Здатний витримувати нелюбов до себе

Повага

США

Повага

Питання 2. Вивчення особливостей якостей менеджера.

Особливі якості менеджера характеризують:

• національні особливості;

• галузеві особливості;

• функціональні особливості.

Національні особливості систем управління можуть посилювати роль од­них і знижувати роль інших вимог до менеджерів.

Для доказу цього в журналі Міжнародної академії управління опубліко­вані результати опитування 75 американських менеджерів, які працюють у Західній Європі і 404 менеджера, які працюють у США. Результати опитування свідчать, що у менеджерів, які працюють у Західній Європі, якості та мотиви за важливістю розподіляють так:

Західна Європа

2. Комунікабельність

3. Впевненість у роботі

4. Самостійність

5. Здібність до самовдосконалення

Менеджери, які працюють у США, працюють так, що на першому місці була комунікабельність, а повага опинилася на третьому місці після впевне­ності. Характерно, що такі якості, як самостійністьта здібністьдо самовдоско­налення в обох групах залишилися на останніх місцях.

1. Комунікабельність

2. Впевненість у собі

4. Самостійність

5. Здібність до самовдосконалення

Порівняння особистих якостей менеджерів США і Англії показало наступ­не:

	США	Англія
Індивідуальність
Організаторські здібності
Гнучкість
Енергійність
Наполегливість
Самоволодіння
Індивідуальність
Активність
Врівноваженість
Незалежність
Комунікабельність
Пристосованість
Властолюбство

Галузеві особливості враховуються при формуванні вимог до менеджерів визначеної галузі, в якій він працює (торгівля, громадське харчування, вироб­ництво тощо.), а також конкретні ситуації, які склались в даній організації.

Функціональні особливості якостей менеджера полягають у розробці пе­реліку його обов'язків і вимог до їх виконання на конкретній посаді в органі­зації для забезпечення ефективного управління.

Так, одна із великих американських компаній навела такий перелік функ­ціональних обов'язків своїх лінійних менеджерів:

1. Розташування працівників за відповідними робочими місцями.

2. Залучення в організацію нових працівників.

3. Навчання працівників новій для них роботі.

4. Підвищення якості роботи кожного працівника.

5. Створення умов для творчого співробітництва та розвитку різних взає­мовідносин між працівниками.

6. Роз'яснення політики та послідовності дій компанії.

7. Контроль трудових витрат.

8. Розвиток здібностей кожного працівника.

9. Створення і підтримка морального клімату в підрозділі.

10.Турбота про здоров'я та фізичний стан працівників.

Перелік наукових праць, у яких висвітлюються ті чи інші якості, необхідні для працівників апарату управління, зайняв би багато місця тому, що практич­но вусіх дослідженнях, присвячених менеджменту персоналом, ці питання роз­глядаються. У більшості робіт відслідковуються більш або менш типові недо­ліки методологічного характеру.

Недоліки переліку необхідних якостей, які ставляться до менеджерів:

1.Перелік якостей не повністю розкриває особливості. Одні упускають одне, другі — інше.

2.Часто змішують об'єктивні показники з самими якостями. Так, наявність диплому про освіту ототожнюється зі знаннями або кваліфікацією.

3.У переліках якостей часто зустрічаються і більш загальні поняття (орга­нізаторські здібності) і ознаки, які, власне, ці загальні поняття розкривають (уміння керувати людьми, складати плани тощо).

4.Оцінка якостей іноді підмінюється оцінкою результатів праці, а це не­правомірно тому, що ці дві самостійні оцінки вирішують різні завдання оцінки персоналу.

5.Не проводиться чіткої межі між постійними якостями і тими, які люди­на проявила у якихось умовах, за якийсь період.

6.У переліках якостей мало логіки і не пояснюється, чому, наприклад, якості організаційні повинні передувати якостям характеру (не говорячи вже про чітке розмежування цих якостей).

7.Не завжди розрізняють загальні якості, необхідні кожному працівнику управління і специфічні якості, притаманні окремим категоріям працівників (керівникам, підприємцям, менеджерам, бізнесменам, спеціалістам та ін.).

Всі перелічені недоліки вимагають необхідної систематизації проблем оцін­ки якостей управлінського персоналу.

Основні проблеми:

• Які якості необхідно оцінювати.

• Як ізбагатоманіття людських якостей відібрати для оцінки той мінімум, котрий був би достатнім для об'єктивного судження.

• Як окремі якості узагальнюються у підгрупи, а підгрупи — у групи, тобто яка логіка всієї сукупності якостей.

• Яка логіка послідовності якостей одна за іншою, які з них первинні, а які вторинні.

• Наскільки стабільним повинен бути набір якостей та як можливо його змінювати залежно від категорії працівників або управлінської проблеми, що вирішується.

• Як виділити якості, що повільно змінюються і мають динамізм.

• Як оцінити напрям і динаміку потенційних змін.

Але на більшість із вищеназваних проблем дуже важко дати відповідь, якщо працівника розглядати як якийсь склад, в якому на різних полицях лежать різні якості і треба їх взяти і оцінити. Такий безсистемний підхід призводить до того, що оцінка якостей працівника загублює практичну цінність. Відповідь на ці запитання може бути такою. Ми повинні розглядати працівника як особистість, тобто як органічне ціле, як єдність усіх якостей.

Питання 3. Спроби систематизації якостей менеджера.

Спроби розробити якусь систему якостей для використання оцінки ме­неджера було дуже багато, але вони мали свої недоліки. Одні мали одно­манітність підходу, інші, навпаки, відбір якостей перетворювали в описування усіх ознак особистості, а багато з них дублювали якості, де відзнака входи­ла в іншу, більш загальну.

Не вирішене навіть головне завдання — визначити скільки якостей необ­хідно відібрати для менеджера, щоб оцінювати його роботу.

Це питання широко досліджувалось у США такими вченими, якТиффін, Річардсон, Бітнерта ін. на прикладі різних галузей економіки.

Аналіз факторів оцінки, які використовувались у 18 компаніях, показав, щоє всього 35 ознак, які оцінюють всі компанії один або декілька разів. Най­більша кількість оціночних факторів складає 19, найменше — 4, а середня кількість - 10.

Спеціалісти з менеджменту підкреслюють, що не потрібно обов'язково праг­нути до збільшення кількості якостей, що оцінюються, тому що це приводить до дублювання. При аналізі переліку із 12 факторів, які використовувались для оцінки 1100 чоловік, встановлено, що дійсно оцінюватись тільки декілька по­казників. Але і скорочення кількості факторів небажано, тому що з поля зору випадають важливі критерії оцінки.

Таким чином, проблема відбору якостей для оцінки менеджерів так і не знайшла обґрунтованого наукового рішення. Виниклий на початку століття найбільш виражений у концепціях наукового управління Ф. Тейлора, " Ідеаль­ний бюрократизм" М. Вебера та науки адміністрування А. Файоля науковий напрям жорсткого раціоналізму в управлінні, породжені ним технократичні ілюзії в управлінні не знайшли достатнього практичного використання.

Питання 4. Поведінський напрям оцінки якостей менеджера.

Як реакція на обмеженість управлінського раціоналізму в системі управл­іння персоналом організацій виникдругий — поведінський напрям оцінки яко­стей керівників, оснований на залученні досягнень психології та соціології. Цей напрям розвивався паралельно з раціоналістичним і часто конфліктуючи з ним, впроваджувався у практику. Розвиток теорії систем, кібернетики, економіко-математичних методів для аналізу управлінських рішень, комп'ютеризація уп­равління сприяли активному використанню в менеджменті системного підхо­ду, основаного на внутрішній свободі залежно від конкретного ситуаційного стану поведінкилюдей.

Уже на початку 80-х років стає зрозумілим вся важливість організаційної культури як інтегруючого фактору усіх особливостей організації — і системно­го і поведінкового. З цих питань опубліковано багато праць по управлінню, створено систему професійного навчання менеджменту. У більшості з них цен­тральною фігурою стає менеджер як професійний керівник, який має пози­тивні та негативні якості своєї діяльності.

Поведінський напрям оцінки якостей працівників стає головним, тому що він спрямований на максимальне використання і розвиток потенціалу керів­ника організації.

У 1982 р. англійські консультанти з управління М.Вудкок і Д.Френсіс ви­дали книгу "Розкріпачений менеджер" з викладеними ідеями підвищення ефек­тивності управління на основі самовдосконалення менеджерів як керівників організації.

Вони узагальнили зміст роботи працюючого менеджера і сформулювали одинадцять чітких факторів, які впливають на управлінську діяльність.

№ п/п	Фактори	Вимоги до особи, яка працює на посаді менеджера
1.	Стреси, тиск та невизначеність у більшості форм життя організації	Здатність ефективно управляти собою і своїм часом
	Ерозія традиційних цінностей призвела до розлагодження особистих переконань і цінностей	Здатність пояснити і уточнити свої особисті цінності
3.	Наявність широкої можливості вибору	Чітко встановити як цілі роботи, що виконуються, так і власні цілі
4.	Організаційні системи не можуть забезпечити всі можливості для навчання, що необхідні для сучасного менеджера	Кожний менеджер повинен сам турбуватись і підтримувати постійний власний розвиток
5.	Проблем стає все більше і вони все складніші, тоді як засоби їх рішення - часто більш обмежені	Здібність вирішувати проблеми швидко і ефективно стає все більш важливою частиною управлінських навичок
6.	Постійна конкуренція за ринки збуту та прибутковість викликає необхідність висування нових ідей і пристосування	Слід бути винахідливим та здатним гнучко реагувати на зміни ситуації
7.	Традиційні ієрархічні відносини ускладнюються	Слід використовувати навички впливу на оточуючих, не використовуючи прямих наказів
8.	Багато традиційних шкіл та методів управління вичерпали свої можливості і не відповідають вимогам сьогодення і майбутнього	Використовувати нові, більш сучасні управлінські методи, опановувати інші підходи до підлеглих
9.	Великі витрати і труднощі пов'язані з використанням найманих працівників.	Слід краще використовувати людські ресурси.
10.	Зростання масштабів змін вимагає засвоєння нових навичок, розвитку нових підходів і боротьби з можливістю власного "старіння"	Уміння допомогти іншим по скорішому вивченню нових методів і освоєнню практичних навичок
11.	Складні проблеми все більше вимагають об'єднання зусиль декількох людей спільно виконувати рішення.	Менеджер повинен уміти створювати та вдосконалювати групи, здатні швидко ставати винахідливими та результативними у роботі

На основі викладених 11 факторів і вимог автори сформулювали визна­чення ефективного управління майбутнього десятиріччя, яке потребує наяв­ності у менеджерів таких навичок і здібностей:

1. Уміння управляти собою.

2. Наявність чітких особистих цінностей.

3. Здатність встановлювати чіткі особисті цілі.

4. Здатність до постійного особистого саморозвитку.

5. Навички вирішувати проблеми.

6. Творчість та здатність до інновацій.

7. Здатність впливати на оточуючих.

8. Знання сучасних управлінських підходів.

9. Здатність керувати.

10.Уміння навчати і розвивати підлеглих.

11.Здатність формувати і розвивати ефективні робочі групи.

Автори вважали, що кожний із названих факторів у рівній мірі має відно­шення до будь-якої ситуації, тобто вони рівноважні.

1. Уміння управляти собою.

Уміння менеджера управляти собою — це турбота про себе і підтримка своєї працездатності. Важливими аспектами управління собою є:

1)підтримка фізичного здоров'я;

2) раціональний розподіл сил;

3) подолання труднощів;

4) раціональний розподіл часу.

Підтримка фізичного здоров'я передбачає слідкування за своєю вагою за рахунок здорового способу харчування, виконання фізичних вправ, спортивно­го тренування, балансування своїм навантаженням, уникання шкідливих зви­чок (паління, алкоголь).

Раціональний розподіл сил впливає на збереження енергійності та актив­ності менеджера протягом довгого періоду життя. Енергійність людини змен­шується або збільшується від емоційних причин (гнів, страх, ревнощі, ра­нимість). Позитивними емоціями вважаються:

•хвилювання (стимулює активність);

•співпереживання (управління стає гуманним);

•зацікавленість (допомагає просуватись вперед);

•допитливість (допомагає освоювати нові сфери);

•впевненість (додає солідності зусиллям працівників).

Подолання труднощів — це уникнення стресового стану у кризовій ситу­ації. Якщо менеджер говорить, що він має труднощі, то це означає що він почу­ває себе нездатним справитись зі своїми зобов'язаннями і вимогами ситуації.

Стрес — це почуття внутрішнього тиску з такими психічними проявами, як важке дихання і збільшення нервової напруги. Організм реагує на переван­таження змінами характеру мозкової активності. Під впливом стресу людина стає більш уразливою, а якості її роботи знижуються.

Є точка зору, що стрес є корисним, тому що він стимулює активність, що недостатня напруга приводе до погіршення морального стану, низької ефек­тивності роботи, зниження самоповаги.

Тілюди, які краще інших управляють стресом, мають такі риси:

• здатність відкладати рішення проблем до того часу, коли будуть здатни­ми їх вирішувати; спеціально розслабляються для того, щоб дати відпочинок тілу і мозку від фізичних та психічних навантажень;

• здатні здійснювати загальний погляд на події життя, не загублюючи ши­рокої перспективи і не тонучи в дрібних деталях ситуації;

• можуть управляти розвитком стресових ситуацій, передбачаючи мож­ливий розвиток подій і не розгублюються при виникненні проблем; ідуть їм назустріч і готові мати справу з труднощами або неприємними подіями;

• знають свої можливості і не дозволяють собі перенапружуватись; вста­новлюють причину проблеми, щоб потім її вирішувати; здатні йти на непопу­лярні рішення; не примушують себе виконувати жорсткі плани, які неможли­во виконати у встановлений строк; активно обмежують ступінь свого залучен­ня у складну роботу.

Раціональний розподіл часу на виконання своєї роботи вимагає від ме­неджера:

• бережливо відноситись до свого часу, розуміючи що це безцінний ре­сурс, який потребує ефективного використання;

• удосконалювати вміння делегувати свої повноваження;

• здійснювати планування використання часу, складаючи розклад дій для виконання оперативних і перспективних завдань.

Менеджер, який вміє управляти собою, виконує такі дії:

1. Підтримує своє здоров’я.

2. Обмежує робочий час.

3. Слідкує за рівновагою між особистим та діловим життям.

4. Планує собі перерви для відпочинку.

5. Вільно виражає свої емоції.

6. Прагне до самопізнання.

7. Раціонально та ефективно використовує час.

8. Розвиває розумне спілкування з оточуючими.

9. Дивиться на невдачі як на щось в цілому неминуче та навіть корисне.

10. Має велике почуття власної гідності.

12. Уникає стресів.

13. Приймає не кожен виклик.

14. Почуває себе повним сил.

15. Бере на себе тільки ті навантаження, які може витримати.

2. Наявність чітких особистих цінностей.

Особисті цінності — це вибір того, що на думку людини є важливим і не­обхідним. Деякі цінності підтримуються усіма членами суспільства або нації. Вони розповсюджуються законами, звичаями і загальним ухваленням.

Менеджер у своїй роботі завжди визначає що є важливим, а що ні. Його цінностями можуть бути:

• відношення до рівності статі, раси та віку людини;

• відношення до ризику в роботі;

• ступінь допомоги іншим;

• ступінь використання заохочень або покарань підлеглих;

• додержання духу і букви законодавства;

• залучення працівників до управління;

• відношення до свого здоров'я, сім'ї та друзів;

• відношення до підлеглих та вищого керівництва;

• ступінь відкритості тощо.

Цінності виробляються протягом довгого періоду і формують основні життєві позиції, які мають фундаментальний вплив на все життя.

Чіткі особисті цінності більше всього повинні мати керівники, які прий­мають стратегічні рішення, займаються врегулюванням принципових завдань, надають консультації повиконанню рішень вищого керівництва.

Менеджер, який має чіткі особисті цінності, виконує такі дії:

1. Поводить себе відповідно до декларованих цінностей.

2. Послідовний.

3. Проголошує свої погляди для обговорення.

4. Прагне зрозуміти чужі погляди.

5. Активний у житті.

6. Твердо стоїть на своєму.

7. Прагне встановлювати зворотній зв'язок.

8. Готовий відповідати за свої цінності.

3. Здатність встановлювати чіткі особисті цілі.

Сучасне життя вимагає від менеджера ясних і обґрунтованих цілей, які формуються під впливом таких чинників:

• швидкий розвиток технологій;

• фінансові та екологічні кризи;

• зміни вартості енергоресурсів;

• зростання безробіття;

• почуття відчуження від управління і нездатність впливати на події;

• зростання порушень законодавства.

Не дивлячись на ці негаразди, менеджери повинні прагнути контролюва­ти зовнішні події, навчитись знаходити можливості, які надає наше життя. Тому ясність у питаннях особистих цілей є основним засобом здійснення цих мож­ливостей.

Зміст встановлення цілей полягає у тому, щоб зосередити увагу на бажа­них результатах, використовуючи різні терміни і завдання. Постановка цілей допомагає менеджерам вирішувати, що є найбільш необхідним і корисним. Але наявність особистих цілей не забезпечує вирішення всіх проблем. Тому при вста­новленні цілей прагнуть передбачити можливе майбутнє, а якщо обставини змінюються, то цілі, поставлені у минулому, стають ближчими або недосяжни­ми.

Звичайно, що легше встановити ціль, ніж її досягти. Це вимагає всебічного вивчення можливих обставин і реальності виконання цілі до того, як брати її на себе.

Для того, щоб поставити собі ціль, слід здійснити 7 кроків у такій послідов­ності:

Крок 1. Визначення своїх потреб	Провести аналіз поточної ситуації і дати відповідь на запитання: "Чого б ви хотіли досягти?".
Крок 2. Визначення можливостей	Відібрати ті можливості, які не суперечать своїм цінностям, або не викликають надзвичайних труднощів.
Крок 3. Прийняття рішення про те, що потрібно	Відповісти на такі запитання: а) що для мене є важливим'' б) на який ризик я можу йти? в) як моє рішення вплине на оточуючих?
Крок 4. Здійснення вибору цілі	1. Направити зусилля на вибір конкретної цілі. 2. Затвердити собі напрям зусиль на здійсненні вибраної цілі. 3. Передбачити боротьбу за успіх у вкрай несприятливих умовах. 4.Вибрати найбільш привабливий варіант.
Крок 5. Уточнення цілі	Порівняти зв'язки між загальними завданнями і конкретними робочими цілями для того, щоб зменшити зайві зусилля.
Крок 6. Встановлення строків досягнення цілі	1. Розподілити час виконання дій. 2. Здійснювати управління своїм часом і мінімізувати його витрати. Час - це ціновий ресурс, як і гроші у банку. Час надає можливості, а управління часом забезпечує розширення цих можливостей. 3. Встановлювати швидкість руху до цілі. Якщо ціль не має часових обмежень, то немає і ніякої можливості слідкувати за своїми успіхами.
Крок 7. Контроль за досягненням цілі	1. Спостереження за своїми результатами. 2. Оцінка ступеню досягнення цілі за окремими результатами.

Якщо виявилось, що ціль не досягнута, то треба відповісти собі на такі запитання:

• Чи дійсно ця ціль важлива для мене?

• Яка реальність встановленої цілі?

• Чи вклав я в досягнення цілі достатньо зусиль та уваги?

• Чи зберігає моя ціль актуальність?

• Чи достатньо я залучив до справи оточуючих?

• Чи не рано я визнав себе неспроможним?

На вибір цілей можуть впливати такі обмеження:

1) недостатність реальності встановленої цілі;

2) невизначення часових параметрів;

3) відсутність показників виміру результатів;

4) неефективність цілі;

5) недоліки спільної зацікавленості;

6) конфлікти з іншими;

7) недостатня інформованість;

8) використання покарань підлеглих;

9) несистематичністьаналізу;

10) порушено твердження, що ціль — це кермо в індивідуальному і колективному русі. Без нього здібності невірно спрямовуються і витрачаються марно.

Менеджер, який має чіткі особисті цілі, виконує такі дії:

1. Уточнює поставлені завдання.

2. Послідовно виконує встановлені завдання.

3. Систематично оцінює своє просування.

4. Встановлює часові інтервали.

5. Вивчає можливості розвитку своєї кар’єри.

Дата добавления: 2014-01-07