Тема 11. Етика та соціальна відповідальність у міжнародному менеджменті

Прагни найвищих з досяжних для тебе

цілей і не вступай у боротьбу заради дрібниць.

(Г. Сельє)

1. Поняття "корпоративна культура".

2. Класифікація корпоративних культур.

3. Управління людськими ресурсами.

4. Роль етики в міжнародному бізнесі.

5. Розвиток культури суспільства.

6. Етика бізнесу: світові тенденції та особливості розвитку в країнах з перехідною економікою.

1. Поняття "корпоративна культура"

У міжнародному менеджменті питання корпоративної культури та управління людськими ресурсами мають дуже важливе значення, адже основні управлінські рішення реалізуються через кадри та ефективну культуру.

Найбільший інтерес являє собою вивчення діяльності великих і дуже великих компаній, де формуються оригінальні підходи до управління людськими ресурсами. При цьому, важливим є порів­няння особливостей управління в міжнародному менеджменті з "домашнім" підходом до роботи з персоналом.

Основні фактори, які впливають на вибір типу кадрової політи­ки і культурних аспектів управління:

• місцезнаходження фірми та її філіалів;

• "базова" культура фірми;

• галузь;

• розмір компанії;

• організаційна форма;:

• конкурентна стратегія;

• характер операцій на ринку;

• політика, правила та процедури міжнародної фірми.

Основні категорії, що визначають типовий портрет міжнародної фірми, - це етика бізнесу й діловий етикет, які лише на перший погляд є непрямими складовими формули успіху в міжнародному бізнесі. Етика впливає на формування корпоративної культури і своєї кінцевої форми набуває у вигляді правил і норм бізнес-етикету. Стиль дотримання корпорацією етичних норм визначає її реноме в міжнародному середовищі, що в кінцевому результаті забезпечує ефективне і довгострокове вирішення питань адап­тації фірми до зовнішніх умов.

Будь-яка корпорація сповідує якісь загальні цінності, які поді­ляють усі її працівники. Такі цінності утворюють корпоративну культуру і формують механізм контролю, який є невидимим, але допомагає застосовувати офіційні, так би мовити, бюрократичні, механізми контролю. Фірми намагаються поширювати корпо­ративну культуру, забезпечуючи тісніші контакти між керівни­ками філій з різних країн. Часті переміщення менеджерів з однієї країни до іншої розширюють уявлення цих людей і підвищують їхню відданість системі цінностей і цілей корпорації, а в резуль­таті спрощуються процедурні питання, зменшується потреба в комунікаціях всередині управлінської піраміди та необхідність контролю за діяльністю філій. Деякі компанії не лише влашто­вують курси підвищення кваліфікації для менеджерів своїх філій, але й створюють групи навчання з представників різних країн, для того, щоб кожна група була конгломератом поглядів людей багатьох національностей. "Івеко", другий у Європі виробник вантажних автомобілів, компанія, що утворилася в результаті злиття італійських, німецьких і французьких фірм, прийшла до висновку, що єдину культуру складно сформувати за допомогою менеджерів лише похилого віку і з великим досвідом. Тому ком­панія постійно займається активним пошуком кращих випускників університетів з усієї Європи і скеровує їх на роботу до кожної з трьох країн, перед тим як вони одержать призначення до штаб-квартири корпорації.

Контроль з боку штаб-квартири за добором керівників вищої ланки для філій може достатньо точно вказати, який рівень конт­ролю над діяльністю філій персонал штаб-квартири вважає необ­хідним. Направлення спеціалістів з країни базування на керівні посади у філіях чи навіть встановлення стандартів добору і нав­чання можна вважати засобом забезпечення лояльності стосовно культури корпорації, а не культури філій. Такий підхід може бути ефективним навіть при частковому володінні закордонним під­приємством або в ситуації, коли головна фірма вимагає від філій складання перспективних планів розвитку.

Незалежно від того, де ви працюєте, завдяки міжнародному бізнесу, що посилюється, найважливішим стає вміння спілкува­тися з людьми з інших країн. З філософської точки зору, найкра­щий спосіб розвинути в собі ці навички полягає у вивченні й аналізі відмінностей, які притаманні людям, що належать до ін­ших культур.

Одна з прикрих помилок - думати, що "люди всюди однако­ві". Насправді представники інших культур різняться релігійними переконаннями, ціннісними пріоритетами, ставленням до право­вих норм, способом прийняття рішень, часовим відчуттям, мето­дами використання простору, мімікою, жестами і манерами. Ці відмінності можуть призвести до непорозуміння в міжнародних ділових відносинах, особливо, якщо крім них, існують ще й мовні бар'єри. У багатьох країнах, жінки все ще не відіграють помітної ролі в бізнесі, в результаті чого, наприклад, жінки-адміністратори американських фірм, що працюють з іноземними компаніями, можуть бути позбавлені права участі в прийнятті важливих рішень.

Хоча культурні бар'єри створюють значні труднощі для спіл­кування, ці проблеми можуть бути вирішені, якщо діяти неупереджено. Кращий спосіб підготовки до ведення справ з людьми, що належать до іншої культури, - попереднє вивчення цієї культури. Діз­найтеся все, що можна, про історію цієї культури, релігію, політику і звичаї - в країні, особливо про ділові звичаї. Хто приймає рішення? Як зазвичай проходять переговори? Чи є прийнятним вручення подарунків? Який традиційний стиль одягу для ділової зустрічі?

Взагалі, досвідчені бізнесмени міжнародного бізнесу, радять використовувати такий підхід для забезпечення міжнаціональної взаємодії. Зберігайте неупередженість. Не застосовуйте до іншої людині розхожих стереотипів і не підходьте до неї із заздалегідь встановленими мірками. Сприймайте людину, по-перше, як особистість, а потім вже як носія певної культури. Уважно ставтеся до звичаїв інших людей, будьте готові до того, що вони можуть мати іншу систему цінностей, свої навички і манеру поведінки. Майте на увазі, що одні й ті ж самі жести та вислови в різних країнах можуть мати різне значення. Мова жестів, якою користується лю­дина, може ввести в оману, співрозмовник може неправильно зрозуміти вас. Поясніть ваші щирі наміри повторенням і прикладами. Запитуйте та уважно вислуховуйте відповіді. Більше покладайтеся на слова, ніж на невербальне спілкування.

Пристосовуйте ваш стиль до особливостей іншої людини -якщо вона висловлюється прямо і недвозначно, дотримуйтеся цього стилю, якщо ні - пристосуйте свою поведінку до манер вашого співрозмовника.

Корпоративна культура - це система особистих і колективних цінностей, що приймаються всіма членами організації. З іншого боку, під корпоративною культурою розуміється набір засобів і правила зов­нішньої адаптації та внутрішньої інтеграції працівників, правила, які виправдали себе в минулому і підтвердили свою актуальність сьогодні.

У системі управління людськими ресурсами міжнародної фір­ми корпоративна культура відіграє особливо важливу роль. Багато компаній розповсюджують власну культуру, завдяки чому забезпе­чують більш тісні контакти між штаб-квартирою, філіалами і керівниками філіалів з різних країн. Люди, які пройшли підготовку у штаб-квартирі фірми, як правило, думають і діють так, як праців­ники цієї фірми.

Управлінські проблеми міжнародної фірми, що успішно вирі­шуються за допомогою культурних інструментів, зводяться до наступного[1]:

1. Культурні комунікаційні бар'єри в співробітництві. Кому­нікація з носіями інших культур може зіткнутися з непередбачуваними труднощами. Можливі комунікаційні порушення, зумов­лені фактором культури:

- перешкоди в результаті розбіжностей культур;

- перекручення в сприйманні реальності;

- шаблонне мислення;

- етіоцентрична зарозумілість.

2. Розбіжності в стилях управління в різних країнах. Для ви­соко розвинутих країн (Північна Америка, Північна Європа) влас­тивий демократичний партисипативнии стиль управління, тоді як у країнах, що розвиваються (в тому числі вже з високим рівнем розвитку), переважають авторитарні патерналістичні методи.

3. Розбіжності в постановці проблем і прийнятті рішення.
Діючі процедури є відображенням цінностей, позицій і норм по­ведінки, які притаманні людям, які беруть участь у процесі вирі­шення проблем. Мультикультурна команда зможе ефективно пра­цювати лише тоді, коли буде досягнута ясність у розумінні її чле­нами суті колективної взаємодії.

4. Потенційні конфлікти через відмінності в мотивації праці.
Мотиви тієї чи іншої діяльності визначаються головним чином соціальними обставинами та сімейним станом працівників. Саме тому, в країнах перехідного типу домінують матеріальні потреби та потреби в безпеці (що пов'язане із загальним рівнем життя і матеріального добробуту), тоді як у багатьох промислове розви­нутих країнах на перший план висувається прагнення до самороз­витку й досягнення амбіційних життєвих цілей.

5. Відмінності в соціально-культурній компетенції та розвитку персоналу. Культурна соціально-управлінська компетенція зумовлює необхідність певної гнучкості, яка проявляється в наступному:

- прийняття інших культур;

- розуміння власних культурних взаємозалежностей;

- відкритість і терпіння в процесі культурної комунікації;

- вміння оцінити можливість перенесення ноу-хау в галузі уп­равління персоналом з одного культурного середовища в інше.

Механізм формування корпоративної культури можна проілюст­рувати за допомогою концепції чотирьох середовищ (рис. 1).

Рис. 1. Чотири середовища, які впливають на формування культури фірми

На глобальному рівні значний вплив на формування та роз­виток фірми здійснює мегасередовище міжнародного бізнесу. Макросередовище відповідає національному рівню. Корпоратив­ний рівень визначає мікросередовище з його культурною специ­фікою. І нарешті, на особистісному рівні культура значною мірою визначаються особистими культурними константами людини [2].

Дата добавления: 2014-01-07