Контроль и управление затратами

Ключевое место в финансовом менеджменте занимает классификация издержек на условно-переменные и условно-постоянные. Подобная систематизация позволяет оперативно управлять прибылью предприятия.

Условно-переменные издержки изменяются пропорционально рос­ту объема производства. К ним относят: материальные затраты, опла­ту труда производственных рабочих, транспортные услуги и др.

Условно-постоянные (стабильные) издержки остаются неизменны­ми при колебании объема производства в данном временном (реле­вантном) периоде (квартал, полугодие, год). В состав постоянных из­держек обычно включают: амортизационные отчисления, проценты за краткосрочный кредит, арендную плату, оплату труда административ­но-управленческого персонала и пр.

В более длительном временном периоде все виды издержек подвержены изменению под влиянием внутренних и внешних факторов (например, новаций в организации и технологии производства, конъюнк­туры товарного рынка и т. д.).

Выручка от реализации (нетто) за вычетом переменных издержек составляет маржинальный доход (прибыль) предприятия, который
является важным параметром в оценке управленческих решений. Различие между переменными и постоянными издержками имеет принципиальное значение для руководства предприятия. Переменными
издержками оно может управлять путем изменения их величины в
данном релевантном периоде. Очевидно, что постоянные издержки
находятся вне непосредственного контроля дирекции предприятия,
так как являются обязательными и должны быть погашены независимо от объема производства (например, арендная плата, страховые платежи, проценты по кредитам и займам и т. д.).

На многих предприятиях России широкое распространение получила система калькулирования себестоимости продукции (в рамках управленческого учета) — «директ-костинг». Ее сущность состоит в том, что калькулируют не полную себестоимость производства и сбыта продукции (изделий), а только переменные издержки (их прямые виды).

Главная цель внедрения этой системы калькулирования себестои­мости изделий - обеспечить контроль за формированием маржиналь­ного дохода (аналоги: маржинальная прибыль, валовая маржа, добав­ленная стоимость).

При системе «Директ-Костинг» маржинальный доход (МД) по кон­кретным видам продукции определяют по формуле:

МД=Ц_р – ПИ_ед,

где Ц_р - цена реализации изделия; ПИ_ед - переменные издержки, от­несенные на это изделие.

Сущность другой системы калькулирования себестоимости про­дукции «стандарт-костинг» заключается в ее осуществлении на базе разработанных предприятием норм и нормативов материальных и трудовых затрат. При этом фактические операционные издержки по каждому изделию сравнивают с нормативными для отражения в учете величины отклонений. Данную систему часто называют «Управление затратами по отклонениям», что позволяет получить более объектив­ную картину результатов калькулирования продукции. Применение данной системы возможно только в стабильной экономической среде при условии внедрения бюджетирования доходов и расходов по цент­рам финансовой ответственности.

Понятие «средние издержки» характеризует усредненные затраты на единицу продукции и используется для их сравнения с ценой товара.

Наконец, предельные издержки - это дополнительные затраты, связанные с выпуском еще одной единицы продукции. Разница меж­ду суммой общих затрат и величиной переменных издержек выражает фиксированную сумму постоянных затрат. Поэтому изменение сум­мы общих издержек равно изменению величины переменных затрат для каждой дополнительной единицы продукции в данном релевант­ном периоде.

В современном рыночном хозяйстве большое внимание уделя­ется новым методам управления затратами, например управленче­скому учету. С его помощью осуществляется контроль над издерж­ками организации (предприятия). Особенно эффективен учет по центрам ответственности. Эта форма управления затратами позво­ляет рационализировать структуру расходов, оперативно реагиро­вать на отклонения от нормальных запланированных издержек и передать часть функций по принятию решений на уровень линей­ных управляющих. Они несут ответственность за утвержденную ве­личину расходов и должны обеспечить выполнение запланирован­ных показателей.

Система бюджетирования представляет собой совокупность та­ких элементов, как структура бюджетов, процедуры формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроль за фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты); ти­повые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

В общем случае можно выделить следующие этапы постановки системы бюджетирования:

· формирование финансовой структуры. Цель этого этапа - разработать модель структуры, позволяющей установить ответ­ственность и контролировать источники возникновения дохо­дов и расходов;

· создание структуры бюджетов. На этом этапе определяется общая схема формирования основного бюджета компании;

· разработка методик и процедур управленческого учета. На этом этапе устанавливается учетно-финансовая политика компании, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, произ­водственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и мониторинге выпол­нения бюджетов;

· разработка регламента планирования. Регламент планирова­ния определяет процедуры планирования, процедуры мони­торинга и анализа причин невыполнения планов, а также те­кущей корректировки планов;

• внедрение системы бюджетирования. Этот этап включает ра­боты по составлению операционных и финансовых бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам ана­лиза ее соответствия потребностям компании.

Дата добавления: 2014-01-07