Особливості керівництва в міжнародних корпораціях

ТЕМА 7. Керування і комунікації в міжнародних корпораціях

Контрольні запитання

1. У чому полягає суть управління людськими ресурсами ТНК?

2. Які три основні моделі управління людськими ресурсами застосовують міжнародні компанії?

3. Які три джерела поповнення людськими ресурсами використовують ТНК?

4. Які існують проблеми в іноземних призначеннях?

5. У чому сильні і слабі сторони експатріантів?

6. Які особливості навчання персоналу міжнародних компаній?

7. У чому полягає взаємозв'язок між навчанням персоналу та організаційним розвитком міжнародної компанії?

8. Що таке виробнича демократія у міжнародних корпораціях?

9. Чому виникають і як розв'язуються виробничі конфлікти в міжнародних корпораціях?

10. У чому особливості управління персоналом в українських відділеннях ТНК?

Термінологічний словник ключових понять

Бюрократична культура, відбір працівників, експатріанти, корпоративна культура, культура колективної дисципліни, міжнародний колектив, місцевий персонал, моделі управління персоналом, мотивація персоналу, навчання персоналу, персонал третіх країн, соціальна політика, технічна культура.

План: 7.1. Особливості керівництва в міжнародних корпораціях.

7.2. Моделі лідерства в міжнародних корпораціях та лідерство в міжнародному контексті.

7.3. Особливості керівництва міжнародними командами.

7.4. Міжнародні ділові комунікації та комунікативні бар’єри.

Варто звернути увагу, що функція керівництва майже непомітна для недосвідчених людей, на відміну від інших функцій, адже планування як процес знаходить свій вираз у численних планах і рішеннях. А помітити процес керівництва, його стиль досить складно.

Три основні моделі кар'єри виконавчих директорів: американську, європейську та японську.

Американська модель — це:

· отримання вищої освіти;

· незначний досвід практичної роботи;

· вища управлінська підготовка до початку кар'єри в університетських школах бізнесу і отримання ступеня МДА (магістр ділового адміністрування);

· ділова кар'єра відповідно до запрошень корпорації і шкіл бізнесу після отримання ступеня МДА.

Європейська модель — це:

· отримання вищої освіти;

· набуття управлінських знань і навичок на основі практичної роботи на керівних постах;

· систематизація і вдосконалення навичок керівної роботи в процесі перепідготовки і підвищення кваліфікації в провідних університетських школах бізнесу.

Японська модель — це:

· отримання вищої освіти;

· конкурсний найм на роботу до корпорації;

· кар'єра фахівця з висуванням на керівну роботу;

· багатоетапна ротація у поєднанні з перепідготовкою і підвищенням кваліфікації в корпоративних навчальних центрах.

З урахуванням наведених тенденцій доцільно звернути увагу студентів на зростання кількості іноземних керуючих міжнародних компаній, тобто корпорації очолюють громадяни нематеринської країни. Статистичні дані Великобританії, наприклад, свідчать, що зі 150 провідних міжнародних компаній цієї країни, що входять до індексу Лондонської фондової біржі FTSE, в 1998р. 16 % керуючих були іноземцями. У 2001 р. цей показник підвищився до 23 % і продовжує підвищуватись і надалі. Наведемо в цьому зв'язку деякі конкретні приклади. Найбільшим і найстарішим страховим товариством «Ллойдс» управляє датчанин Мартин ван дер Берг, провідною мережею універмагів «Маркс енд Спенсер» — бельгієць Люк Вандервіль; на чолі фармацевтичного гіганта «Глаксо Сміт Клайн» — француз Жан Пьєр Гарні, одну з провідних у світі Лондонську школу бізнесу очолює американка Лора Тайсон і т. д.

Система зарубіжних призначень представлена на рис. 7.1.

Рис. 7.1. Схема селекції менеджерів для зарубіжної діяльності

Особливий інтерес мають викликати два важливих аспекти керівництва міжнародними корпораціями:

· філософські основи поглядів керівників на підлеглих (теорії X, Y, Z);

· підходи до лідерства як відображення характеристик автократії — участі і поведінки керівників.

Д. Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію «X» і теорію «Y». Теорія «X» являє собою традиційний погляд на управління і контроль, або передумови автократичного керівника стосовно працівників, згідно з яким:

· кожна звичайна людина не бажає працювати і намагається ухилятися від роботи, наскільки це можливо;

· оскільки люди не схильні до праці, доводиться їх примушувати, керувати ними і погрожувати їм покаранням, якщо вони не докладають належних зусиль для досягнення організаційних цілей;

· кожна людина нечестолюбна, понад усе прагне особистого спокою, намагається уникнути відповідальності, бути підлеглою, щоб нею керували.

На основі таких вихідних припущень автократ, як правило, максимально централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень. Автократ здійснює психологічний натиск, використовує погрози.

Теорія «У», яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих:

· праця для людини так само природна, як і гра на відпочинку;

· люди наділені здібностями до самоуправління і самоконтролю;

· відданість цілям є функцією винагороди, яка асоціюється з досягненням цих цілей;

· нормальна людина, яка поставлена у відповідні умови, не тільки бере на себе відповідальність, а й прагне її;

· у людей під час вирішення організаційних проблем часто виявляється схильність до творчості, багата уява, винахідливість;

· в умовах сучасного індустріального суспільства інтелектуальний потенціал нормальної людини в рідкісних випадках використовується повністю.

Це уявлення демократичного керівника про працівників. Він надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреб у належності, високій цілі, автономії і самовиразі. Він уникає нав'язування своєї волі підлеглим.

Практична користь теорій «X» і «Y» полягає у тому, що Мак-Грегор визначив крайнощі, які менеджер використовує для себе як припущення. У реальному житті конкретні люди — це «XY». Співвідношення між зазначеними елементами змінюється не тільки від людини до людини, а й залежить від самої роботи, стану здоров'я та ін. Менеджеру не можна мислити крайнощами, а необхідно робити вибіркову адаптацію припущень.

Далі слід звернути увагу на зв'язок концепції Мак-Грегора з управлінням міжнародними корпораціями. Він полягає у тому, що корені поведінки «X» та «Y» пов'язані з культурою. Так, американські менеджери вірять, що мотивацією для працівників є їхні прагнення задовольнити найвищі потреби, а тому в управлінні намагаються скористатись підходом «Y».

Теорія «Y», яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих:

· праця для людини так само природна, як і гра на відпочинку;

· люди наділені здібностями до самоуправління і самоконтролю;

· відданість цілям є функцією винагороди, яка асоціюється з досягненням цих цілей;

· нормальна людина, яка поставлена у відповідні умови, не тільки бере на себе відповідальність, а й прагне її;

· у людей під час вирішення організаційних проблем часто виявляється схильність до творчості, багата уява, винахідливість;

· в умовах сучасного індустріального суспільства інтелектуальний потенціал нормальної людини в рідкісних випадках використовується повністю.

Це уявлення демократичного керівника про працівників. Він надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреб у належності, високій цілі, автономії і самовиразі. Він уникає нав'язування своєї волі підлеглим.

Практична користь теорій «X» і «V» полягає у тому, що Мак-Грегор визначив крайнощі, які менеджер використовує для себе як припущення. У реальному житті конкретні люди — це «XV». Співвідношення між зазначеними елементами змінюється не тільки від людини до людини, а й залежить від самої роботи, стану здоров'я та ін. Менеджеру не можна мислити крайнощами, а необхідно робити вибіркову адаптацію припущень.

Далі слід звернути увагу студентів на зв'язок концепції Мак-Грегора з управлінням міжнародними корпораціями. Він полягає У тому, що корені поведінки «X» та «V» пов'язані з культурою. Так, американські менеджери вірять, що мотивацією для працівників є їхні прагнення задовольнити найвищі потреби, а тому в управлінні намагаються скористатись підходом «V». У Китаї також використовується цей підхід, але зовсім з інших причин. Після революції 1949р. в цій країні виникло два типи менеджерів: «експерти», які роблять наголос на технічних навичках і віддають перевагу теорії «X», та «червоні», котрі акцентують на людських навичках і впливають на працівників політичними та ідеологічними інструментами, де краще спрацьовує теорія «V».

Представлення сильних і слабких сторін конкуренції Мак-регоррм повинно зумовити у студентів інтерес до теорії «Z» В. Оучі, в якій він намагався поєднати переваги японського та американського менеджменту. Вони подані в табл. 7.1.

Таблиця 7.1

Основні характеристики управління за теорією «2» В. Оучі

Характеристика	Тип А (американські компанії)	Тип Z (нові американські компанії)	Тип J (японські компанії)
Тривалість роботи співробітника в одній фірмі	Короткострокова	Довгострокова	Довгострокова
Методи прийняття рішень	Індивідуальні	Групові консенсусом	Групові консенсусом
Відповідальність	Індивідуальна	Індивідуальна	Колективна
Оцінка діяльності і службове просування	Швидкі	Уповільнені	Уповільнені
Контроль	Явний формалізований	Прихований неформалізований, але з чіткими формальними процедурами	Прихований неформалізований
Характер кар'єри	Запланована заздалегідь	Помірно планується	Не планується
Коло інтересів	Вузьке	Широке, включаючи сім'ю	Широке

Дата добавления: 2014-01-07