Інформаційна безпека об'єкта управління

Розробка (доробка, переробка) систем користувачем

В. Стадія встановлення і введення в дію

На стадії введення в дію проект просувається від розробки до застосування. Фаза конверсії й звичайно є найбільш відповідальним часом. Процес конверсії створює файли, необхідні для нової системи. Це часто потребує спеціальної підсистеми, що переводить дані з формату старої системи в новий формат. Тимчасово позбавлені будь-якої комп'ютерної системи службовці можуть виписувати велику кількість даних вручну, затверджуючи їх, наскільки це можливо, і розміщуючи на файлах нового формату. Протягом цього часу також можна тренувати користувача в процедурах для використання нової системи.

Процес установки переміщує комп'ютерні програми з комп'ютерних бібліотек, використовуваних програмістами, у комп'ютерні, які використовуються в процесі реальної роботи системи. Цей процес також може включати фізичну установку нових терміналів або комп'ютерів.

Якщо система була успішно конвертована і встановлена, то розвиток проекту завершується і починається фаза використання і підтримки. При функціонуванні системи користувачі забезпечують введення і використовують вихідні дані. Однак навіть якщо система розроблена, робота ще не закінчена. Системи містять помилки і потребують їх виправлення, а обставини, що змінюються, часто диктують різні зміни. Таким чином, робота над системою продовжується, і вона називається підтримкою.

Менеджери охоче включаються в розвиток нових інформаційних систем. Тому вони потребують дещо знань про процес, щоб грамотно брати в ньому участь. Багато користувачів будують власні системи. З розвитком мови програмування їх легше використовувати. Однак при розробці систем виникає певний ризик. Користувачі можуть мати однобічний погляд на систему і не враховувати, який вплив вона зробить на інформаційні ресурси всієї організації. Вони можуть не знати, як визначити інформаційні вимоги. Більше того, вони можуть будувати власні системи, що дублюють формальні організаційні.

Відповідальні менеджери і користувачі прагнуть звести до мінімуму цей ризик, і розуміння процесу побудови системи допомагає їм зробити це. Якщо менеджери будують системи самі, це підвищує імовірність здійснення ними помилок. Щоб компенсувати це, їм треба більш уважно обирати технологію побудови системи. Це не потребує створення користувачами широкомасштабних систем здійснення операцій, але дозволяє менеджерам зрозуміти необхідність створювати свої власні системи підтримки рішень та інші невеликі системи.

Отже, успіх у менеджменті значною мірою залежить від здатності менеджера створювати ефективні проекти систем інформаційного менеджменту, що обслуговують його потреби при раціональному рівні витрат.

Тому менеджерам слід запам'ятати такі рекомендації:

1. Завжди приділяйте більше часу для аналізу й обговорення необхідної специфічної інформації і проблем перед проектуванням або придбанням інформаційних систем. Найбільша помилка у забезпеченні інформаційного менеджменту полягає в придбанні технічного і програмного забезпечення систем без ґрунтовного попереднього їх вивчення.

2. Вимоги до інформації і відповідних даних є різними для різних рівнів управлінської діяльності. Тому системи інформаційного менеджменту, що підтримують ці рівні, є різними. Якщо Ви будуєте систему для підтримки певного рівня управління, то повинні спеціально пристосувати цю систему з урахуванням потреб даного рівня. Не обманюйтеся, роблячи спробу відповідати всім інформаційним вимогам за допомогою одного типу системи.

3. Запам'ятайте, чим вище Ви піднімаєтеся в ієрархії управління, тим більше залежите від загальної інформації. У міру того, як Ваша кар' єра прогресує, Ви частіше стикатиметеся з проблемами, у вирішенні яких комп' ютер не може істотно допомогти.

4. Управляйте власною інформацією. Не забувайте про Вашу роль у побудові інформаційних систем. Більшість людей перевіряють свого підрядника, коли хочуть будувати будинок. І ви маєте тісно співпрацювати з вашими фахівцями з інформаційних систем, коли "даєте замовлення" на таку систему.

5. Якщо Ви будуєте ваші власні інформаційні системи, то використовуйте досвід якісної побудови систем. Ретельна робота над системою може здатися Вам обтяжливою, але це сповна окупиться пізніше.

6. Вам потрібно уважно підходити до визначення своїх власних інформаційних потреб. Невелика система не потребує великого логічного чи фізичного проекту, але ігнорування наведених рекомендацій може вплинути на зниження ефективності і дієвості Вашої системи.

7. Регулярно перевіряйте Ваше програмне забезпечення, щоб не приймати рішення, що базуються на помилкових цифрах.

Прискорення інформаційного насичення системи управління призвело до виникнення низки проблем. По-перше, через відсутність досконалої управлінської теорії, яка дозволяє діяти в невизначених умовах ринку, знайшли місце нові тенденції у зміні зайнятості, а саме збільшення частки професійних менеджерів. Це в свою чергу призвело до створення декількох рівнів управління. Для підтримання стійкої роботи підприємства більш важливим стала наявність своєчасної достовірної інформації не тільки про стан власного потенціалу підприємства, а й про постачальників, конкурентів, споживачів, новітні технології та інші параметри зовнішнього середовища. В цих умовах важливим ресурсом, що забезпечує ефективну діяльність підприємства, є інформація та комунікаційні зв' язки.

Конкурентоспроможність підприємства все більше визначається спроможність його менеджерів ефективно працювати з інформаційними ресурсами. При цьому, з одного боку, виникає проблема швидкого відтворення, нарощування й поновлення інформаційного фонду для прийняття рішень за ситуацією, з іншого - пошук можливостей засекретити його частину у вигляді комерційної таємниці, щоб забезпечити принаймні тимчасове монопольне становище на ринку. Найважливішою професійною характеристикою менеджерів стає їх здатність до ефективної ділової та міжособистісної комунікації.

Набувають актуальності навички ефективно формувати і використовувати інформаційний потенціал підприємства, виробляти підприємницький стиль керівництва. На вищому рівні управління конкурентоспроможність фірми може забезпечувати колектив менеджерів, які повинні швидко і ефективно обмінюватися великими масивами інформації, необхідною інформацією про зміну зовнішнього середовища. Все це потребує мобілізації творчих сил співробітників і призводить до підвищення емоційних навантажень. Тому створення емоційно сприятливого клімату в творчому колективі стає важливим фактором підвищення його продуктивності. Саме такий клімат сприяє інтенсивному інформаційному обміну між працівниками, що веде до оперативного і обґрунтованого прийняття управлінських рішень, досягнення цілей організації.

Завжди слід пам' ятати, що конкуренція - це найжорсткіша боротьба за виживання. Не просто за ринки збуту, джерела сировини, капітал тощо, знищення конкурента за будь-яку ціну. У світі бізнесу немає місця слабкості. Тут питання ставиться однозначно: або ти, або тебе пустять з торбою по світу. А тому розпалюються все нові, тепер уже торговельні війни. Причому не тільки між трестами й корпораціями, а й між державами, які ревниво оберігають національну економіку. Наразі найважливішою зброєю в несумлінній конкурентній боротьбі є промислово-економічне шпигунство (а також економічна розвідка).

Термін економічне, промислове, комерційне, науково-технічне, науково-технічне шпигунство (розвідка) означає активні дії, спрямовані на збір, викрадення, нагромадження й опрацювання цінної інформації, закритої для доступу сторонніх осіб.

Підкреслюємо, що шпигунство - це протиправна таємна діяльність, спрямована на добування відомостей, що містять комерційну таємницю або будь-яку іншу інформацію, в якій зацікавлена конкуруюча фірма.

Промислово-економічне шпигунство ведеться на різних рівнях: на державному рівні, на рівні транснаціональних корпорацій, підприємств.

Наші вітчизняні підприємці мають поки що слабке уявлення про промислове шпигунство і методи протистояння йому. Проте на Заході воно набуло значного поширення. Так, за результатами соціологічного дослідження в США, з 1554 компаній 1324 (або понад 85 %) визнали, що ведуть постійне промислово-економічне шпигунство, а третина з них (понад 1000) мають службу економічної розвідки.

Об'єктами інтересу з боку конкурентів є:

o науково-дослідні й конструкторські роботи та отримані результати цих розробок;

o структура підприємства: цеху, лабораторії, іспитові майданчики, технологічні лінії, оснащення тощо, що можуть характеризувати стан виробництва;

o організація виробництва, відомості про продукцію, що випускається;

o виробничі потужності підприємства, у т.ч. дані про введення нових, розширення або модернізацію існуючих;

o комерційна філософія, стратегія бізнесу;

o маркетинг і, насамперед, режим постачань, відомостей про угоди, що укладаються, звіти про реалізацію продукції, цінова політика, ринки збуту, списки замовників тощо;

o дані про керівників підприємства і провідних фахівців, особливо тих, що мають доступ до конфіденційної інформації;

o фінансовий стан підприємства;

o найважливіші елементи системи безпеки, кодів і процедур доступу до інформаційних мереж і центрів;

o дані про партнерів і умови контрактів.

Пріоритетними напрямами тут є:

o макроекономічна розвідка - збір стратегічної інформації про глобальні процеси в економіці інших держав, розвиток НТП в них;

o мікроекономічна розвідка - збір тактичної й оперативної інформації з тієї ж проблематики;

o економічна контррозвідка - протидія спробам іноземних державних спецслужб і комерційних фірм добути торгово-економічні, технічні й технологічні таємниці.

Для збору розвідданих використовуються найрізноманітніші методи. Багато з них не відрізняються особливою порядністю, однак усі вони є незмінно ефективними.

Отже, для добування необхідної інформації використовуються як законні, так і незаконні методи.

До законних методів належать:

o збір і узагальнення інформації, що міститься в ЗМІ;

o вивчення реклами конкурента;

o вивчення продукції, що випускається ("зворотна інженерія");

o відвідування й вивчення фірмових магазинів тощо;

o закупівля товарів конкурента;

o незмінна присутність на ярмарках, виставках, конференціях, презентаціях тощо, при цьому збирається вся доступна або залишена по недогляду документація й інформація, фотографується все, що можливо;

o відвідування підприємств;

o фінансування контрактів на виконання науково-дослідних робіт за кордоном з метою проникнення в деякі лабораторії;

o направлення на навчання та стажування за кордон студентів, аспірантів, фахівців та інших "стажистів";

o нескінченні безрезультатні переговори, у процесі яких постійно запитується додаткова інформація;

o аналіз інформації в Інтернеті.

Спектр незаконних методів:

o підкуп співробітників партнерів, державних чиновників і конкурентів;

o вивідування інформації;

o переманювання фахівців;

o засилання агентів;

o викрадення комерційних документів і дослідних зразків виробів;

o викрадення креслень і технічної інформації;

o використання технічних засобів для підслуховування, втручання в комп' ютерні мережі, листування тощо;

o шантаж;

o негласний контроль за кореспонденцією;

o "помилкові" переговори тощо;

o шпигунство і просто злодійство.

Для одержання негласної інформації використовуються і так звані "чорні" біржі, які торгують негласною інформацією. Викрадення інформації й торгівля нею виділяються в останні роки в самостійний вид підприємницької діяльності. Так, наприклад, у США промисловою розвідкою й контррозвідкою займається фірма "Джорж Уоккенхем корпорейшн" зі штатом 20 тис. співробітників.

Для виживання в умовах сучасної конкурентної боротьби першочергове значення відіграє розвідка намірів конкурентів, вивчення основних тенденцій бізнесу, аналіз можливих ризиків тощо.

Класичне визначення поняття "розвідка" дав М. Алексєєв: "Під терміном "розвідка" у широкому змісті цього слова розуміється, з одного боку, діяльність суб 'єкта (від людини, організованої групи людей до держави в цілому) по добуванню відомостей про наявні та потенційні загрози його існуванню й інтересам, тобто про діючого або імовірного супротивника, а з іншого - організаційна структура, сили і засоби для здійснення цієї діяльності".

Для конкурентної бізнес-розвідки суб'єктом є недержавна організація (приватна фірма, комерційний банк, акціонерне товариство тощо). При визначенні конкурентної бізнес-розвідки варто додати положення про необхідність дотримання існуючих правових норм, що відрізняє її від шпигунства, де необхідні дані можуть добуватися поза правовим полем. Тому можна дати таке визначення конкурентної розвідки: "Конкурентною розвідкою називається діяльність недержавної організації по добуванню відомостей про наявні і потенційні загрози її існуванню й інтересам за умови дотримання існуючих правових норм". Запропоноване визначення за своїм змістом близьке до інших визначень, зокрема, до наведеного в книзі О. Шаваєва: "Економічна розвідка -це сукупність погоджених дій по добуванню, інтерпретації, поширенню й захисту інформації, корисної для недержавних суб 'єктів економіки, що добувається легально й при найкращих умовах у частині якості, термінів і витрат".

Конкурентна розвідка (КР) є потужним інструментом дослідження ринку, в даний час дисципліною, що бурхливо розвивається, яка виникла на стику економіки, юриспруденції і спеціальних розвідувальних дисциплін. Відмінністю КР від промислового шпигунства є те, що вона здійснюється винятково в рамках існуючих державних законів, і свої результати одержує завдяки аналітичній обробці величезної кількості найрізноманітніших відкритих інформаційних матеріалів з різних джерел.

Раніше ми вже зазначали, що КР дає кращі результати, якщо вона організована у вигляді безперервного процесу.

По-перше, структура циклу розвідки вже передбачає наявність процесу. При організації широкомасштабної системи розвідки у власній компанії необхідно прагнути до розширення сфери діяльності поза її межами і залучення до співробітництва якомога більшої кількості людей.

По-друге, навіть якщо деякі дуже успішно працюючі компанії розглядають проведення КР як посадовий обов' язок особи з вищої адміністрації, система збору розвідувальної інформації іноді може розглядатися іншою частиною компанії як деякий вид "виконавчого шпигунського агентства". Забезпечуючи доступ до матеріалів КР тільки для менеджерів найвищого рівня, можна іноді "втратити" співробітників, які хотіли б одержувати матеріали КР і плідно використовувати їх у своїй роботі. Більше того, не допускаючи деяких службовців до цих матеріалів, можна відбити у них охоту надавати в систему КР зібрану ними інформацію.

Можна створити ефективну систему управління компанією, мати висококваліфікованих фахівців, володіти високим науково-технічним потенціалом, мати розгалужену збутову мережу, але все це буде не важливо, якщо керівник компанії не здатний виявляти зовнішні загрози й ризики, здатні поставити компанію в скрутне становище. Для виявлення ризиків і створюються підрозділи КР. У багатьох великих компаніях вони розміщуються в службі стратегічного планування, що підпорядковується безпосередньо керівництву. Діяльність підрозділу КР стає більш ефективною, якщо її головним завданням є інформаційна підтримка стратегічного планування компанії. В інших фірмах ці підрозділи можуть входити до складу кожного самостійного відділу, що знаходиться в підпорядкуванні першого віце-президента або безпосередньо президента компанії, який координує їхню діяльність.

Недоцільно розміщувати КР у службі маркетингу, відділі продажів, науково-дослідному та інших самостійних структурних підрозділах компанії, не пов'язаних між собою. У таких випадках досить складно здійснювати взаємодію й координацію роботи КР.

Зрештою, не так важливо, де розміщується підрозділ КР. Важливо, як організована координація його роботи і як циркулюють інформаційні потоки усередині компанії. В одних компаніях вони циркулюються по замкнутому контуру й у готовому вигляді подаються на нижній рівень, тобто доводяться до кожного співробітника (якому вони необхідні для виконання виробничих завдань), в інших, інформація збирається на нижньому рівні, передається "нагору" (незамкнутий контур) і рідко доходить до кожного співробітника компанії. З досліджень по розробці концепції організації роботи КР, проведених фірмою Learning Corporation, випливає, що така організація (друга модель) доведення розвідувальних відомостей до співробітників не йде на користь компанії.

Для максимальної ефективності роботи підрозділ КР повинен мати досить високий статус, щоб співробітники ставилися до нього з повагою й бачили в ньому свого захисника і борця за інтереси компанії. Однак цей підрозділ має бути доступним кожному працюючому в компанії в межах його компетенції, а не виконувати завдання в інтересах якого-небудь одного відділу.

Аналітична інформація, підготовлена підрозділом КР, має бути закритою для всіх сторонніх, але доступною для кожного співробітника компанії (у частині, його що стосується).

Хоча основне призначення КР - підтримка прийняття управлінських рішень, сформована певним чином система конкурентної переваги може допомогти компанії вирішувати й багато інших завдань:

? передбачення змін на ринку. Компанії, що фокусують зусилля своєї КР на відслідковуванні змін на ринку, рідко потрапляють у скрутне становище через події, що впливають на їхній бізнес. Навпаки, компанії, у яких така увага відсутня, можуть незабаром стати банкрутами;

? передбачення дій конкурентів;

? виявлення нових або потенційних конкурентів;

? вивчення успіхів і невдач конкурентів;

? пошук і вивчення фірм для купівлі (злиття);

? вивчення нових технологій, продукції і процесів;

? моніторинг змін у політичній, законодавчій і регулюючій областях, що впливають на бізнес;

? відкриття нової справи. Конкурентна розвідка може не тільки допомогти прийняти рішення про нову діяльність або диверсифікацію, а й дозволить отримати найважливішу вихідну інформацію для його розвитку;

? відкритий погляд на власну діяльність. Багато компаній, особливо великі, мислять обмежено. Їхні методи роботи стають традиційними і застарілими. КР дає нові ідеї і концепції, змушує сфокусувати погляд на зовнішньому світі й визначити місце компанії в конкурентному середовищі;

? допомога в застосуванні новітніх інструментів управління. Деякі компанії відчувають певні труднощі при запровадженні й підтримці таких дорогих управлінських технологій, як "комплексне керування якістю", впровадження корпоративної АСУ, "перехід на нову технологію" або "система задоволення клієнта". Одна з причин - відсутність необхідної інформації.

Відповідно до проведеного у 1993 р. опитування менеджерів, що намагалися застосувати "комплексне керування якістю" у своїх компаніях, більшість з них зазначили, що саме відсутність необхідної інформації призвела до невдачі. В основному їхні скарги стосувалися того, що автори дослідження з Fuld & Company називають "вузьким місцем внутрішньої інформації". Респонденти повідомляли, що не змогли одержати корпоративну інформацію, тому що не знали, де її шукати. Якщо ж вони зрештою її знаходили, користуватися нею було вже пізно. Тобто їхні компанії намагалися впровадити нову технологію керування, не маючи розвідувальної інфраструктури, тобто без системи КР, і зазнали невдачі. Те саме можна сказати й про такий вирішальний для успіху компанії інструмент керування, як "система задоволення клієнта". "Вузьким" місцем українських промисловців також є невміння використовувати нові управлінські технології. Управління бізнесом вимагає впровадження так званих "корпоративних систем".

Цілі й завдання КР близькі цілям і завданням класичної розвідки, аналітичні матеріали яких використовуються при формуванні й здійсненні державної політики або плануванні воєнних операцій. Тільки масштаби завдань зовсім інші. Основна область застосування КР - це ринок. Головною метою конкурентноздатної розвідки є систематичне відслідковування відкритої інформації про конкурентів, аналіз отриманих даних і прийняття на їхній основі управлінських рішень. Створення конкурентної розвідки - це веління часу та єдиний спосіб вижити в гострій конкурентній боротьбі. Такою є думка багатьох керівників корпорацій у США. КР дозволяє передбачати зміни на ринках, проводити прогноз дій конкурентів, виявляти нових або потенційних конкурентів, проводити моніторинг появи нових "вибухових" технологій і політичних та фінансових ризиків.

Висновки з аналізу інформації КР можуть використовуватися як для прийняття тактичних рішень, так і опрацювання стратегічних напрямів розвитку фірми або корпорації в цілому. КР широко використовує прийоми й методи стратегічного управління, що дозволяє отримувати комплексне уявлення про ситуації на ринку й уточнювати позиції, на які компанія може претендувати через співставлення свого конкурентного статусу з конкурентоспроможністю інших суб'єктів, що оперують на цьому ж ринку. Багато черпає конкурентна розвідка й з арсеналу засобів маркетологів, зусилля яких спрямовані головним чином на виявлення й аналіз споживчого попиту в тому чи іншому сегменті ринку. Так що співробітники служби КР займаються насамперед збором відомостей про конкурентне середовище й конкретних конкурентів (у тому числі потенційних) та їхнім аналізом. Вони моделюють подальшу поведінку суперників. КР, подібно потужного радара, вловлює нові віяння в бізнесі, відслідковує можливості, що з' являються, й попереджує про небезпеки.

Втім, деякі аспекти діяльності КР іноді спірні й викликають певні нарікання з боку громадськості. Зокрема, іноді неоднозначно оцінюється робота служби конкурентної розвідки щодо її відповідності етичним і юридичним нормам. Саме такі сумніви, що залишилися не розвіяними, стали каменем спотикання для компаній, які так і не наважилися на створення подібних служб.

Тим часом, використовуючи різні, часом не надто коректні методи збору інформації - від фронтального "прочісування" каналів Інтернету до копирсання в сміттєвих кошиках своїх конкурентів - аналітики служби накопичують дані практично з усіх питань, що цікавлять керівництво компанії - від розробок суперниками нових видів продукції і рівня виробничих витрат на її виготовлення до особистісних характеристик і професійних якостей керівників та провідних фахівців компаній-конкурентів, а також мотивів прийняття ними тих або інших управлінських рішень. Адже іноді навіть випадкова інформація може виявитися цінною.

При існуючій кількості інформації налагоджений потік її надходження є аж ніяк не головною підмогою у вирішенні завдань, що постають перед КР. Зрештою, з розширенням мережі Інтернет і появою комп' ютерних баз даних інформація перетворилася в дешевий і доступний товар, і заради її одержання немає сенсу обтяжувати корпоративну структуру ще одним підрозділом. Завдання КР полягає головним чином у тому, щоб допомогти керівництву компанії витягти з цього великого інформаційного потоку лише необхідні для прийняття рішень дані. "Ми живемо вже не в епоху інформації, - стверджує Л. Каханер, автор книги "Конкурентна розвідка". - Ми живемо в епоху розвідки".

Розвідувальна і контррозвідувальна діяльність є однією з різновидів інформаційної роботи, основний принцип якої - чіткий поділ понять: дані (відомості), інформація й знання.

Дані засновані на фактах. Це може бути статистика, уривки інформації про господарюючі суб' єкти, персоналії, тобто про все те, що складає оперативний інтерес.

Дилетантам часто здається, що дані можуть про щось розповісти, але насправді цього не відбувається. Ніхто не може прийняти правильне рішення, виходячи тільки з даних, незалежно від того, наскільки вони точні або достатні.

Інформація, навпаки, є сукупністю даних, що були відібрані, опрацьовані й проаналізовані. Синтезовані рішення й рекомендації є кінцевим інформаційним продуктом - знанням. Особі, що приймає рішення, потрібні саме інформація й знання, а не просто дані.

Розвідувальна і контррозвідувальна діяльність здійснюється безперервно, тому що інформація, якою б вона достовірною не була, згодом втрачає свою цінність. Тому її необхідно періодично перевіряти й актуалізувати.

Оперативна інформація втрачає цінність приблизно на 10 % кожного дня (наприклад, у разі попередження вимоги короткострокового кредитування або овердрафту, пропозиції придбати партію товару в термін до одного місяця). Інформація тактичного характеру (відомості про великих клієнтів і торгових партнерів, злочинних угрупуваннях тощо) втрачає цінність на 10 % на місяць. Стратегічна інформація про незмінні об'єкти (промислова інфраструктура, природні ресурси) втрачає цінність на 15 % щороку. Цінність інформації може змінюватися через зміну обстановки або у зв' язку з можливими чи такими, що вже відбулися, змінами, внаслідок яких інформація не може бути беззастережно використана.

Тому у вихідних інформаційних і аналітичних документах обов' язково слід враховувати й вказувати часовий інтервал, упродовж якого чинні ті або інші оцінки.

Дата добавления: 2014-01-07