Изменение организационной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным методам поддержания культуры:

- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

- изменение критерия стимулирования;

- смена акцентов в кадровой политике;

- смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически, это связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Возможные сочетания изменений в поведении персонала и организационной культуре показаны на рис. 5.

Минимальные - значительные изменения поведения	1значительные изменения культуры без изменения поведения (проблемы способностей и подготовки)	2значительные изменения поведения и культуры (постоянные изменения)
3.никаких изменений (статус - кво)	4.значительные изменения поведения без изменения культуры (проблемы приверженности и последовательности)
Минимальные - значительные изменения поведения

Рис.5 Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (Sathe V Culture and Related Corporate Realities Ricuard D. Irvin, Inc., 1985)

Первое сочетание - изменения в культуре без изменений в поведении. Работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1). Например, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений. Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее учась на ошибках в своей организации, чем вне ее.

Второе сочетание - изменения поведения без изменений в культуре (квадрант 4). В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены согласиться с ними и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации - отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание — изменения и в поведении, и в культуре (квадрант 2). Это происходит, когда люди по-настоящему и искренне ценят то, что по-новому делают свою работу, меняя свое поведение и дальше. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается взаимным усилением и поддержкой друг друга поведения и культуры. Усиливается внутреннее удовлетворение, люди все больше верят в изменения и ценят их.

Широко известно, что творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, добились своих успехов в силу именно приведенных обстоятельств, поверив в свои способности работа по-новому, и достигнув внутреннего согласия, принимая новую культуру.

При проведении изменения в культуре организации возникает ряд трудностей из-за сопротивления им. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе, преобладающей в организации культуры. Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения культуры могут произойти намного позже изменений поведения или вообще никогда. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, "ловить момент". Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два подхода (рис.6):

- добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1, 2 и 3);

- найм и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников (процессы 4 и 5).

Рис. 6 Модель воспроизводства организационной культуры

(Sathe V. Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985.)

Примечание:

- критические точки, воздействующие на которые обеспечивает изменение или поддержание организационной культуры.

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений организационной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора сотрудники по-прежнему следуют его взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях:

- необходимость повышения организационной эффективности и морали;

- основательное изменение миссии организации;

- усиление международной конкуренции;

- значительные технологические изменения;

- важные изменения на рынке;

- поглощения, слияния, совместные предприятия;

- быстрый рост организации.

Дата добавления: 2014-01-07