Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Делегирование полномочий в целях командообразования

 

Эффективная работа менеджера любого уровня невозможна без грамотного делегирования, которое, кстати, не только напрямую связано с обучением и мотивированием работников, но и является непременным условием эффективного командообразования.

Делегирование менеджером и делегирование специалистом (сотрудником) недопустимо отождествлять уже потому, что менеджер является руководителем подразделения и имеет в своем подчинении работников и поэтому его делегирование отличается от делегирования исполнителем. Кроме того, недопустимо отождествлять делегирование и поручение. Все это крайне важно именно для команды.

У каждого сотрудника есть несколько задач, и по каждой из них нужно совершить некое действие: позвонить, посмотреть документацию, найти информацию, разработать схему решения, встретиться с клиентом и т.д. У грамотного руководителя все ближайшие действия розданы подчиненным, за исключением его собственных ближайших действий, которые определяются уровнем принятия решений - то есть, если руководитель может отдать решение задачи своему подчиненному, он обязан это сделать. Задачи руководителя заключаются в том, чтобы:

- подчиненные не вешали на него свои ближайшие действия;

- ближайшие действия находились на самом низком уровне управления.

Основная задача руководителя - раздавать подчиненным ближайшие действия и контролировать их.

Когда говорят о делегировании, чаще всего подразумевают передачу задания. Иногда при этом говорят еще о делегировании полномочий. Если же говорить о делегировании в целом, то желательно к этому добавить делегирование ответственности и делегирование ресурсов для выполнения задания.

Под делегированием полномочий подразумевается наделение правами, необходимыми для выполнения задания. Под ресурсами организации подразумеваются люди, время, деньги, иногда и информация. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задачи и отвечать за результат их выполнения. Важно осознать, что ответственность не может быть делегирована без предоставления соответствующих полномочий или ресурсов. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия между объемом полномочий и делегированной ответственности. Без эффективного делегирования невозможно формирование эффективной команды.

Существует несколько основных причин того, что менеджеры нередко плохо делегируют, как то:

- нехватка времени - менеджер настолько загружен работой, что у него нет времени на делегирование задач и их контроль;

- сознание того, что никто лучше него не справится с заданием - это может быть связано либо с перфекционизмом (стремлением к совершенству), либо с тем, что менеджер считает себя умнее своих подчиненных;

- неправильное понимание функций - главная функция менеджера заключается в распределении задач между подчиненными и контроле за их исполнением. Ошибка характерна для тех менеджеров, которые еще недавно сами работали в качестве специалистов и потому они еще психологически не готовы к тому, чтобы меньше выполнять задач самим, а больше делегировать и контролировать.

Для того чтобы избежать этих ошибок и для того чтобы ничего не упустить и делегировать грамотно, руководитель должен ответить себе на вопросы о том, зачем делегировать, что делегировать, кому делегировать и как делегировать.

Поскольку делегирование является важнейшей функцией менеджера, то делегировать необходимо потому, что менеджер, не делегирующий задачи, полномочия, ресурсы и ответственность, - это неэффективный управляющий.

Ответ на вопрос "Зачем?" может заключаться в том, что делегирование необходимо, поскольку это:

- снижение своей собственной рабочей нагрузки;

- перераспределение функций всего отдела или их расширение;

- обучение своих сотрудников;

- поощрение способного подчиненного и т.д.

Чтобы правильно ответить на этот вопрос о том, что можно делегировать, сначала целесообразно (и, кстати, проще) решить, что делегировать нельзя. Это может относиться как к выполнению проекта, так и к управлению отделом в целом.

Классифицировать делегируемые задачи можно различно. В частности, классифицировать можно по направленности задачи. Существуют два типа задач: те, которые делегируются "внутрь" подразделения (своим подчиненным), и те, которые делегируются "наружу". Под делегированием "наружу" имеется в виду делегирование задачи либо сторонней организации, либо работникам других подразделений той же организации. Часть задач менеджер может, а иногда и просто обязан делегировать "наружу". Это желательно сделать в случаях, когда:

- задача является непрофильной для подразделения;

- задача рутинная и требует неквалифицированного персонала;

- задача соответствует профилю работы, но является разовой - в этом случае опыт, который приобретет подчиненный работник при выполнении задачи, окажется в дальнейшем не востребован, и поэтому такую задачу лучше делегировать сторонней организации;

- подчиненные перегружены своей работой.

При делегировании задач своим подчиненным можно выделить вторую классификацию задач - распределение по уровню сложности. Это задачи разных уровней: высокого, среднего и низкого. К задачам высокого уровня относятся те, на которые у подчиненных не хватает компетентности (навыков, знаний и умений), то есть задачи уровня компетентности руководителя. Задачи среднего и низкого уровня - это условное разделение задач по сложности, связанное с общим уровнем компетентности ваших сотрудников.

Если в целях делегирования задачи выбирается подчиненный, чей уровень компетентности является достаточным для выполнения задачи, то он исполнит задание быстро и с высоким результатом. При этом время, затраченное вами на управление им в процессе выполнения задачи, будет минимальным.

Если компетентность подчиненного ниже уровня сложности задачи, то есть задача является для него сложной и самостоятельно он с ней не справится. Причем это может быть как неопытный работник, так и самый опытный - все зависит от задачи. Если цель состоит не только в том, чтобы сделать задание быстро и качественно, но и в том, чтобы научить самого работника, тогда можно рискнуть и делегировать тому работнику, у которого имеется высокая мотивация, но компетентность ниже уровня поручаемой задачи. Именно при таком виде делегирования руководитель растит своего подчиненного в профессиональном плане, поскольку самостоятельность, доверие и ответственность способствуют росту работников. Затраты времени на управление подчиненным в процессе решения задачи являются инвестициями в собственное будущее - чем больше руководитель учит своих подчиненных, тем более сложные задачи они смогут выполнять без его участия и тем больше времени у него будет свободным, а чем выше уровень подчиненных, тем выше профессиональный уровень всего отдела и выше профессиональный уровень самого менеджера.

Поскольку по уровню сложности задачи можно подразделять на требующие быстрого и точного выполнения и на те, которые можно использовать для обучения сотрудников, то это означает, что в процессе делегирования руководитель может заниматься обучением своих подчиненных. Кроме обучения делегирование сложной задачи работнику способствует усилению его интереса к работе, особенно если он воспринимает полученное задание как вызов. Однако если задание делегировано подчиненному с низкой компетентностью, всегда есть риск получить непоправимый результат. Существует два вида страховки:

- если ошибка при выполнении задания может очень дорого стоить организации, а уровень компетентности подчиненного низок, последний сначала должен сказать руководителю, что он собирается делать, и после того, как руководитель одобрил его намерения, приступает к исполнению;

- если компетентность подчиненного высока и высок уровень доверия руководителя к подчиненному, последний сначала делает, потом информирует руководителя.

Разумеется, прежде чем делегировать полномочия, менеджеру необходимо определиться, какими полномочиями он сам реально обладает. Должностные инструкции здесь не помогут - важно не то, что написано, а то, что реально получено в процессе работы.

Для того чтобы понять, кому можно делегировать, необходимо интересоваться своими работниками. Если применять известную классификацию персонала на новичков, исполнителей, специалистов и партнеров, то делегирование возможно всем, кроме новичков, но по-разному:

- исполнителю нужно подробно объяснять, как и что делать;

- специалиста важнее мотивировать, чем объяснять;

- партнеру достаточно делегировать полномочия.

Алгоритм делегирования имеет свои составляющие и особенности, как то:

- менеджеру следует выделить достаточное количество времени, обеспечить себе спокойную обстановку, переведя, по возможности, телефонные звонки на секретаря;

- подчиненному объясняется, почему выбран именно он для выполнения задания. Особенно это важно для работников, имеющих высокую компетенцию при низкой мотивации, в связи с чем на этом этапе менеджер именно мотивирует своего работника на выполнение задания. Работник с высокой внутренней мотивацией к работе не спрашивает, зачем ему это нужно - он спрашивает, как выполнить задание наилучшим образом;

- работнику объясняется, что нужно сделать - ему необходимо предоставить всю информацию, которая понадобится для выполнения данного задания. Объясняя задание, менеджеру следует добиваться, чтобы работник понял. Распространенной ошибкой является отсутствие проверки, что именно понял подчиненный. Чтобы проверить подчиненного, лучше всего попросить его своими словами объяснить, в чем заключается задание, но можно записать на бумаге весь процесс делегирования и отдельно указать результат выполнения задания (его цель). Причем цель должна быть реальной, измеримой, достижимой, согласованной и ограниченной во времени;

- надо оговорить, каким способом следует достигать цели: тем, который рекомендует руководитель, или подчиненный предложит свой способ. Оптимальный вариант - когда подчиненный сам придумывает способ решения задания, а руководитель соглашается с ним;

- следует оговорить полномочия (права) подчиненного и ресурсы, предварительно выяснив у него, что ему необходимо для выполнения задания. Если подчиненный не сказал, что ему нужны полномочия и ресурсы, их нужно ему предложить и письменно подтвердить, на какой срок и какие полномочия и ресурсы ему передаются;

- подчиненному необходимо напомнить о личной ответственности за выполнение данного задания;

- надо спросить, какая помощь или поддержка нужна подчиненному при выполнении задания и заверить его в том, что в случае необходимости он ее получит;

- необходимо договориться о виде страховки от риска, при этом подчиненный сам выбирает вид страховки, руководитель может согласиться или поменять ее;

- надо запланировать время следующей встречи и желательный результат к ней.

Важно отметить, что грамотное делегирование, обучение и мотивация являются тремя функциями, составляющими основу эффективной работы менеджера.

Ни при каких условиях нельзя делегировать:

- планирование основного проекта и соответственно планирование работы подразделения в целом;

- подбор команды исполнителей проекта или подбор работников в свое подразделение;

- контроль за работой команды и контроль за работой каждого работника подразделения;

- стимулирование членов команды и их мотивацию;

- оценку членов команды;

- вознаграждение членов команды;

- отчет по результатам выполненного проекта.

Все остальное нужно делегировать в обязательном порядке.

 

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Важнейшие качества для межличностного общения | Как сформировать эффективную систему внутреннего PR
Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-01-07; Просмотров: 1735; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.03 сек.