Гибкость и совместные усилия

Инновационные компании имеют возможность позиционировать свои товары одновременно на нескольких сегментах рынка и использовать разные каналы распределения. Это позволяет поставщику охватить значительное рыночное пространство, и уменьшает зависимость от конъюнктуры в той или иной нише; таким образом достигается значительная экономия ресурсов. Наконец, новаторы получают возможность использовать дополнительные потоки денежных средств для наступления на новые рыночные ниши. Например, технологическая и финансовая сила корпорации Toyota, источником прибыли которой является массовый автомобильный рынок, позволяет ей осуществлять инвестиции в рынок спортивных автомобилей – возможность, недоступная, к примеру, компания Porsche в силу ее узкой специализации.

Использование стратегии компании-последователя - частая практика не только для небольших компаний, вынужденных конкурировать с лидерами рынка. Например, считается, что такую стратегию использует компания Panasonic по отношению к Sony. А компании Adidas это позволило в свое время выйти из кризиса и догнать Nike и Reebok.

Типы стратегий последователя определил Филип Котлер:

1) Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

2) Двойник. Копирует почти все: сам продукт, системы дистрибьюции и продвижения вплоть до несколько измененного названия. Двойник паразитирует на инвестициях компании-лидера. Очень много таких компаний в сфере высоких технологий.

3) Имитатор. Копирует лидера частично, сохраняя различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Такой последователь, как правило, не волнует лидера до тех пор, пока не начинает вести себя на рынке слишком агрессивно. Более того, объясняет Котлер, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4) Приспособленец. Наиболее новаторский тип последователя. Может изменить и даже улучшить товар-лидер. Обычно избегает прямого столкновения с лидером, для чего начинает с каких-то других рынков. Со временем может выбиться в лидеры.

Все типы стратегий последователя довольно часто выбирают компании в развивающихся странах. С юридической точки зрения наиболее уязвимы "подражатели" или "двойники".

Умелое копирование может привести к полному вытеснению из рынка автора идеи, и происходит это обычно по одному из двух сценариев:

1. Небольшая компания придумывает успешную инновацию – крупная корпорация узнает об этом и перенимает идею. Поскольку большие компании могут вложить в развитие идеи большие деньги, а также переждать определенное время, пока товар не начнет приносить доход, то вытеснить из рынка маленькую фирму им не составляет труда. Подобных примеров – масса. В конце 60-х годов прошлого века небольшая техасская компания Docutel совершила революцию на рынке розничного банкинга – изобрела карточки с магнитными лентами для банкоматов и систему личных идентификационных номеров. Первое время ей удавалось сохранять лидерство, однако вскоре организации-гиганты – IBM и NCR – взялись за дело и вытеснили Docutel, которая даже не успела снять сливки со своего изобретения.

Такая практика применяется организациями-«монстрами» почти на всех рынках. Например, мало кто знает, что первую диетическую и бескофеиновую колу придумала не Coca-Cola и не Pepsi, а фирма под названием Royal Crown Cola. Но как только продукт вышел на рынок и завоевал популярность, крупные конкуренты принялись производить и рекламировать свои аналоги, а вытесненного первопроходца все забыли.

2. Новичок копирует успешную стратегию старожила рынка. В качестве примера можно привести компанию Ticketron, пионера телефонных продаж билетов на спортивные и музыкальные мероприятия. Она долгое время удерживала лидерство в этом секторе благодаря компьютеризованной системе продажи билетов. Ticketmaster, появившаяся на рынке гораздо позже, подхватила идею Ticketron, дополнила ее несколькими элементами, направленными на более тесное взаимодействие с клиентом (в частности, стала уделять внимание жалобам) и со временем потеснила Ticketron с лидерских позиций, а потом и поглотила ее.

Кому не страшны подражатели? Во-первых, быстроразвивающимся компаниям, работающим на опережение. Это очевидно, зато далеко не так просто. Такая стратегия приносит отличные плоды, но требует постоянного вложения средств и сверхскоростной работы.

В некоторых отраслях в такую гонку оказываются вовлеченными практически все игроки. Так, если большинство товаров группы в той или иной степени представляют копии друг друга (а копирование не составляет труда), то лишь стремительное развитие позволяет выр¬ваться в лидеры и удерживать завоеванные позиции.

Компания обеспечит себе относительно спокойную жизнь без страха перед имитаторами, если у нее есть уникальная система производства и продажи, причем не благодаря одномуединственному инновационному и неповторимому элементу.

Ну и в конце концов, компания-инноватор может воспользоваться еще одним, относительно нехитрым способом не дать подражателям переиграть ее. А именно: «подложить свинью» конкурентам, самостоятельно выпустив аналог своего продукта в низшей ценовой категории и таким образом опередив желающих сыграть на более низкой цене продукта, разработка которого им ничего не стоила.

Дата добавления: 2014-01-07