Моделі та методи оптимізації рішень

Увага!

В менеджменті під проблемою розуміють завдання, що вимагає розв'язання.

На практиці проблеми розподіляються на чотири групи:

1)структуризовані (для їх розв'язання використовують стандартні правила, інструкції, методичні вказівки і досвід);

2)добре структуризовані (їх розв'язують із застосуванням математичного програмування, економіко-математичного моделювання та інших кількісних
методів);

3)слабко структуризовані (застосовують системний аналіз, експертні оцінки);

4)неструктуризованї (застосовують системний аналіз, експертні оцінки, досвід, судження, інтуїцію, методи математичної статистики).

У своєму розвитку проблема проходить кілька стадій:

ü прихованого розвитку;

ü перетворення па негативне явище;

ü перетворення на фактор, що с очевидною перешкодою в діяльності підприємства чи окремого цього підрозділу.

Науковий підхід до розробки і прийняття управлінських рішень включає не лише виявлення (ідентифікацію) проблеми, а й усвідомлення її.

Для діагностики проблеми вивчають її характер (технічний, технологічний, економічний або комплексний), встановлюють причини виникнення, факторії (внутрішні або зовнішні), що її зумовили, можливі наслідки несвоєчасного розв'язання проблеми, її складність, межі тощо. У процесі аналізу вивчають ситуації і обмеження, пов'язані з часовою характеристикою, трудовими, матеріальними і фінансовими ресурсами,

Життєвий досвід показав, що існує чимало варіантів вирішення будь-яких проблем. Для порівняння альтернатив і вибору кращого з них використовують критерії, формування яких входять в обов'язки менеджерів вищих ієрархічних рівнів.

R Критерій (оцінка) рішень являє собою правило порівняння і вибору альтернати а, вимірник економічного і соціального ефекту. Використання об'єктивних критеріїв оцінки варіантів рішення дає змогу порівняти ці варіанти і вибрати найкращий. У загальному плані основним критерієм управлінських рішень є закон економії суспільної праці при виробництві і реалізації продукції.

На практиці використовують різні критерії для прийняття рішень в умовах ризику, неповної інформанти невизначеності.

Залежно від поставленої мети, як критерій можна використати натуральні і вартісні, кількісні та якісні показники діяльності підприємства; виконання замовлень на окремі види продукції; досягнення певного прибутку, рівня рентабельності; підвищення рівня соціальної активності. При розв'язанні завдань бажано кілька критеріїв зводити до одного інтегрованого. Його найчастіше виражають у вигляді функції Z від змінних х₁,х₂,х₃,...,хn, що характеризують можливі варіанти рішень:

Z=f(х₁,x₂, х₃,..,x_n)®mах mіn

Цю функцію називають функцією мети. Оптимальним вважається той варіант рішення, при якому функція мети досягає екстремального значення. Інколи знаходять згідно прийнятого критерію оптимальності найкращий варіант рішення і декілька близьких до нього, які називаються підоптимальними варіантами. Прийнятим як остаточне рішення може бути і один з підоптимальних, який дає можливість одержати високими інші важливі показники.

Варіанти рішень, що мають кількісне вираження, можуть порівнювати за допомогою критеріїв Вальда, Севіджа, Гурвіца, Байєса, Ходжеса-Лемана та ін.

Критерієм Вальда (критерієм песимізму) передбачається така стратегія, коли в гірших умовах можна одержати гарантований виграш, орієнтований на найгірші умови;

В=mах mіn а_i,j;

де а_i,j - виграли при виборі i - ї стратегії в j-х умовах.

Критерій Севіджа полягає в тому, що в умовах невизначеності рекомендується вибір стратегії, за якої величина ризику буде найменшою у найнесприятливіших умовах:

В=mах mіn r_i,j;.,

де r_i,j=аi,j-mах_i,j,.

Критерій Севіджа також може розглядатися як критерій кратного песимізму, але тут r_i,j;. означає не можливий виграш, а упущені можливості або ризики, які намагаються мінімізувати. На практиці цей критерій використовується переважно при прийнятті стратегічних рішень.

Критерій Гурвіца більш прийнятний, оскільки в умовах невизначеності не орієнтує ні на крайній песимізм (найгірші умови), ні на крайній оптимізм (найсприятливіші умови):

В=mах [Іmіn а_i,j +(I_i -Y),mах а_i,j],

де І, коефіцієнт, який об'єктивно вибирається між 0 і 1 (О,Y, 1). Тобто, чим небезпечніша ситуація, тим більше має бути під страхування, тим ближчим до одиниці слід вибирати І, що зумовлює мінімальний варіант рішення.

Варіанти розроблених рішень оцінюють за очікуваними економічними результатами, значущістю, оперативністю, небезпечністю зриву і рівнем ризику в ситуаціях, коли результати не можна визначити вірогідно, надійністю окремих варіантів. Крім того, для оцінки альтернатив використовуй різноманітні нормативи, оформлені у вигляді правил, процедур, регламенту стандартів, а також моделі різного типу.

Критерії, що використовуються для вирішення завдань на найнижчих рівнях, повинні узгоджуватись з критеріями на вищих рівнях і сприяти досягненню цілей цього рівня.

Процес прийняття оперативних повторюваних рішень можна полегши розробкою спеціальних таблиць-рішень, перш за все для диспетчерів керівників середньої ланки. У лівій частині таких таблиць зверху вниз фіксуються умови роботи й відхилення нормального ходу процесу праці, її часто зустрічаються. У правій частині таблиці по горизонталі зазначають номери рішень.

Успіх розв'язання конкретного завдання залежить від того, наскільки вдало вибрані і використані керівником чи колегіальним органом управлінні конкретні методи І прийоми підготовки рішень.

Згідно з положеннями американського менеджменту наука управління як механізм оптимізації рішень може реалізовуватися за допомогою:

ü застосування наукового методу;

ü використання системної орієнтації;

ü застосування моделей.

Застосовуючи науковий метод для вирішення проблем управління, необхідно пам'ятати, що організація - це відкрита система, яка складається з взаємопов'язаних частин. Тому другою особливістю наукового підходу до управління є системна орієнтація. Третя особливість науки управління - використання моделей.

R Модель - це відображення в схемі, формулі, взірці тощо характеристичних ознак об'єкта, який досліджується.

До основних причин, що зумовлюють використання моделей відносяться:

ü природна складність багатьох організаційних ситуацій:

ü неможливість проведення експериментів в реальному житті, навіть якщо вони необхідні;

ü орієнтація керівництва на майбутнє.

Види моделей

­ Фізичні - відображають те, що досліджується, з допомогою збільшеного або зменшеного опису об'єкту або системи. Приклади фізичної моделі - креслення проектувальника, копії транспортних засобів чи іншої техніки для перевірки чи дослідження окремих технічних вузлів.

­ Аналогові - ведуть себе як реальні об'єкти, але зовнішністю вони не подібні на них. Наприклад, графік залежності питомих витрат від обсягу випуску продукції. Другий приклад: організаційна структура управління.

­ Математична або символічна - для опису властивостей або характеристик об'єкту чи події використовуються символи.

Світова практика виробила такий порядок побудови моделей:

1.Постановка задачі.

2.Формування моделі.

3.Перевірка моделі на достовірність.

4.Використання моделі.

В практиці сучасного менеджменту найбільш розповсюджені такі способи моделювання:

Ø Теорія ігор. Моделює вплив прийнятого рішення на конкурентів.

Ø Теорія черг або модель оптимального обслуговування використовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування по відношенню до потреб у них. Ця модель корисна при визначенні черг клієнтів до касира у банку, бухгалтерів при здачі документації у податковій адміністрації тощо.

Ø Моделі управління запасами. Використовується для визначення часу розміщенні замовлень на ресурси і їх кількості, кількості готової продукції на складі.

Ø Лінійне програмування. застосовують при визначенні оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих потреб. Лінійні програмування часто використовується спеціалістами організації для планування асортименту продукції, завантаження транспорту, при оперативно-календарному плануванні тощо.

Ø Імітаційне моделювання. Дає практичний спосіб застосування моделі замісті реальної системи.

Ø Економічний аналіз вбирає у себе майже всі методи оцінки витрат і економічних вигод, а також рентабельності діяльності підприємства.

Ці моделі детально розглядаються у бухгалтерському обліку, фінансах те інших курсах. В економічному аналізі використовується ряд методів для визначення економічного стану організації або здійснимості дії з економічної точки зору.

Термін "модель" відноситься до методів загального характеру. Е доповнення до моделей в практиці менеджменту використовується багате методів, здатних надати допомогу керівнику у пошуках об'єктивне обґрунтованого рішення. Серед них:

ü Платіжна матриця. Цей метод корисний тоді, коли вимагається встановити, яка альтернатива здатна внести найбільший вклад в досягнення цілей. Очікуване значення наслідків (сума можливих значень помножених на їх вартості) необхідно визначити перш, ніж скласти платіжну матрицю. Платіжна матриця-це один з методів статистичної теорії рішень.

ü Дерево рішень - використовується для вибору найкращого напрямку дій з наявних варіантів. Це схематичне представлення проблеми прийняття рішення. Цей метод доцільно використовувати в умовах, коли результати одного рішення виливають на наступні рішення.

ü Методи прогнозування. Прогноз - це передбачення майбутнього у теперішньому. Прогнози бувають: ¯економічні, ¯соціальні, ¯розвитку ¯конкуренції, ¯розвитку науково-технічного прогресу, ¯розвитку суспільства тощо. Методів прогнозування дуже багато. Тільки для прогнозування розвитку науково-технічного прогресу відомі біля 130 методів.

З метою використання окремих методів прийняття конкретних рішень на практичних заняттях нижче наведена методика їх використання.

Аналітично-систематизаційний метод. Ефективним знаряддям розробки рішень є так званий аналітично-систематизацінний метод, розроблений американцями Кепнером і Трегоє. Цей метод включає три складові частини: ¯аналіз ситуації; ¯аналіз проблем; ¯аналіз рішення.

Аналіз ситуації. Ситуаційний аналіз передбачає з'ясування ситуації, яка спонукає до дій або прийняття рішення. Аналіз ситуації полягає у тому, щоб за допомогою запитань уточнити ситуацію та розбити її на підситуації. Для цього потрібно відповісти приблизно па такі запитання:

Що ми знаємо точно про ситуацію?

Що нас особливо турбує в ситуації?

Що ще міститься и цій ситуації?

Чи можна більш чітко описати ситуацію?

Які ще сфери зачіпає ця ситуація?

Які помилки нами вже допущені?

Нерідко доводиться приймати рішення при наявності кількох ситуацій. У цьому випадку потрібно виділити критичну ситуацію і насамперед вирішити питання виходу з неї. Критичну ситуацію з множини ситуацій виділяють за такими параметрами: величина витрат для виходу з ситуації; наявний час для виходу з ситуацій; тенденція розвитку ситуації на майбутнє. Оцінка зазначених Параметрів здійснюється пошуком відповідей на наступні запитання.

Витрати пов'язані з ситуацією:

Який загальний обсяг витрат?

Яка висота витрат (рівень витрат)?

Чи є прямі збитки?

Наскільки великі збитки?

Хто ще виявляє занепокоєння цією ситуацією?

Наявний час (терміновість ситуації):

Скільки часу у пас в наявності?

Які наслідки відкладання рішення проблеми?

Наскільки - загрозлива ситуація нині?

Хто настійливо виявляє зацікавленість до ситуації?

Тенденції розвитку ситуації:

Яка тенденція (минуле-теперішнє-майбутнє?

Стало краще чи гірше?

На підставі чого робимо висновки, що синіло краще (гірше)?

¯ Аналіз проблем. Проблема виникає тоді, коли дійсність не збігається з тим, що могло б бути (або що ми хотіли б мати). Відхилення дійсності від бажаного (можливого) стану можуть бути як позитивними, так і негативними, Однак характер проблеми не впливає на методику аналізу її. Схема аналізу проблем наступна.

Дефініція (визначення):

Що собою являють проблема і об'єкт, у якому вона виникла?

Яке відхилення (факт мінус дійсність чи факт мінус бажаний стан)?

Опис проблеми (є-немає):

Що?

Де?

Коли?

Скільки (об'єм, розмір)?

Особливості:

Через що "є" розходиться з "немає"?

Зміни:

Що змінилось через особливості?

Гіпотези:

Як могли вплинути ці зміни на відхилення? Можливості у зв'язку з особливостями?

Перевірка (тест):

Якщо це є причиною, то чи пояснює вона "є" і "немає"?

Розглянута вище схема стосується аналізу реальних проблем, оскільки він здійснюється, як правило, щоб застрахувати проект або план (рішення) від можливих несподіванок (вплив іншої сторони, порушення, стихія). Схеми аналізу приблизно така. Спочатку виявляють критичні частини плай; (рішення), які вивчають з погляду можливих відхилень і причин їх. Потім розробляють превентивні заходи та готують можливі заходи на випаде* відхилень. Оскільки потреба в цих заходах може виникнути несподіване (спонтанно), потрібно передбачити "пускач" (ключ), тобто момент початку превентивних (можливих) заходів.

¯ Аналіз рішень. Аналітично - систематизаційний метод передбачає відхід від послідовності кроків, описаних вище. При застосуванні цього метод) заключним етапом прийняття рішення є його системний аналіз, який здійснюється у такій послідовності.

1. Визначають привід для рішення-мсту (намір).

2. Розробляють цільову установку, тобто чітко визначають предмет рішення; ще конкретно прагнуть досягти; які заходи с для цього.

3. Класифікують та оцінюють цільові установки – встановлюють цілі, яких прагнуть досягти, їх обов'язковість, реальність, оцінюють бажані цілі.

4. Розробляють та затісують альтернативи, їх оцінюють з погляду обов'язковім та бажаних цілей, відкидають альтернативи, якщо бажана (необхідна) ціль не може бути досягнута. Приймають попередній варіант рішення за показником ступеня досягнення цілі.

5. Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх імовірність та важливість.

6. Приймають остаточне рішення.

Метод ділових ігор. Однією з форм моделювання процесів та явищ, яка сприяє розробці оптимальних управлінських рішень, є ділова гра. Ділового називають таку імітаційну гру, яка за своїм змістом та способом проведення Імітує діяльність керівників та фахівців і дає змогу проаналізувати (передбачити) комплекс причин (явищ, факторів), що зумовлюють зміни господарських ситуацій.

Ділова гра на відміну від економіко-математичного моделювання не забезпечує "доказовості" оптимальності рішення. Проте вона дає можливість відобразити та врахувати в процесі розробки управлінського рішення різноманітні, у тому числі і неформалізовані, залежності. Застосування методу ділових ігор ефективне при розробці рішень, пов'язаних з прогнозуванням господарських процесів на перспективу (15-20 років), коли необхідно дати точне, суворо доведене оптимальне рішення.

В основу будь-якої ділової гри покладено взаємозв'язок ресурсів та знань про можливості, яких можна досягти внаслідок використання цих ресурсів. Конструктивними елементами ігрової моделі є; ²учасники гри - носії модельних інтересів; ²правили, які обмежують і спрямовують прояв інтересів згідно з уявленням конструктора гри про модельований об'єкт; ²інформаційний масив, який відображає стан та рух ресурсів модельованої господарської системи та стимулюючий прояв інтересів гравців.

Застосування ділових ігор працівниками апарату управління дає змогу моделювати майбутні дії, психологічно готуватися до виконання завдань в умовах можливих і конфліктних ситуацій. У процесі проведення гри перевіряють та раціоналізують потоки інформації прямого та зворотного зв'язку, розробляють ефективні рекомендації, спрямовані на удосконалення функцій та структури системи управління, перевіряють та підвищують рівень правових знань.

Теорією та практикою менеджменту вироблено чимало методів прийняття ефективних управлінських рішень. Серед них ми розглянемо три: ²метод мозкової атаки, ²метод номінальної групи, ²метод "рінгі".

Метод мозкової шпаки. Він передбачає прийняття рішення менеджером з тієї чи Іншої проблеми на основі індивідуальних думок колективу. Схема прийняття рішення має такі етапи:

1.Керівник інформує колектив про проблему, яка підлягає вирішенню.

2.Члени колективу висувають свої ідеї. При цьому необхідно дотримуватися таких принципів:

ü усі члени колективу повинні знаходитися у рівноправному становищі;

ü критика не допускається;

ü чим сміливіший і нетрадиційніший задум, тим краще;

ü чим більше ідей, тим якіснішим буде прийняте рішення;

ü учасники повинні взаємно покращувати й скеровувати задуми інших;

ü член колективу за один виступ може висловити лише один задум;

ü керівник може висувати власні ідеї лише тоді, коли їх немає в членів колективу.

З.Усі пропозиції ідей записуються й номеруються.

4.Вибираються найкращі пропозиції і вирішується, які з них можна реалізувати.

Дуже близьким за змістом до методу мозкової атаки є метод номінальної групи.

Метод номінальної групи. Він передбачає прийняття рішення з проблеми згідно таких етапів:

1. Керівник, або колектив висуває проблему для обговорення.

2. Відбувається генерація ідей кожним індивідуумом баз обговорення.

3. Учасники обговорення висловлюють свої ідеї вголос, але тільки по одній (можна пропонувати й більше ідей, але за другим, третім і т.д. колом висловлювань).

4. Проходить обговорення ідей згідно з порядком їхнього висунення. Деякі пропозиції
можуть виключатися із загального переліку, якщо ніхто не заперечує цього.

5. Здійснюється ранжування ідей. Кожний член номінальної групи найкращій, на його думку, ідеї присвоює 8 балів, а найгіршій — 1 бал. Далі на 7 балів він оцінює найкращу, па його думку, ідею з тих, що залишились, а найгіршу—на 2 бали і т.д. Бали, присвоєні найкращим ідеям, заносяться в окремі картонки.

6. Підраховуються бали й визначається найкраща ідея, згідно якої і приймається
рішення проблеми.

Метод "рінгі ". Термін "рінгі" трактується в перекладі з японської мови як отримання згоди на рішення проблеми шляхом опитування без скликання засідання. Процедура "рінгі" включає такі етапи:

1. Керівництво фірми висуває свої судження щодо проблеми, за якою повинно бути прийняте рішення.

2. Проблема передасться "вниз "—у підрозділ, де організовується робота над нею,

3. Відбувається згладжування протилежних точок зору зацікавлених у вирішенні
проблеми осіб.

4. Обговорюються конкретні шляхи вирішення проблеми на зборах чи конференціях.

5. Затверджується й візується документ ("рінгісе") керівництвом фірми щодо рішення проблеми.

Дата добавления: 2014-01-07