Взаємовідносини з підлеглими

Більшість фірм, що мають закордонні філії, стикаються з складними проблемами врахування міжнародних аспектів кадрової політики, ніж описаними у приведеній вище кон­кретній ситуації. За всієї різноманітності підходів до уп­равління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість із них визнає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення росту їхніх підприємств за рубе­жем і досягнення ними поставлених цілей. Дослідницька ор­ганізація "Рада промислової конференції" провела "круглий стіл" для президентів корпорацій, де обговорювалося, як змінюється світ і що можуть зробити керівники компанії, щоб управляти цими змінами. Голова корпорації "Юнілевер" сказав: "Єдине і найголовніше питання для нас — це ор­ганізація і люди".

Навряд чи можна переоцінити потребу у висококва­ліфікованому персоналі для заповнення штату організації. Будь-яка фірма повинна почати з визначення потреби в кад­рах і найму людей, спроможних на високоефективну працю, і підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш складні завдання. Нижче наведено чинники, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнарод­них операціях від управління цими ресурсами в себе в країні.

1. Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої особливості структури робочої сили і витрат на неї, і багато­національні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили різних країн. Наприклад, на розташованому в Мексиці оббивному підприємстві корпорації "Дженерал моторс" виробництвом зайняті низько-кваліфіковані робітники, в той час як науково-дослідний підрозділі "Ай-Бі-Ем" наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії, і Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.

2 Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в іншу країну перед людьми виникають пра­вові, економічні, фізичні і культурні бар'єри. Але багато­національні компанії, навпаки, одержують вигоду від пе­реміщення робочої сили, особливо коли розбіжності в рин­ках праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені роз­робляти власну методику набору, підготовки, оплати і стиму­лювання праці працівників, їхнього переведення з місця на місце.

3. Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах ставляться по-різному; підтвердження цьому — практично різні соціальні норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Аналогічні розбіжності мо­жуть зробити напруженими відносини між персоналом голо­вної фірми і її філії або знизити ефективність роботи керую­чого за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй країні. В той же час знайомство з національними особливос­тями управління персоналом дозволяє переносити позитив­ний досвід з однієї країни в іншу.

4. Національна орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії може бути пункт про досягнення високої ефективності і кон­курентоспроможності в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити більший наго­лос на національні, а не глобальні інтереси. Деякі методи ро­боти з персоналом сприятимуть подоланню вузької національної орієнтації, якщо ж націоналізм домінує, то знадобляться й інші способи коригування ведення операцій.

5. Контроль. Такі чинники, як територіальна віддаленість і специфічні риси закордонної діяльності, ускладнюють кон­троль над нею, тому для забезпечення управління вироб­ництвом у закордонних відділеннях компанії необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики. Проте відстані і специфіка країни можуть усклад­нювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу, і змусити її використовувати різно­манітну політику.

Політика і практика оплати праці безпосередньо торка­ються життєвих і конкурентних спроможностей компаній, оскільки зумовлюють залучення, утримання і мотивацію персоналу. Різниця у витратах на робочу силу в різних країнах іноді призводить до виникнення переваг у конку­ренції і стимулює багато компаній до створення виробничих потужностей за кордоном. Розмір оплати праці залежить від коштів, вкладених у бізнес; попиту і пропозиції (загально­прийнятий рівень зарплати) на визначені професії в цьому регіоні; вартості життя; законодавства країни і спроможності профспілок відстоювати інтереси працівників. Тип оплати (заробітна плата, комісійні, премії і додаткові блага) зале­жить від звичаїв, почуття захищеності, податків і вимог Уряду

Міжнародні компанії звичайно сплачують більше, ніж місцеві фірми в країнах з дешевшою робочою силою, але ба­гато нижче рівня заробітної плати за аналогічну працю в ба­гатих країнах. До чинників, що впливають на встановлення більш високої оплати праці в міжнародних компаніях, належать основоположні принципи управління, а також ор­ганізаційна структура (наприклад, застосування методів, що викликають ріст продуктивності праці, веде до підвищення його оплати). Основний принцип управління в міжнародних компаніях, особливо в порівнянні з місцевими сімейними фірмами, полягає в пропозиції більш високої зарплати для притягнення висококваліфікованих робітників. Більше того, коли компанія вперше з'являється в країні, досвідчені робітники можуть вимагати вищу оплату праці, тому що не впевнені в успіху нового підприємства.

Дата добавления: 2014-01-07