Вопрос о централизации или децентрализации отдела логистики

Важным вопросом логистической стратегии является вопрос о централизации или децентрализации отдела логистики. Централизованная организация логистики подразумевает, что в компании есть единственный отдел логистики, который управляет всеми логистическими операциями/функциями из одного места. Децентрализованная организация логистики, напротив, означает, что все решения, связанные с логистикой, принимаются отдельно на уровне например, дивизиональных групп и часто в разных географических областях.

На принятие решений о централизации или децентрализации организационной структуры службы логистики влияют такие факторы, как размер фирмы, вид (ассортимент) продукции и географический район, в котором осуществляются продажи.

В пользу централизации:

1. Информационные системы, которые в корне меняют многие аспекты бизнеса и традиционные пути взаимодействий как внутри фирмы, так и вне нее. Менеджеры по логистике контролируют важные базы данных, компьютерные программы. Поскольку логистический бизнес концентрируется вокруг функций управления, передачи, обмена и контроля информации, логистика должна интегрировать информационный обмен, используя единую базу данных и единый центр управления информационными технологиями.

Компьютеры, средства связи и телекоммуникации скорее приведут фирму к централизованному управлению логистикой (посредством локальной корпоративной сети).

2. Отношения внутри фирмы. В этой сфере постоянно растет тенденция к совмещению функций управления выходящим и входящими потоками, что дает возможность управлять логистикой в режиме реального времени, оперативно связывая через компьютеры поступающие в компанию заказы на товары, например, с новыми заявками на пополнение внутрифирменных запасов. При заключении контракта с перевозчиком можно добиваться снижения ставки на перевозку благодаря синхронизации функций, например, транспортно–складского процесса, что лучше работает в централизованной системе логистики.

В пользу децентрализации:

1. Невозможность управления централизованной системой в крупных транснациональных компаниях, финансово – промышленных группах, холдингах и т.п. Часто в распределенных (по продукту или географии продаж) фирмах предпочитают передавать все линейные функции управления логистикой в каждое автономное подразделение (дивизион). Сторонники децентрализации ставят под сомнение способность централизованного отдела логистики обеспечить требуемый уровень сервиса для покупателей. Многие глобальные компании нуждаются в децентрализации логистических функций, потому что невозможно добиться централизации.

Межфункциональная логистическая координация. Типичные конфликтные ситуации между подразделениями фирмы по параметрам, относящимся к логистике.

Традиционное организационно-функциональное разделение бизнеса в компании (выделение структурных подразделений: производства, дистрибьюции, продаж, маркетинга, закупок, финансов и т.п.) неизбежно приводит к возникновению между структурными подразделениями конфликтных ситуаций по параметрам, относящимся к логистике. Такими параметрами в большинстве случаев являются:

• объемы закупок продукции,
• объемы запасов в складской сети,
• продолжительность составляющих цикла выполнения заказа,
• бюджет на выполнение логистических функций и операций,
• параметры систем управления запасами,
• ассортимент закупаемой, хранимой и распределяемой продукции,
• показатели качества потребительского сервиса (надежность поставки, точность выполнения параметров заказа, доступность запасов) и т.п.

Если в организационной структуре фирмы отсутствует отдел логистики, разрешение конфликтных ситуаций традиционно решается либо коллегиально (на оперативных совещаниях руководителей подразделений), либо директивным путем (распоряжением высшего руководителя, например, исполнительного директора или его заместителя).

При наличии службы логистики разрешение указанных конфликтов может быть передано соответствующему логистическому менеджеру, ответственному за межфункциональную координацию.

Примеры:

Периодичность закупок: конфликт между отделом закупки и складом. Отдел закупки стремится делать редкие закупки крупными партиями. При этом с целью поддержания хороших отношений с поставщиками и для получения дополнительных скидок закупки могут осуществляться по удобному поставщикам графику. Склад заинтересован в равномерной загрузке своих мощностей и, следовательно, ритмичном поступлении продукции. Глубинной причиной конфликта является отсутствие системы управления запасами, а также субъекта, осуществляющего единое (интегрированное) управление ими в рамках фирмы.

Тара и товароноситель: между отделом закупки и складом, отделом закупки и транспортным отделом. Отдел закупки, пытаясь получить скидки и дополнительные льготы от поставщиков, не придает особого значения параметрам тары и наличию товароносителя для формирования унифицированных грузовых единиц. Транспортный отдел стремится к максимально полной загрузке транспортных средств и, соответственно уменьшению частоты рейсов с целью сокращения затрат на перевозки. Склад заинтересован в использовании современных средств механизации при разгрузке транспортного средства, минимизации времени подготовки к проведению разгрузочных работ, минимальном количестве перевалок и т.п. Таким образом, отсутствие гармонизации параметров тары и грузовместимости транспортных средств, которое и лежит в основе данного конфликта, приводит к существенному увеличению логистических издержек.

Продолжительность цикла доставки: конфликт между отделом маркетинга и транспортным отделом. Отдел маркетинга заинтересован в максимально быстрой доставке товаров от поставщиков на склад и со склада покупателям с целью поддержания высокого уровня обслуживания. Транспортный отдел фирмы стремиться выбрать наиболее экономичный маршрут, чтобы минимизировать транспортные расходы.

Переход от управления отдельными логистическими функциями к интегрированному управлению логистическим процессом компании в целом связан с нарушением функциональных границ деятельности различных служб фирмы, вмешательством в ранее «суверенные» области, а потому чреват возникновением серьезных организационных конфликтов. Служба логистики компании должна эффективно управлять этими конфликтами, а также теми конфликтными ситуациями, которые «традиционно» возникают из-за различной направленности целей и интересов различных подразделений компании.

Существуют несколько вариантов стратегий поведения субъектов конфликта в ситуациях, рассмотренных выше:

1. Конкуренция – прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликтов.
2. Избежание – уход от борьбы, попытка представить ситуацию так, как будто конфликта нет вовсе.
3. Приспособление – признание поражения ради достижения каких-либо локальных (а иногда личных) целей.
4. Компромисс – обмен уступками для достижения приемлемого соглашения.
5. Сотрудничество – совместная работа для обоюдного удовлетворения интересов всех сторон.

С позиций эволюционного встраивания логистики в сферу менеджмента компании на первых этапах предпочтительно использовать стратегию сотрудничества, а не компромисса, который зачастую сводится к «позиционному» торгу. В результате такого торга стороны «чаще всего получают совсем не то, что они хотели бы получить». Термин «сотрудничество» при достижении сторонами конфликта своих стратегических интересов, соответствует понятию экономического компромисса в логистике.

Фундаментом межфункциональной логистической координации должна бать схема экономических компромиссов, понятная всем подразделениям фирмы и построенная, например, на основе общих логистических издержек или балансе «логистические затраты – потребительский сервис».

В зависимости от организационной структуры управления логистикой компании конфликты могут решаться на горизонтальном уровне (коллегиально) либо путем использования властных полномочий (иерархический метод).

Преимуществом коллегиального решения конфликтов является приверженность сторон достигнутым договоренностям (компромиссным решениям). Основным недостатком данного подхода является продолжительное время, необходимое для осознания сторонами необходимости эффективного, взаимовыгодного решения конфликта – такого времени уходит подчас слишком много.

Возможность оперативного решения конфликтов предоставляет иерархический подход, который, однако, опасен вероятностью мнимого решения конфликта путем его подавления, а реально – перевода в более глубокую, скрытую и деструктивную фазу.

Таким образом, эффективным методом решения рассмотренных выше конфликтов является достижение экономических компромиссов между подразделениями компании при «арбитраже» осуществляемом службой логистики, одной из основных задач которой как раз и является межфункциональная логистическая координация.

И особая важность для достижения подобной эффективной координации смежных служб принадлежит единой системе управления и информационной системе, обеспечивающих необходимые условия для принятия верных решений.

Нежелание осуществлять открытый обмен всей необходимой информацией является одним из основных препятствий на пути интеграции логистического процесса фирмы и межфункциональной координации.

Производство однономенклатурное, подразделение логистики обособлено

Производство многономенклатурное, подразделение логистики обособлено

Производство однономенклатурное, подразделение логистики не обособлено

Производство многономенклатурное, подразделение логистики не обособлено

В крупных компаниях, где логистика решает множество задач, это подразделение должно быть обособленным для того, чтобы координировать работу всех направлений. Пример структуры отделов, которые могут находиться под управлением вице-президента по логистике

Дата добавления: 2014-01-07