Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Стадія кризи

Стадія стабілізації і стагнації

Упорядкування та систематизація всіх організаційних процесів дає компанії можливість жити на ринку достатньо довго і щасливо.

Сувора ієрархія та наявність кордонів відповідальності дозволяють такій організації зберігати свою стабільність на ринку, плануючи та досягаючи необхідного рівня прибутковості.

У зв'язку з цим цілком природним бачиться той факт, що стадія стабілізації на етапі «механізації» може тривати досить довго, на відміну від однойменної стадії етапу «тусовки».

Потреба якісних перетворень виникає тільки тоді, коли з тих чи інших причин колишні способи діяльності не забезпечують отримання необхідних результатів. Найчастіше це відбувається в силу того, що у все більш і більш зростаючої організації накопичується надмірна «вага» за рахунок непомірно зростаючих витрат. Рівень же доходів залишається приблизно таким же і при наявності діючих організаційних механізмів не може бути змінений принципово.

З'являються перші ознаки невдоволення з боку засновників, бізнес яких не розвивається.

Таким чином, виходить, що, створивши лише зовнішні атрибути «механізованої» організації і формально вирішивши стратегічні завдання цієї стадії - упорядкування і систематизація бізнесу начебто наяву, - Менеджери спочивають на лаврах, не помічаючи того, що заклали під себе бомбу уповільненої дії, в один прекрасний момент готову вибухнути черговим організаційною кризою. І криза ця не змушує себе чекати.

Головна трудність, яку Менеджер (керівник) відчуває і яка дає себе знати в цей період, - це, труднощі постановки реальних завдань керівникам підрозділів, делегування їм повноважень і невтручання в їхні справи. Страх втрати контролю заважає Менеджеру дати можливість співробітникам проявити себе. Він продовжує втручатися у справи своїх підлеглих, забуваючи про необхідність контролю за результатом.

У цей період гостро наростають проблеми взаємодії підрозділів. Зрозуміло, що найбільші складності та найчастіші проколи мають місце саме там. Де закінчується зона відповідальності одних і починається зона відповідальності інших. При всьому бажанні чітко розмежувати ці зони завжди знайдуться випадки, що потрапляють безпосередньо між ними, і за них, природно, ніхто не захоче брати відповідальність.

Приблизно те ж саме відбувається і у взаємодії людей. «А в мене це в посадових обов'язках не записано», - чується від багатьох. І заперечити нічого.

Але, саме сумне, що відбувається з компанією на стадії кризи, - це поява серйозних проблем в області маркетингу. В силу загострення конкурентної боротьби і збільшення кількості пропозицій на ринку клієнт отримує право вибирати, у кого він буде купувати товари або послуги. Більш того, ростуть запити клієнтів щодо якості пропонованих товарів і рівня сервісу. У «механізованих» організаціях, де навіть добре налагоджено збір маркетингової інформації, управлінські рішення сильно запізнюються по відношенню до вимог ринку. Результатом стає те, що більш мобільні маленькі бізнес-організації встигають раніше відповісти на потреби ринку і відтягують на себе істотну частину клієнтів.

Якщо говорити про зміни в організаційній культурі в період кризи, то головне, що звертає на себе увагу, - це втрата ініціативи людей. Співробітники відпрацьовують те, що «записано», і не роблять нічого, що виходило б за рамки поставлених завдань. Спад енергетики може полягати ще й у тому, що поступово збільшується кількість співробітників організації, для яких мотив стабільності виходить на перше місце.

У підсумку виходить, що, досягнувши визначеності в правилах гри, структурах і функціях і пішовши від хаосу етапу «тусовки», «механізована» організація дійсно стає машиною, в якій люди грають роль окремих елементів. При всій позитивності цього перетворення воно на стадії кризи етапу «механізації» починає вступати в протиріччя з самою ідеєю організації як інструменту для бізнесу, тому що клієнти йдуть до конкурентів, прибуток зменшується внаслідок зростання витрат, а активність людей падає, оскільки мотив стабільності і так задоволений.

Однією з центральних причин кризи організації на етапі «механізації» стає невиправдане зростання витрат компанії, насамперед за рахунок створення великої кількості інфраструктурних підрозділів і «розбухання» всіх відділів і служб. Тому логічно, що головною стратегічною задачею, яку належить вирішити організації, стає завдання підвищення економічної ефективності діяльності організації.

Етап "внутрішнього підприємництва"

Починаючи розмову про наступний етап розвитку організації в бізнесі - про етап «внутрішнього підприємництва», - відразу слід сказати, що до теперішнього часу науковцям рідко доводилося стикатися з українськими компаніями, які повністю відповідали б цьому рівню, хоча елементи його зустрічаються все частіше. Для більшості ж організацій, які успішно розвиваються, цей етап стане лише наступним кроком на їх життєвому шляху.

Саме поняття «внутрішнє підприємництво» свого часу знайшло відображення в ідеї госпрозрахунку, де кожен підрозділ отримував можливість діяти як самостійний господарюючий суб'єкт.

Абсолютно на тих же принципах будується робота і бізнес-організації на етапі «внутрішнього підприємництва»: кожен із напрямів бізнесу усередині компанії або кожний її структурний підрозділ починає функціонувати як маленьке підприємство, що оцінюється за економічними показниками.

Таке рішення відбувається в умовах, коли бізнес-організація, пройшовши через два важких етапи свого становлення, вже накопичила достатню кількість ресурсів, отримала досвід роботи на ринку і сильно розрослася. Зазвичай компанії цього рівня представляють собою групу окремих бізнесів, кожен з яких керується кимось із засновників. При цьому принципова відмінність від попереднього етапу полягає в тому, що засновники, які відповідали за результати бізнесу в «механізованій» організації, а тому перебували в позиції Менеджерів, починають освоювати для себе нову роль – роль Інвестора.

Центральним моментом, що характеризує позицію Інвестора в бізнесі, стає прийняття рішення щодо доцільності розвитку того чи іншого напрямку діяльності, а також вкладення в нього фінансових та інших ресурсів. Очевидно, що це якісна зміна виду діяльності самого Бізнесмена, який, пройшовши шлях Підприємця і Менеджера і отримавши навички безпосередньої роботи на ринку та організації роботи інших людей, тепер має стати організатором роботи накопиченого капіталу, тобто навчитися з грошей робити ще більші гроші. На цьому етапі починається той справжній бізнес, яким сьогодні займаються бізнесмени всього світу і який все більше втрачає свої національні риси, набуваючи характеристики інтернаціонального явища, залежного від конкретних політичних і економічних умов різних країн.

Отже, перед групою Інвесторів-засновників постає завдання підвищення економічної ефективності роботи організації з метою отримання максимального прибутку і використання її для отримання прибутку ще більшого. При всій зрозумілості завдання виконання її пов'язане для Інвестора зі значним підвищенням частки ризику, коли кожне прийняте рішення може спричинити за собою не просто неотримання додаткових доходів, а й втрату того. Що з таким працею заробляти роками. Проте якщо зовсім не йти на ризик, то зароблені гроші будуть лежати практично баластом на банківських рахунках, приносячи мінімальні відсотки. Ось в такому протиріччі і знаходиться Інвестор, який повинен прийняти рішення, усвідомлюючи всю міру відповідальності за його наслідки. А де рішення і відповідальність, там і психологія. Уміння відчути ринкову ситуацію, отримавши необхідну інформацію, і визначити оптимальний кордон ризику - ось чому повинен навчитися Інвестор на цьому етапі розвитку бізнесу.

Тому не дивно, що Бізнесмени цього рівня психологічно повинні бути готові приймати рішення в ситуаціях невизначеності, прораховувати можливі варіанти розвитку подій, аналізувати ринок. І, зрозуміло, вони повинні вміти рахувати. Їх активність в цей період повинна переміститися «в голову», а головна робота має полягати в прийнятті вигідних для бізнесу, але виправданих з точки зору ризику рішень.

 

 

Укладач:

Доцент кафедри суспільних наук Пижевський А.М.

 

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Стадія формування і розвитку. Організації, які знайшли можливості перейти на шлях подальшого розвитку - перейшли на наступний рівень організаційного розвитку | Холтерівське добове моніторування електрокардіографії і артеріального тиску
Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-01-07; Просмотров: 425; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.013 сек.