В_У, (21.9)

Де Е_Е - економія і-го виду робіт;

Е_н - нормативний коефіцієнт ефективності (0,15);

п — число виконуваних робіт, що дали економію.

Економічна ефективність управлінського персоналу за рахунок зростання продуктивності праці (Е_иПп):

Е _пПп = П_П/В_У (21.10)

де П_п — продуктивність праці підприємства.

Річна економічна ефективність за рахунок зниження умовно-змінних витрат у собівартості Е_узв:

Е_узв = Е_упв / В_у (21.11)

де Е _упв - річна економія умовно-перемінних витрат.

Річна економія умовно-перемінних витрат Е_упв :

Е_упв= Е_м + Е_пе + Е_зп + Е_зб + Е_нв + Е_по + Е_об, (21.12)

де Е_м — економія від зниження матеріальних витрат;

Е_пе — економія палива та енергії;

Е_зп — економія заробітної плати виробничих робітників;

Е_зб— економія від зменшення втрат від браку;

Е_нв - економія від зменшення невиробничих витрат;

Е_по - економія витрат на підготовку й освоєння виробництва;

Е_об - економія витрат на утримання і експлуатацію облад­нання.

Економічну ефективність управлінського персоналу варто оцінювати і за приростом прибутку:

(21.13)

де - економічна ефективність управлінського персоналу;

- річна економія за рахунок приросту прибутку;

— сумарні річні витрати на управління.

Річна економія за рахунок приросту прибутку визначається за формулою:

, (21.14)

де А₁, А₂ - річний обсяг реалізованої продукції, відповідно до і після раціоналізації робіт в управлінні;

С ₁, С₂— витрати на гривню реалізованої продукції, відповідно до і після раціоналізації робіт в управлінні;

П₁ - прибуток від реалізованої продукції до впровадження раціоналізації робіт в управлінні.

Формула економічного ефекту від зниження трудомісткості має такий вигляд:

S, (21.15)

Т₁,Т₂ — трудомісткість і-Ї управлінської процедури (операції) до і після раціоналізації робіт, людино-дні;

S — середня річна вартість людино-дня управлінського персоналу;

н - число процедур (операцій).

Можна розрахувати економію витрат за рахунок умовного вивільнення працівників:

= [()×]S', (21.16)

де Е_вп — економія витрат за рахунок умовного вивільнення працівників;

Ф_1, Ф₂ - фонд робочого часу в середньому на одного працюючого, відповідно, до і після раціоналізації, год.;

Ч— чисельність працюючих до раціоналізації, чол.;

S' — середня річна заробітна плата одного працівника.

Економія за рахунок скорочення втрат робочого часу і непродуктивних витрат управлінського персоналу:

Е_вч = (В_сн ×Ч_в× Ф_рч)S_лг, (21.17)

де Е_вч - економія за рахунок скорочення втрат робочого часу;

В_сн- скорочені втрати і непродуктивні витрати часу протягом робочого дня, год.;

Ч_в — чисельність працівників, що скоротили втрати і непродуктивні витрати, чол.;

Ф_ру - річний фонд робочого часу одного працівника управління, днів;

S_лг — середня річна вартість однієї людино-години пра­цівника управління.

Економія за рахунок зменшення плинності кадрів роз­раховується за формулою:

= , (21.18)

де Епк - економія за рахунок зменшення плинності кадрів;

К_ч1, К_ч2 — фактичний і очікуваний коефіцієнт плинності, %';

і - середньорічний збиток підприємства від плинності

кадрів.

Ефективність управлінської праці ще можна визначити за річним обсягом виробленої або товарної продукції:

, (21.19)

де Е_уп - ефективність управлінської праці;

О_тп— річний обсяг товарної (валової) продукції;

Ч_у — середньооблікова чисельність управлінського пер­соналу, чол.

Важливе значення має визначення ефективності витрат на управління:

, (21.20)

де Е_ву — ефективність витрат на управління;

В - сумарні річні витрати на управління.

Загальні річні витрати на управління виробництвом:

В_у = В_п + Е_нЧ_у В_од , (21.21)

де В_у — приведені сумарні витрати на управління;

В_п — річні поточні витрати;

Е_н — нормативний коефіцієнт ефективності;

В_од — одноразові витрати.

Річні поточні витрати визначаємо за формулою:

(21.22)

де В_п — річні поточні витрати;

В_ч — витрати на матеріали для потреб управління;

В'_т - витрати на заробітну плату управлінського персоналу;

а — коефіцієнт накладних і інших витрат.

Економія заробітної плати Е_зп.

Е_зп = Ч_скор х ЗП_ср х (1 +), (21.23)

де Ч_скор - число одиниць управлінського апарату, що скорочу­ються;

ЗП_ср - середньорічна зарплата на одного працівника апарату управління;

П_с - відсоток відрахування на соціальне страхування.

При збільшенні обсягу виробництва в умовах впровадження заходів щодо удосконалення управління виробництвом річна економія розраховується за формулою:

Е_уд = (а1 – а2) + ()В₂ – (Е_н×К_днв), (21.24)

де а₁, а₂ - умовно-змінні витрати в собівартості одиниці продукції до і після впровадження заходу;

У — річна сума умовно-постійних витрат у загальній собівартості всієї продукції, що випускається;

В₁,В₂- обсяг виробництва до і після впровадження заходів;

К_днв - додаткові капітальні вкладення для впровадження заходу.

Удосконалення управління виробництвом дозволяє якісно приймати управлінські рішення, підвищувати оперативність у вирішенні виробничо-господарських завдань.

Можна використовувати багатокритеріальну оцінку виміру, яка базується на підставі різних підходів до виміру ефективності соц. систем, аналогічних п-в. В ній використовуються критерії:

· дієвість – рівень досягнення системою поставлених перед нею цілей,

· економічність - відношення ресурсів що підлягають споживанню, до ресурсів, фактично спожитих,

· якість – ступень відповідності системи вимогам, специфікації, сподіванням,

· прибутковість – різниця між валовими доходами і сумарними витратами,

· продукт овість – співвідношення кількості продукції та витрат на випуск відповідної продукції,

· умови робот – престижність роботи, почуття безпеки, впевненості…,

· впровадження нововведень – реальне використання нових досягнень в галузі сучасної техніки, орг. управління на п-вах і в О..

Виділяють 4 основних групи, що відображають головні напрямки оцінки ефективності:

1. цілі, стратегія, політика і цінність – сумісність планів п-ва зі загальними стратегіями,

2. фінанси – рац їх використання,

3. виробництво – оцінка технол. змін, оцінка потенціалу виробничого й управлінського персоналу, оцінка потреби в додаткових вироб. потужностей,

4. споживчий результат і ел. – задоволеність попити населння. безпека, комфортність….

Ефективність п-ва і перетворень, які проводяться у ньому, залежати від:

- ясності та визначеності стратег. та тактичних цілей, послідовності реорганізації всієї структури п-ва,

- ступеня взаємозв’язку повноважень, відповідальності та ресурсного забезпечення конкретних структур влади на всіх рівнях,

- створення стійкої системи зворотного зв’язку з населенням, підзвітності і контролю за Д. нових управлінських та виробничих структур п-ва.

Аналіз головних факторів економічності п-в передбачає детальний аналіз таких компонентів:

Ефективність виробництва – об’єктивна ен. категорія, що характеризує ступень досягнення загальних і окремих результатів від оптимального використання всіх видів ресурсів п-ва.

Ен. ефективність від впровадження певних організаційно-техн заходів на окремих стадіях виробничого процесу може виявлятися у різних формах:

1. за сферою застосування

1.1. загальна,

1.2. локальна,

1.3. часткова ефективність,

2. за рівнем виробництва

2.1. народногосподарська,

2.2. госпрозрахункова,

3. за об’єктами визначення

3.1. ефективність діючого виробництва,

3.2. ефективність кап. витрат на реконструкцію, технол. переозброєння, збільшення обсягів вироб.,

3.3. ефективність розвитку науки і техніки,

3.4. ефективність ЗЕД,

3.5. ефективність охорони навкол. прир. середовища,

4. за призначеннями і методами розрахунку

4.1. абсолютна ефективність – визначається по п-ву в цілому та характеризує загальний ефект від використання ресурсів і витрат,

4.2. порівняльні ефективність – характеризує ен. переваги одного варіанта над іншими щодо рац. використання ресурсів і витрат.

Абсолютна ен. ефективність характеризує ен. переваги в цілому та характеризує загальний ефект від використання ресурсів і витрат.

Порівняльна ен. ефективність характеризує ен. переваги одного варіанту над іншими щодо раціонального використання ресурсів і витрат.

Ресурсно-потенційний підхід до оцінки ефективності системи mgt розглядають за складовими оцінки:

- критерій ефективності господарювання,

- ключовим принципом оцінки ефективності,

- показниками ефективності,

- методикою розрахунку ефективності господарювання,

- орг-ел. заходами щодо введення нової системи оцінки в практику.

Існують різні підходи до визначення ефективності управління:

o розраховують синтетичні показники ефективності управління,

o фактичні данні порівнюють з нормативними, плановими або з показниками за попередні роки,

o застосування якісної оцінки ефективності за допомогою експертів,

o застосування емпіричних ф-л для розрахунку показників, що характеризують ефективність управління.

Дата добавления: 2014-01-07