Виды организационных структур

Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы;

Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана;

План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

Система планов имеет комплексный характер, которую можно разделить на следующие элементы:

3. Оперативные планы организации. Сюда входят:

· общефирменные планы текущей деятельности (хозяйственные планы или планы прибыли), рассчитываются на 1 год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

· текущие планы подразделений, они дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

4. Программы или планы – программы и проекты. Программы определяют развитие одного из важных элементов организации – программа по совершенствованию технологии, программы учета движения запасов, программы организации контроля качества и др.

Проекты ориентируются на определенный аспект развития организации и имеют установленную стоимость, график выполнения, технические и финансовые параметры, то есть отличаются от программ более высоким уровнем конкретной проработки.

Планы деятельности любой организации могут быть наступательными или оборонительными.

Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Эти планы обычно создают крупные фирмы, обладающие высоким экономическим потенциалом.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях создают оборонительные планы, которые нацелены на удержание своих позиций на рынке и предупреждения банкротства фирмы.

Выражением наступательных планов являются планы развития организации, которые для отдельной деловой единицы оформляются в виде бизнес-плана.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Он включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающие подразделения.

Планированием в организации занимаются менеджеры различных уровней и специальные плановые органы:

1. во-первых, высшее руководство организации, которое разрабатывает стратегию фирмы и принимает решения по стратегическому планированию, определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения;

2. во-вторых, служба планирования, которая участвует в разработке стратегии фирмы, ее основных целей, выступая в качестве консультантов, советчиков, осуществляет анализ и оценку внешней и внутренней среды;

3. в-третьих, руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений, которые занимаются разработкой оперативных планов, анализом среды, составлением прогнозов.

2 Стратегическое планирование и содержание его этапов.

Самым важным видом планирования в организации является стратегическое планирование.

Стратегическое планирование – это процесс определения будущего положения организации в зависимости от внешних условий деятельности.

В основе стратегического планирования лежат системный и ситуационный подходы.

Начальным моментом стратегического планирования является рассмотрение организации как открытой системы.

Исходя из этого, при стратегическом планировании главные источники успешной деятельности организации устанавливаются вне организации, т.е. в ее внешней среде.

Факторы внутренней среды, хотя и считаются важными, но как бы отходят на второй план.

При стратегическом планировании изменяется исходный принцип составления планов организации:

идут от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему, как при долгосрочном планировании.

Необходимость стратегического планирования в современных условиях вызывается изменчивостью внешней среды и требованием внесения соответствующих изменений в организацию.

Состояние внешней среды является настолько динамичным, что стратегическое планирование становится единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов, которые логически следуют один за другим.

На рис. 3 представлена схема процесса стратегического планирования.

Хотя эта схема процесса выглядит простой, но эта простота кажущаяся. Между всеми этапами существуют обратные связи и соответственно обратное влияние. Поэтому работа над каждым этапом может повторяться несколько раз. Это является важной особенностью стратегического планирования.

Сложность процесса стратегического планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего выполнения большего объема работ, отсутствием необходимой информацией о внешнем окружении, отсутствием компетентных менеджеров, способных стратегически мыслить.

Этапами, которые вместе образуют процесс стратегического планирования, являются следующие:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ внешней и внутренней среды организации.

3. Анализ альтернатив и выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль реализации.

Рассмотрим содержание этих этапов.

Рис. 3. Процесс стратегического планирования.

1. Определение миссии и целей организации.

Начальным решением при стратегическом планировании является определение общей или генеральной цели организации.

В практике рыночных стран эта цель называется миссией организации.

Миссия – это предназначение организации, она раскрывает смысл существования организации, отличие данной организации от подобных.

Миссия конкретизирует статус организации, дает определение самых важных ее характеристик и закрепляется в уставе организации.

Значение миссии для деятельности организации:

1. миссия является основой для всех плановых решений организации, для определения ее целей и задач;

2. миссия дает общее представление об организации, содействует формированию имиджа организации;

3. миссия объединяет действия работников организации, способствует формированию единения внутри организации.

Не существует каких-либо единых правил формировки миссии, ее не всегда бывает просто сформулировать. Но содержание миссии должно обязательно отражать следующие характеристики организации:

1. целевые ориентиры – на решение, каких задач направлена деятельность организации, к чему она стремится;

2. сфера деятельности, – какой продукт или услугу предлагает покупателям;

3. философия организации – ценности и верования, которые приняты в организации;

4. возможности и способы осуществления деятельности.

Примеры формирования миссии для коммерческого банка:

«Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников».

Миссия американской компании «Моторола» – «достойно служить нуждам общества, обеспечивая потребителей продукцией и услугами наивысшего качества по умеренной цене».

Миссия организации может слегка изменяться по мере активизации деятельности организации, но, как правило, уже сформулированная миссия не корректируется.

Формирование миссии является обычным явлением для развитого бизнеса.

В российской экономике в последнее время составлением миссии начали заниматься вновь возникшие частные организации, которые достигли определенного роста и успеха.

Выбор миссии определяет цели, которые ставит перед собой организация.

С понятием цели мы уже познакомились. Это конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которые стремится достичь организация.

Цели, в отличие от миссии, выражают конкретные направления в деятельности организации.

Деятельность организации всегда носит многоцелевой характер.

Цели организации делят на экономические и неэкономические.

К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда.

Экономические цели в свою очередь делятся на количественные и качественные.

Пример, количественной цели – увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2000 году.

Пример качественной цели – достижения фирмой технологического превосходства в отрасли.

Экономические и неэкономические цели по периоду их достижения делятся на:

· стратегические цели, которые направлены на решения масштабных проблем и относятся к организации в целом. Это долгосрочные цели. Они устанавливаются менеджерами высшего уровня;

· тактические цели, которые направлены на решения проблем подразделений и устанавливаются менеджером среднего уровня. Это среднесрочные цели;

· оперативные цели, которые связаны с решением текущих проблем и устанавливаются менеджерами нижнего уровня. Это краткосрочные цели.

Цели разрабатываются по различным направления деятельности организации. Выделяют 8 ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

1. положение на рынке,

2. инновации,

3. производительность,

4. ресурсы,

5. прибыльность,

6. управленческие аспекты,

7. персонал,

8. социальная ответственность.

Из этих 8 ключевых пространств установления целей наиболее значительными для российских организаций являются финансовые цели, а точнее прибыль, показатель доходности.

Ключевой может стать совокупность нескольких (чаще 2-3) взаимосвязанных целей. Цели должны соответствовать определенным критериям качества. Главным из них является:

· максимально возможная конкретность целей,

· цели должны быть достижимыми,

· гибкость целей,

· измеримость целей,

· сопоставимость целей.

В любой организации, состоящей из нескольких уровней управления и различных структурных подразделений, складывается иерархия целей.

Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют больший период времени реализации.

Цели более низких уровней служат средством достижения целей более высокого уровня.

Иерархия целей в организации играет важную роль. Она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижения целей верхнего уровня.

Установления целей в организациях осуществляется по-разному.

Существует два подхода к установлению целей – централизованный и децентрализованный.

При централизованном подходе цели устанавливаются самым верхним уровнем руководства организацией. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации, что является его достоинством. Недостатком подхода является то, что на нижних уровнях может возникнуть неприятие этих целей и даже сопротивление.

При децентрализованном подходе в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни управления. Существуют две схемы децентрализованного управления целей.

При первой – процесс установления целей идет сверху вниз. При этом каждый из ниже стоящих уровней определяет свои цели, исходя из целей более высокого уровня.

По второй схеме – установление идет снизу вверх. В этом случае ниже стоящие уровни устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Несмотря на различные подходы, общим требованиям к установлению целей является решающая роль в этом высшего руководства.

2. Анализ среды организации.

Анализ среды является исходным этапом стратегического направления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей организации и для выработки стратегий.

Содержанием этого этапа является определение факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на возможности организации в достижении своих целей.

Внешняя среда, как известно, включает фоновую и деловую среды.

Анализ фоновой среды включает в себя изучение влияния таких факторов, как:

· состояние экономики (темпы информации, налоговые ставки, платежеспособность организации и др.);

· политические процессы (таможенная политика, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, правовое регулирования экономики и др.);

· социальные и культурные факторы;

· научно-техническое развитие общества;

· инфраструктуру и др.

Деловая среда анализируется по следующим основным компонентам, которые оказывают прямое воздействия на организацию:

1. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых организации (сырья, финансового капитала, производственного капитала). Затем клиенты, потребители продукции организации.

Посредники – финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция).

2. Во-вторых, конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории – среда массовой информации, общество потребителей и др. После анализа внешней среды организация выделяет те факторы, которые для нее являются наиболее важными, их называют «критическими точками», по ним собирается необходимая информация.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкретной борьбе.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

· производство,

· маркетинг,

· финансы,

· организационная структура,

· персонал,

· межличностные отношения.

Далее на этом этапе производится оценка информации о внутренней и внешней среде.

Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность организации.

Существует несколько методов оценки.

Одним из наиболее признанных методов оценки среды является метод SWOT (по начальным буквам английских слов «сила», «слабость», «возможность» и «угрозы»). Этот метод позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

По методологии SWOT сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список слабых и сильных сторон внутренней среды организации, а также список угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации. Затем устанавливаются связи между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 4):

Слева выделяется два раздела, в которые вносятся все выявленные сильные и слабые стороны.

В верхней части также выделяется два раздела, в который вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечение разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности), поле «СЛВ» (слабость и возможность), поле «СЛУ» (слабость и угроза), поле «СИУ» (сила и угроза).

	Возможно­сти: 1. - 2. - 3. -	Угрозы:   1. - 2. - 3. -
Сильные стороны 1. - 2. - 3. -	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. - 2. - 3. -	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Рис. 4 Матица SWOT

На каждом из данных полей рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

В отношении поля СИВ, разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

В отношении поля СЛВ стратегия разрабатывается таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использования силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвратить угрозу.

3. Анализ альтернатив и выбор стратегии.

Проанализировав внешние угрозы и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю среду, руководство организации осуществляет выбор стратегии.

Процесс выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа.

На первой стадии создается стратегия, позволяющая достичь поставленных целей.

На второй стадии стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации и формируется общая стратегия.

На третьей стадии анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.

В процессе осуществления первой стадии производиться выбор стратегии из нескольких возможных вариантов.

Все многообразие стратегий, которые выбирают организации в практической деятельности, являются различными модификациями 4-х базовых или эталонных стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.

Выделяются 4 базовые стратегии:

Стратегия стабильности. Эту стратегию выбирают организации в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При этой стратегии цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением организации, то и в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Стратегия роста – увеличение организации часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидностями стратегии роста является вертикальная интеграция – (приобретение собственности) и горизонтальная интеграция (расширение изнутри).

Осуществляется эта стратегия 3 способами:

· поглощение конкурирующих фирм путем приобретения контрольного пакета акций;

· слияние – объединение на приблизительно равных началах в рамках единой организации;

· совместное предприятие – объединение организаций разных сторон для реализации совместного проекта.

Стратегия сокращения – применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Ее разновидностями являются:

· стратегия разворота – отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы и поиск путей эффективного использования ресурсов.

· стратегия отделения – отказ от плохо работающих видов бизнеса – продажа или превращение в отдельно работающую фирму.

· стратегия ликвидации - распродажа активов организации. Это наиболее нежелательная из стратегий сокращения.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание отмеченных стратеги. Этой стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых стратегий – сокращений и роста.

Для российских государственных и приватизированных предприятий выделяется еще один вид стратегии – стратегия выживания, которая представляет способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях переходного периода российской экономики.

Основными целями этой стратегии является:

· приспособление к формирующемуся рынку;

· обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;

· сохранение ресурсного потенциала, особенно профессионального.

Каждая из отмеченных стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Например, стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация, когда организация перестает существовать, отсечение лишнего – ликвидация или перепрофилирования неэффективных подразделений.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, которые наполняются конкретным содержанием в процессе доводки. Стратегия проверяется на соответствие целям организации, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, определяются потребные ресурсы.

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценки.

Один из таких приемов, который может быть использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации, называется матрица возможностей по товарам – рынкам

На рисунке 5 представлена эта матрица, которая дает представление о концепции общей стратегии.

Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии в дальнейшем доводятся до полной адекватности целям развития фирмы.

	Рынки
существующие	новые
Товары	сущест­вующие	I Стратегия – -улучшает то, что ты уже делаешь	II Стратегия развития рынка
новые	III Стратегия разработки но­вых продук­­тов	IV Стратегия диверсифи- кации

Рис. 5

В матрице представлены все продукты и рынки независимо от того, существуют они или только проектируются.

Каждый квадрат матрицы определяет какую-либо общую стратегию или ее элементы.

Квадрат I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержки, то есть «улучшай то, что уже делаешь». Выбирается эта стратегия теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Эта стратегия низкого риска.

Квадрат II показывает направленность стратегии на развитие рынка, то есть на создание новых рынков для выпускаемой долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремиться расширить свой рынок путем проникновения на новые географические рынки. Это стратегия высокого риска.

Квадрат III показывает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Это также стратегия высокого риска.

Квадрат IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется, чтобы избежать зависимости от существующего набора продукции, а также в том случае, если фирма желает окинуть свертывающиеся рынки или рынки в состоянии застоя. Здесь возможна разработка как новой продукции, так и новых рынков. Она является чрезмерно рискованной.

Следующей стадией выработки стратегии является доводка общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации и оценка альтернативных вариантов.

Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечила бы максимальную эффективность работы организации в будущем.

Существуют различные методические подходы, позволяющие оценивать стратегические инициативы.

Классическим приемом, используемым в практике, является специальная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой – матрица БКГ. В ней для выбора стратегии используется один показатель – рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали (рис.6).

Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

	Относительная доля на рынке
Высокая	Низкая
Рост объема спроса	низкий	«Звезды»	«Дикие кошки»
высокий	«Дойные коровы»	«Собаки»

Рис. 6

Матрица БКГ дает возможность определить, какое из хозяйственных стратегических подразделений организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами и какова динамика его рынков.

Матрица предлагает следующую классификацию типов хозяйственных стратегических подразделений и стратегии для каждой из них:

1) «Звезды» – занимают лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Стратегия «Звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. При замедлении темпов развития отрасли «Звезда» превращается в «Дойную корову».

2) «Дойная корова» занимает лидирующее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Стратегия «Дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения.

3) «Дикая кошка» или «вопросительный знак» имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся на отрасли. Стратегия ее – интенсификация усилий на рынке или уход с него.

4) «Собаки» имеют ограничений объем сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. Стратегия «Собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже).

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом зрелости сначала превращаются в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».

Матрица БКГ в условиях нашей страны может быть использована в крупных многоотраслевых организациях, производящих продукцию различного назначения и поэтому работающую на различных рынках.

4. Выполнение стратегии.

Реализация стратегии требует проведения так называемых стратегических изменений, которые создают в организации условия, необходимые для выполнения выбранной стратегии.

Характер стратегических изменений зависит от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынков, организации и продукта.

Выделяется 3 уровня стратегических изменений в организации:

1) Коренная реорганизация, – т.е. проведение фундаментальных изменений организации. Необходимость в них возникает, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции, рынки сбыта. Изменения происходят в технологии, составе ресурсов. Меняется миссия организации. При этом у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.

2) Радикальные изменения – значительные внутриорганизационные преобразования, связанные с разделением или со слиянием с другой организацией.

3) Умеренные изменения - наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателя.

Стратегические изменения носят системный характер и затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Поэтому они имеют комплексный характер.

Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.

Свое материальное воплощение процесс стратегического планирования находит в системе взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов.

Важнейшим из них является стратегический план, который определяет основные направления деятельности организации, ее цели и стратегии.

Стратегический план включает:

1.Миссию и цели организации,

2.Анализ состояния и перспектив развития внешней среды организации,

3.Анализ состояния и прогноз развития конкуренции,

4.Анализ сильных и слабых сторон,

5.Ресурсы, необходимые для реализации стратегии,

6.Основные этапы реализации стратегии во времени,

7.Оцека вероятности реализации стратегии.

В качестве важного механизма реализации стратегии используются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика – это формы и методы действий по достижению ближайших целей. Тактика разрабатывается руководителями среднего звена в развитие стратегии и на короткий срок.

Политика – это направление деятельности организации, это общее руководство для принятия решений, например, поддержание высокого качества продукции. Формулируется политика руководителями высшего звена на длительный срок.

Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации, т.е. процедура представляет запрограммированное решение, которое следует принимать в стандартной ситуации.

Составляющими процедуры бывают правила, которые предписывают строго регламентированные действия в определенной ситуации и исключают всякую свободу выбора.

Правила и процедуры способствуют достижению целей, т.к. указывают работникам направление их действий в конкретной ситуации.

5. Оценка и контроль реализации стратегии.

Это завершающий этап процесса стратегического планирования. Он обеспечивает обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Задачей стратегического контроля на этом этапе является выяснение возможности в дальнейшей реализации стратегии, установление приведет ли их реализация к достижению поставленных целей.

Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.

3 Состав и структура бизнес-плана.

Особое место в стратегическом и тактическом планировании занимает бизнес-план.

Он обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в какой-либо конкретной ситуации и дает представление о том, каким образом менеджмент данной организации намерен использовать эти возможности.

Основными функциями бизнес-плана является:

1. разработка концепции развития бизнеса в перспективе;

2. оценка внутреннего потенциала организации и выявление резервов;

3. разработка и осуществление проектов создания новой продукции (услуг);

4. привлечение для реализации проектов инвестиций.

Бизнес-план является постоянным документом. Он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные с переменами внутри организации, а также изменениями на рынке.

Бизнес-план позволяет решать ряд задач, основными из которых является следующие:

· обоснование экономической целесообразности направлений развития организации (стратегий, концепций, проектов);

· расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;

· определение источника финансирования реализации выбранной стратегии.

Каждая из отмеченных задач плана решается во взаимосвязи с другими.

Бизнес-план является важным средством для увеличения капитала организации. Процесс составления плана позволяет тщательно проанализировать начатое дело во всех деталях. Он служит основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами.

Главным достоинством бизнес-планирования является то, что правильно составленный план дает перспективу развития организации.

Потребность в бизнес-плане возникает при решении таких задач, как

· открытие нового дела, определение профиля будущей фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности;

· выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций;

· перепрофилирование существующей фирмы и выбор новых видов коммерческих операций и др.

Бизнес-план включает разработку цели и задач, которые составятся перед предприятием на ближайшую и дальнюю перспективы, оценку текущего состояния экономики, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка, информацию о клиентах. В нем дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции. Другими словами, бизнес-план является инструментом, с помощью которого возможен контроль и управление производством.

Бизнес-план позволяет управлять по предварительному плану, а ни просто реагировать на события.

Состав и структура бизнес-плана определяется спецификой вида деятельности, размера организации и целей составления. Они строго не регламентированы. Однако в нем должны содержаться разделы, в которых раскрывается основная идея и цели в бизнесе, характеризуются специфика продукта, дается оценка рынка, определяется производственная и организационная структура, формируется финансовый проект бизнеса.

Оптимальным по структуре и содержанием считается бизнес-план, включающие семь разделов:

1. Цели и задачи предпринимательского бизнеса. Какую сумму прибыли предполагается получить, как она распределиться во времени.

2. Обобщенное резюме, основные параметры и показатели бизнес-плана. Это сводный раздел бизнес-плана, он содержит основные идеи и краткое содержание плана, приводит общие сводные показатели – объем производства и реализации продукции и услуг, прибыли, рентабельность и др.

3. Характеристика продуктов, товаров, услуг, предоставленных потребителю.

4. Анализ и оценка конъюнктуры рынка сбыта, спроса, объемов продаж. Этот раздел предопределяет объемы производства и продаж товаров по временным периодам, дается исследование рынка сбыта.

5. Программа действий и организационные меры. Содержание этого раздела зависит от вида деятельности (производственное, коммерческое, финансовое).

Программа действий обычно включает:

· маркетинговую деятельность;

· осуществление производства продукции;

· закупку, хранение, транспортировку товаров;

· обслуживание покупателя.

Организационные меры - это способы управления реализацией бизнес-планом, организационные структуры, методы координации действий исполнителей, установление специальных форм оплаты труда, набор и подготовка кадров, учет и контроль.

6. Ресурсное обеспечение. В этом разделе приводятся сведения о видах, об объемах ресурсов, необходимых для осуществления деятельности, источниках и способах получения ресурсов.

Ресурсное обеспечение охватывает:

· материальные ресурсы;

· трудовые ресурсы;

· информационные ресурсы.

7. Финансовый план и финансовая стратегия. Это завершающий раздел бизнес-плана, он обобщает материалы предыдущих разделов и представляет их в стоимостном выражении.

Важность и эффективность бизнес-плана заключается в его комплексности и направленности на будущее. Подготовка этого документа позволяет четко определить конечную цель, результат, рассчитать необходимые ресурсы и разработать график реализации.

Тема 8. Организационные структуры менеджмента

Вопросы:

1. Общая характеристика организационных структур и их элементы

2. Виды организационных структур

3. Выбор типа структуры. Основные методы рационализации и проектирования организационных структур.

Литература:

1. М. Х. Мескон и др. Основы менеджмента – М, 1995, гл. 12

2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М, 1996, гл. 6

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М, 1998, стр. 336-349.

1 Общая характеристика организационных структур и их элементы

Эффективность достижения целей организации и реализации ее стратегии в значительной мере определяются правильностью построения организационной структуры.

Организационная структура является важной внутренней переменной организации. Она представляет собой состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Организационную структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенной для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют построению структур управления.

На формирование организационной структуры оказывают влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру.

Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления, и факторы, действие которых проявляется косвенно. К числу факторов прямого влияния относятся прежде всего цели. Система целей организации является основной для выделения в структуре управления подразделений, отвечающих за достижение конкретных целей.

Далее, основными факторами, воздействующими на структуру, являются также функции управления, их состав, содержание и объем.

На структуру управления непосредственно влияют также тип производства, характер выпускаемой продукции; специализация, размеры и территориальное размещение производства.

К группе факторов косвенного влияния на структуру относятся: кадры, техника и технология управления, организация труда.

Структура управления оказывает значительное воздействие на функционирование организации. Можно выделить следующие положения, определяющие ее значимость:

1. организационная структура обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

2. структура управления организации определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на всех управленческих уровнях;

3. от организационной структуры зависит эффективная деятельность организации, ее выживание и процветание;

4. структура управления, принятая в конкретной организации, определяет организационное поведение её сотрудников, т. е. стиль руководства и качество труда коллектива.

В структуре управления выделяются 4 элемента (Рис. 1):

· звенья управления,

· связи (отношения),

· уровни,

· полномочия.

Рис 1 Структура управления

Звеньями управления могут быть службы или органы аппарата управления, а также отдельные работники. Главным условием выделения звеньев в структуре управления является выполнение ими определенной конкретной функции управления. Пример звена: отдел, бюро, руководитель службы - главный инженер.

Отношения между звеньями управления устанавливаются благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерархии звеньями или членами организации. Их главное назначение – способствовать эффективному взаимодействию частей организации, т. е. они носят характер согласования и являются одноуровневыми. Эти связи обычно не формализуются, т. е. не закрепляются в каких – либо регламентирующих документах.

Вертикальные связи – это отношения подчинения. Эти связи соединяют иерархические уровни в организации. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния.

По количеству вертикальных связей судят о размерах организации – рост организации сопровождается ростом вертикальных связей.

Вертикальные связи формализуются при проектировании организации в нормативных документах, изображаются на схемах структуры аппарата управления и указывают на наличие уровней управления.

Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Уровень управления – это совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии. Уровни управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии.

Примеры уровней: уровень управления фирмой, уровень управления цехом, уровень управления участком.

В рамках уровня управления руководитель принимает самостоятельные решения без согласования с выше или ниже расположенными уровнями.

Количество уровней управления определяет “этажность” организации. При прочих равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности организации, так как при большем количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.

Наименьшее количество уровней в организации – два, то есть двухзвенная система управления.

Линейные и функциональные связи и уровни управления определяют полномочия, т.е. те пределы прав, в рамках которых данное лицо может действовать самостоятельно.

Выделяются полномочия линейного персонала, штабного персонала и функциональные.

Линейные полномочия дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Штабные полномочия ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Функциональные полномочия – это полномочия по решению определенного типа проблем, например, рекламе, снабжению.

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням.

Первая система строится на основе принципа единства подчинения и называется системой “елочки” или разделенной системы (Рис. 2).

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящиеся к выполняемой работе, только от своего начальника. Исходя из этого система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Рис. 2 Система “ёлочки”

Такая система отличается четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации.

Вторая система – система двойного или множественногоподчинения получила название системы “матрешка” или поглощенной системы (Рис. 3).

Система “матрешка” построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность нижестоящих руководителей.

При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель любого уровня и определяться это будет субъективным мнением вышестоящего руководителя.

В России эта система использовалась с давних времен, используется и сейчас.

Между всеми рассмотренными элементами структур управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждом из них (числа звеньев и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Например, увеличение количества отделов в аппарате управления или уровней управления приведет к значительному росту числа и сложности связей, которые возникают в процессе принятия решений, а следствием этого будет замедление процесса управления, что недопустимо в современных условиях.

Основными требованиями, предъявляемыми к организационной структуре, являются:

1. оптимальность – установление рациональных связей между звеньями и ступенями управления на всех уровнях при наименьшем числе ступеней управления;

2. оперативность – способность структуры обеспечить принятие решений в кратчайшие сроки;

3. гибкость – способность изменятся в соответствии с изменениями внешней среды;

4.

Рис. 4 Система “матрешки”

устойчивость – неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях;

5. надежность – обеспечение бесперебойной связи в системе управления, недопущение искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Конкретное выражение структура управления организации находит в таких нормативных документах, как штатное расписание, схема оргструктуры, положения об отделах и других структурных подразделениях, должностных инструкциях, которые утверждаются руководителем организации.

В современной теории менеджмента выделяются различные виды структур управления.

Рис. 4 Формальная и неформальная структуры

В зависимости от того, какие виды связи имеют место между звеньями – формальные или неформальные, различают формальные и неформальные структуры. (Рис.4)

Рис. 4.

Формальная организационная структура – это структура, утвержденная менеджерами высшего уровня путем соответствующих приказов, распределений и других правовых норм и закрепленная в схеме оргструктуры, штатном расписании, положениях об отделах и других подразделениях.

Неформальная структура формируется на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и прочее. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.

В данной теме мы рассматриваем только формальные организационные структуры. В зависимости от используемых подходов к проектированию организации различают

· механистический

· органический тип структур управления

Механистическая или бюрократическая структура управления (рис. 5) - это исторически первый тип структур. Концепцию подхода к построению этого типа структур разработал немецкий социолог Макс Вебер, предложивший нормативную модель так называемой рациональной бюрократии. Отсюда и название структур. Применение термина “механистический” к структуре управления показывает, что структура создана наподобие машинного механизма.

Рис. 5 Механистическая структура

Механистическая структура характеризуется сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали, высокой степенью формализации процессов управления; ограниченной информационной сетью; высоким уровнем централизации, а отсюда низким уровнем участия управленческого персонала в принятии решений.

С помощью этих структур невозможно управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Механистическая структура выступает как жесткая иерархия управления.

Основными характеристиками этой структуры являются:

- узкая специализация в работе,

- работа по разработанным правилам,

- четкие права и ответственность,

- ясность в уровнях иерархии,

- отношения формальные и носят официальный характер.

Второй тип структур – органическая (рис. 6) имеет сравнительно недолгую историю, впервые данный термин был применен в 1961 г.

Рис. 6 Органическая структура.

Термин «органическая» показывает, что организация имеет качества живого организма. Органическая структура обладает такими принципиальными отличиями от бюрократической, как более высокая гибкость, умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация и участие работников в принятии решений, гибкость структуры власти и небольшое количество уровней иерархии, широкая ответственность в работе.

К свойствам, характеризующим органический тип структуры, относят:

a. решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

b. работа осуществляется на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

c. правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

d. распределение работы между сотрудниками определяется не их должностями, а характером решаемых проблем.

Каждый из двух отмеченных типов структур управления имеет разновидности.

Рассмотрим группу механистических структур.

Наиболее типичными организационными структурами данной группы являются следующие:

· линейная,

· функциональная,

· линейно - функциональная (штабная),

· дивизиональная.

Линейная структура управления (рис. 7) является одной из простейших структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями и который осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками. Он сосредотачивает в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого проходят все команды управления.

Рис. 7 Линейная структура управления

В линейной структуре управления формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина, генеральный директор АО; сменный мастер – старший мастер – начальник цеха – директор предприятия).

Такие структуры являются жесткими. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, которые требуют узких, специальных знаний.

Достоинства структур:

1. единство и четкость распорядительства,

2. простота управления (один канал связи),

3. четко выраженная ответственность,

4. оперативность в принятии решений,

5. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки структур:

1. высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить руководство по всем функциям и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

2. перегрузка менеджеров высокого уровня, большое количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

3. тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

4. отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Применение: данный вид структур используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления (рис 8).

При данном виде структур в помощь линейным руководителям создаются подразделения, специализированные на выполнении определенных функций управления.

Рис. 8 Функциональная структура

Функциональное управление при этой структуре существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, создается штат специалистов, компетентных в своей области в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Достоинства структуры:

1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки структуры:

1. нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства;

2. наличие условий для получения исполнителями противоречивых указаний от нескольких функциональных руководителей;

3. длительная процедура принятия решений.

Применение: используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Недостатки линейной, а также функциональной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно – функциональная структура (рис. 9). При этой структуре линейному руководителю организации в подготовке решений, в разработке конкретных вопросов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, бюро, групп), именуемых службами. Эти подразделения проводят свои решения или через высшего руководителя или (в пределах своих полномочий) прямо доводят их до исполнителей на нижестоящем уровне.

Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Достоинства:

1. их универсализм, возможность применения при любых видах производственно-хозяйственной деятельности,

2. наличие конкретных лиц, ответственных за общие результаты работы

Недостатки:

1. каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

2. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

3. чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Применение: используется в различных производственно хозяйственных организациях.

В чистом виде обычно рассмотренных организационных структур не бывает. Чаще используются смешанные структуры, включающие в себя элементы приведенных структур.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной (от слова division – отделение, часть).

Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессом “разукрупнения” гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде крупнейшие компании стали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления.

В нашей стране введение этого типа структуры было связано с формированием производственных объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность.

Основными звеньями в организациях с дивизиональными структурами являются производственные отделения.

Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

- по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация) (рис. 10)

Рис. 10 Продуктовая специализация

- по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация) (рис. 11)

	Рис. 11 Структура ориентированная на покупателя

-

по обслуживаемым территориям (региональная специализация) (рис. 12)

	Рис. 12 Региональная организационная структура

Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, значительно ускоряет реакцию организации на изменения происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала, что с ведением дивизиональных принципов структура управления организацией и входящими в нее отделениями в основе своей остается линейно-функциональной, но вместе с тем усиливается ее иерархичность, т.е. управленческая вертикаль. В результате уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредотачивается на решении стратегических вопросов организации.

В то же время отделения, получив оперативно-хозяйственную самостоятельность, становятся “центрами прибыли”, повышают эффективность своей деятельности.

В результате структура управления оказывается усложненной. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Подобные негативные стороны отмечались и в деятельности отечественных производственных объединений, применявшие такой же вид структуры.

Сохранение линейно-функциональных структур управления в производственных объединениях усилило недостатки, присущие этому виду организаций.

Дивизиональная структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений.

В целом данная структура позволяет организации развиваться и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках.

Можно отметить достоинства дивизионных структур:

1. повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производственные подразделения,

2. более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры:

1. вероятность дублирования функций управления на разных уровнях,

2. рост иерархичности, вертикали управления.

Применение: В национальных и многонациональных корпорациях.

Таким образом, рассмотренные виды механистических структур основаны на традиционном подходе, при котором координация и контроль деятельности персонала осуществляется главным образом по вертикали при помощи приказов, постановлений, правил, которые идут сверху вниз.

Но в современных условиях деятельность организаций потребовала новых структур, обладающих гибкостью, адаптивностью, которые могли бы легко приспособиться к изменениям внешней среды.

Такие структуры, как отмечалось, получили название органических. Это вторая группа структур.

Разновидностями органического типа структур являются:

- проектные,

- матричные,

- программно-целевые и другие.

Наиболее простой является проектная структура, основу которой составляет проект, то есть группа видов деятельности, направленная на решение какой-то разовой задачи. Она образуется внутри функционального подразделения.

Таким образом, проектная структура является временным образованием и после завершения работ структура распадается, а привлеченные сотрудники используются в другом месте.

Такой тип структуры обладает гибкостью и экономичностью. Он позволяет организации одновременно разрабатывать несколько проектов.

К достоинствам проектных структур относится их высокая специализированность, целевая ориентация, четкость.

Суть матричных структур (рис. 13) состоит в том, что в рамках постоянно существующих функциональных подразделений создаются временные рабочие группы, которые предназначены для решения конкретных задач.

Возглавляет эту группу руководитель проекта. Сотрудники, входящие в состав проектной группы, имеют двойное подчинение: руководителю своего отдела (функциональная линия - вертикальная) и руководителю проекта (горизонтальная линия).

Руководитель проекта отвечает за результат проекта, а руководитель функционального отдела решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Сотрудники проектных групп остаются членами своих подразделений и возвращаются туда после расформирования проектной группы.

Матричные структуры позволяют организации адаптироваться к общей цели. Они не приводят к появлению дополнительных подразделений и должностей, а лишь меняют функции существующих.

Преимущества структур:

1. лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

2. более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов;

3. гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

Недостатки:

1. трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

2. возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Применение: в наукоемких отраслях.

Программно-целевая структура представляет собой разновидность матричной или проектной.

В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из с

Дата добавления: 2014-01-07