Линейно – функциональные Дивизиональные

Обеспечивает выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов	Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Наиболее эффективны в стабильной среде	Наиболее эффективны в изменяющейся среде
Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг	Пригодны для условий диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управленческих расходах	Ориентированы на оперативное принятие решений
Предусматривают специализацию функций и высокую компетентность	Создают организационные условия для комплексного подхода
Ориентированы на ценовую конкуренцию	Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка	Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной службы	Быстрое решение сложных межфункциональных проблем

2.2.2. Проектное и матричное управление

Проектное управление – это управление некоторыми видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ.

Если в организации возникает необходимость разработать комплексный проект, то можно воспользоваться тремя вариантами организации работ:

· образовать целевое подразделение – проектную структуру;

· наделить полномочиями по выполнению отдельных частей проекта руководителей существующих функциональных служб;

· назначить руководителя проекта, наделив его чрезвычайными полномочиями по решению всех необходимых вопросов.

Практика показывает, что наиболее эффективным является первый вариант.

Под проектной структурой управления понимается временная организация, создаваемая внутри существующей организации или вне её, для решения конкретной задачи – разработка проекта и его реализации. При этом в одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, которые после завершения проекта возвращаются на свои постоянные рабочие места. Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, характеру связей, по кругу полномочий.

Под матричной структурой управления понимается такой вид структуры, при которой члены проектного подразделения подчиняются как руководителю проекта (проектного подразделения), так и руководителям функциональных подразделений, в которых они работают на постоянной основе.

В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за проект (рис. 2.2.6).

Рис. 2.2.6.

При матричных структурах управления в отличии от линейно-функциональных структур появляется возможность производства множества проектов одновременно благодаря гибкости в организации работ. Однако внедрение проектного управления всегда затрагивает иерархию полномочий и ответственности, а также вопросы контроля. Поэтому реализовать эту систему управления в чистом виде очень сложно, особенно в крупных организациях.

2.2.3. Бюрократические системы

В течении многих десятилетий в крупных компаниях и больших организациях различного типа были широко распространены бюрократические системы управления. Когда-то в начале XX столетия их применение было организационным новшеством, поскольку внедрялась рациональная организация труда и формировался порядок, основанный на использовании правил «рациональной бюрократии» М. Вебера. Он, начав изучать такие системы, установил, что они достаточно эффективны, хотя есть угроза для свободы деятельности отдельных людей. С точки зрения точности, строгости и надежности системы «рациональной бюрократии» в условиях установившихся процессов управления превосходят все другие формы организационных структур. В течении XX столетия многие организации через создание бюрократических структур управления обеспечили себе лидерство в самых разных областях.

Суть системы «рациональной бюрократии» заключается в следующем:

· вся деятельность в организации разделяется на простейшие элементы, собирая которые затем в группы определяются задачи и обязанности конкретного должностного лица;

· организация строится на принципе иерархии, то есть системы строгой подчинённости нижестоящих вышестоящим;

· деятельность организации происходит на основе инструкций, стандартов и правил, определяющих ответственность и обязанности каждого сотрудника;

· управление организацией осуществляется на основе формальной обезличенности, то есть личные и эмоциональные мотивы исключаются;

· отбор и назначение на должность производится на основе знаний, опыта и заслуг, то есть традиции и эмоции исключаются.

Тем не менее, со временем роль и действенность бюрократического механизма снижается. С сарказмом писал о таких организациях английский ученый в области управления Паркинсон, автор знаменитых законов собственного имени: “Поскольку всякая работа, и в особенности бумажная, отмечал он, растяжима во времени, то становится очевидным, что от её объема никак не зависит количество людей, привлекаемых к её исполнению”. Или такой постулат об особенностях силах бюрократии: «Чиновник заинтересован в умножении подчиненных. Чиновники обеспечивают работой друг друга».

Тем не менее, большинство специалистов согласны с характеристиками бюрократии, данными М.Вебером и составляющими сущность бюрократической организации.

Современная жизнь и производство всё менее нуждается в бюрократических организациях. Вместе с тем нарастает потребность в мобильных и интеллектуальных организациях. Причины этого заключаются в следующем:

· неквалифицированная работа всё более заменяется интеллектуальной; повышается роль знаний; производством занято меньшее число работников, до 1\3 рабочих мест стали занимать интеллектуальные работники;

· происходит переход от шаблонных задач к новаторству; рутинную работу выполняют машины, человек продуктивно реализует новаторские идеи;

· происходит переход от индивидуальной работы к коллективной, т.к. нововведения опираются на коллективный разум; организации становятся все более информированными;

· происходит переход от функциональных работ к проектным; требуется объединение опыта для решения сложных проблем;

· происходит переход от власти руководителя к учету авторитета заказчика, потребителя; свобода выбора поставщика и потребителя поощряет адаптивность организации;

· координация сверху переходит к координации на каждом уровне, что позволяет передавать информацию без посредников.

Эти новые реалии фактически полностью меняют представления о методах и моделях функционирования организаций.

Дата добавления: 2014-01-07