Основные подходы к оценке эффективности организационной структуры управления

Конкурентоспособность производственной организации, как и ее способность побеждать в конкурентной борьбе, невозможна без целеустремленности. Только целеустремленная организация способна добиться успеха в конкурентной борьбе, поскольку взаимодействие ее членов становится осмысленным, действенным. Собственно «эффект» (от лат. effectus) и означает действенность, результативность, производительность. Эффект – абсолютная величина каких-либо целенаправленных изменений в системе.

В научной литературе нет единого мнения относительно того, что означает эффективность как в теоретическом, так и в практическом смысле. Самым известным и наиболее широко применяющимся подходом к оценке эффективности является целевой подход, в котором доминирует критерий целедостижения.

Эффективность – степень реализации целей организации при минимальных, но необходимых затратах. Это отношение результата деятельности организации к затратам на ее качественное достижение. Эффективность – относительная величина, т. е. результат сравнивается с затратами на его достижение. При этом результаты (Р) и затраты (З) могут быть сопоставимы в различных комбинациях:

Р / З – результат, полученный на единицу затрат;

З / Р – удельная величина затрат, приходящаяся на единицу полученного результата;

(Р – З) / Р – удельная величина эффекта, приходящаяся на единицу получаемых результатов.

Эти простые соотношения являются базовыми при разработке показателей эффективности.

Критерий отражает сущность эффективности и предопределяет набор показателей, характеризующих достижение целей. Критерии оценки эффективности деятельности организации для всех заинтересованных лиц (собственники, менеджмент, кредиторы, персонал) могут отличаться.

Эффективность производственной организации – понятие многокритериальное. Дерево целей организации – иерархическая, многомерная модель целей. Выбор критериев и показателей для целеполагания определяет содержание иерархической многомерной модели эффективности.

Американский экономист Й. Шумпетер ввел понятие статической и динамической эффективности. Статическая эффективность – это эффективность функционирования организации во внешней среде без дополнительного роста. Она характеризует текущее состояние предприятия, т. е. решение вопросов тактики. От статической эффективности зависит конкурентоспособность организации в краткосрочном периоде. Динамическая эффективность – эффективность развития предприятия, которая, собственно, и обеспечивает его конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Классификация целей организации (4.4) дает основание для классификации и видов эффективности:

по степени значимости для организации разделяют стратегическую и тактическую эффективность;

по отношению к внешней среде – внешнюю и внутреннюю эффективность;

по содержанию выделяется технологическая, экономическая, производственная, научно-техническая, экологическая и социальная эффективность;

по масштабу – общефирменная, внутрифирменная, групповая и индивидуальная эффективность;

по общесистемным характеристикам – эффективность организационной структуры и эффективность механизма управления;

по отношению к объекту и субъекту управления выделяют эффективность производства и эффективность управления.

Понятия «производственная эффективность» и «эффективность производства», по мнению автора, не есть суть одного и того же экономического явления. Производственная эффективность – это степень минимизации затрат при трансформации ресурсов на входе в готовую продукцию на выходе производственной системы (отдача производственных затрат – выпуск товарной продукции на единицу затрат на ее производство, прибыль на единицу затрат на производство, выработка товарной продукции на одного рабочего, фондоотдача и др.). Эффективность производства – это реализация программы производства при минимальных производственных затратах и запланированном уровне качества. Это статическая, внутренняя эффективность, или, как часто ее называют, экономичность.

Эффективность системы управления – это степень достижения поставленных перед производственной организацией целей при минимальных, но необходимых затратах. В данном случае результаты соотносятся с затратами системы в целом (производственные затраты + коммерческие расходы + административно-управленческие расходы).

Очень часто понятие «эффективность» отождествляется с понятием «результативность», что в корне неверно. Результативность – способность добиваться результата (Р/Ц), а вот сколько стоил организации этот результат (Р/З) – экономичность. Эффективность – более емкое понятие, чем результативность. Производственные организации эпизодически сталкиваются с ситуацией, когда имеет место смещение акцента на получение результата при «приемлемых» (но не минимальных) затратах.

Таким образом, «эффективность» – многоаспектное понятие, и оценка эффективности деятельности предприятия зависит от степени познания сущности этого явления.

Проблема оценки эффективности организационной структуры управления до сих пор остается одной из самых сложных как в отечественной, так и в зарубежной практике, что связано прежде всего с отсутствием приемлемой методики оценки эффективности системы управления и четких критериев измерения и оценки эффективности самой организационной структуры. Иногда специалисты не разделяют оценку организационной структуры управления и системы управления, что «определяется ее ролью как характеристики системы управления» [58, с. 285]. Анализ различных точек зрения, существующих по поводу критериев эффективности системы управления, позволяет выделить несколько подходов, принципиально отличающихся свой направленностью.

Первый подход. Наибольшее распространение получила точка зрения, заключающаяся в том, что эффективность системы управления следует оценивать через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. Такого мнения придерживались, в частности, известные ученые И. Н. Кузнецов, А. В. Тихомирова, Б. З. Мильнер, Г. X. Попов, Р. М. Петухов, Е. С. Лазуткин, Н. Г. Чумаченко, О. А. Дейнеко, И. Я. Кац [129; 65; 66; 71; 124; 32; 41]. В основе этой точки зрения лежат три существенных аргумента:

1. В единстве производственной системы и системы управления, организационно-производственной структуры и организационной структуры управления предприятием определяющими являются первые. Процесс производства продукции является базисом, основой организационной системы. Процесс управления, как информационное отображение производственного процесса, как фактор надстройки, вторичен к производственному процессу.

2. Система управления обеспечивает формирование и реализацию такого варианта развития, который предопределяет наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты, поэтому и оценивать ее эффективность следует по показателям эффективности системы в целом.

3. Поскольку ресурсное обеспечение, регулирование процесса формирования совокупных затрат и контроль за их уровнем осуществляет система управления, ее эффективность (какое бы определение эффективности ни использовалось) «есть эффективность деятельности той организации, которой аппарат управляет, и наоборот, эффективность организации есть эффективность управления ею» [22, с. 206].

Предлагались самые разнообразные критериально-оценочные показатели деятельности предприятия. Их многообразие объясняется тем, что на экономическую сущность такой важной категории, как «конечный результат», имелись различные точки зрения. Анализ их был сделан А. И. Барановским [14], Ю. В. Богатиным [17] и др. Это объем производства продукции в стоимостном выражении, объем реализации, балансовая и чистая прибыль, показатель себестоимости как отражающий степень интенсификации производства, показатели выполнения договорных поставок и даже народно-хозяйственного экономического эффекта. В условиях командно-административной системы перечень показателей, по которым предприятие определяло эффективность своей деятельности, приближалось к 500 [143, с. 22]. Но уже в 1978 г. Л. И. Абалкин предложил считать показатель прибыли синтетическим показателем эффективности производства [7, с. 34-51].

Второй подход также рассматривает эффективность деятельности предприятия в целом, но при этом под эффективностью понимается «соотношение результатов производства и затрат, взятых в определенной общественной форме» [20, с. 174; 119, с. 37 – 39]. Основная проблема при таком подходе заключается в том, как свести множество различных частных показателей к единому количественному измерителю. Чаще всего эта проблема решается разработкой комплексной (интегральной) оценки эффективности деятельности предприятия, в числителе которой – прибыль, а в знаменателе – показатели использования средств на оплату труда, основных и оборотных активов. Иногда комплексный показатель включает все возможные показатели: чистая прибыль, процент возврата некачественной продукции, коэффициент ассортимента и количества реализованной продукции, коэффициент научно-технической вооруженности производства, коэффициент использования производственных фондов, общее количество работающих на предприятии, стоимость неиспользуемого оборудования и т.д. [22, с. 174 – 182].

В рамках третьего подхода комплексный показатель эффективности определяется для предприятия в целом, но не по конкретным формулам, а через ранжирование некоторой совокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия, с использованием индексного и матричного методов.

Четвертый подход, определяя критерий эффективности количественно, предлагает оценивать эффективность системы управления отдельно по общему критерию, объединяющему как показатели экономичности системы управления, так и показатели эффективности производства [22, с. 204]. Экономичность системы (Э_с) управления определяется через соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Показатель эффективности производства (Э_п) рассчитывается через соотношение производительности труда к численности работающих. Тогда общий критерий эффективности системы управления исчисляется как Э_с/Э_п.

Пятый подход предусматривает оценку эффективности системы управления преимущественно по качественным критериям, набор которых достаточно разнообразен. Это простота, характеризующаяся количеством иерархических уровней структуры управления, экономия коммуникаций, количество отделов и мостов связи, профиль, и однородность задач каждого отдела, способ координации и др. [22, с. 205]. В связи с появлением системного аудита при оценке стоимости организаций учитывается и управленческий аспект. Оценка эффективности системы управления производится экспертным методом по следующему перечню: набор общих и конкретных целей и функций управления, организационная структура управления, характеристика процесса управления, методы управления и разработки управленческих решений, состав технических средств управления и т. д. [142, с. 12].

Оценка эффективности организационной структуры чаще всего осуществлялась на основе локальных критериев косвенного характера: состав и количество структурных звеньев, число уровней иерархии, затраты на содержание аппарата управления и т. д.

В рамках шестого подхода комплексный показатель эффективности функционирования предприятия определяется через установленную цель, которую оно стремится достичь с минимальными общими затратами. Эффективность функционирования системы в целом в значительной степени зависит от работы системы управления, которая и создается для бесперебойной работы производственной системы в направлении поставленной цели [80; 17]. Было предложено комплексное понятие эффективности через выделение потребности (П), цели (Ц), результата (Р), затрат (З), результативную (Ц/П и Р/Ц) и затратную (Р/З) эффективности [50, с. 161 – 163]:

Формула интересна тем, что в понятие эффективности вводится уже не отношение Ц/З, а целевая (Р/Ц) и ресурсная эффективности (Р / З). Эта точка зрения получила наибольшее распространение и может быть выражена следующим образом: целевая эффективность (отношение достигнутых результатов к установленной цели) и затратная, или ресурсная, эффективность (отношение результатов к затратам, которые необходимы для их достижения) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. «Система будет эффективной, если она способствует достижению максимального результата, определяющего цель управления, при минимально необходимом и достаточном расходе всех ресурсов, используемых для реализации этой цели» [80, с. 193].

Зарубежные экономисты также выделяют два аспекта эффективности [117, с. 117]: целевой как мера достижения целей организации и затратный как экономичность преобразования ресурсов в затраты производства. Учитывая, что постановка целей и разработка стратегий по их достижению являются прерогативой стратегического планирования, а выбор технологии преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу, предлагается целевую эффективность называть стратегической, а затратную – тактической, тем более что термин «стратегическая эффективность» применяется специалистами, хотя и без строгого определения его содержания.

Последнее время при оценке эффективности функционирования производственной организации кроме двух вышеперечисленных выделяют еще два фактора: экологическую эффективность и эффективность менеджмента [121, с. 96]. Для российских предприятий экологическая эффективность пока воспринимается как некий полезный лозунг, не имеющий конкретного экономического содержания. Для экологизации менеджмента отечественных предприятий необходимо, чтобы все службы предприятия учитывали в своей деятельности вопросы охраны окружающей среды. Меры по обеспечению экологической безопасности, являясь одним из элементов затрат, входят в их состав, поэтому экологическая оптимизация всего жизненного цикла продукции (сырье, полуфабрикаты, производство, сбыт, использование и удаление отходов) должна органично сочетаться с оптимизацией структуры затрат. Выделение экологической эффективности при оценке эффективности системы управления вряд ли целесообразно. Оцениваться должна деятельность соответствующего блока (элемента) по реализации функции экологической безопасности, что, впрочем, не исключает и оценки системы экологической безопасности в целом.

Эффективность менеджмента как комплексной системы обеспечения конкурентоспособности организации обязательно включает и умение ставить цели, и выбирать образ действий для их достижения, и определять способы преобразования ресурсов в результаты производства. Фактически эффективность менеджмента это и есть эффективность работы системы управления по мобилизации всех ресурсов для достижения цели, т. е. по обеспечению целевой и ресурсной эффективности.

Направленность седьмого подхода состоит в выделении трех взаимосвязанных критериев – количественных и качественных для оценки эффективности как «аппарата управления, так и его организационной структуры» [58, с. 286 – 288]. Показатели первой группы характеризуют эффективность системы управления, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, рассматриваются увеличение объема выпуска продукции, снижение себестоимости, увеличение прибыли, повышение качества продукции, экономию на капитальных вложениях и т. д.

Ко второй группе показателей относятся качественные показатели, с помощью которых можно оценить организацию и содержание процесса управления. Это производительность в сфере управления, адаптивность организационной структуры, оперативность и надежность системы управления и т. д.

Третья группа показателей характеризует рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. К ним относятся [12, 37, 55, 57, 58]: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем, способность к развитию, соответствие формальной и неформальной структур, влияние на социальное развитие и т.д.

Отсутствие четких рекомендаций по определению таких характеристик системы управления, как адаптивность, гибкость, надежность и т.д., затрудняет практическое использование данного подхода.

Восьмой подход. Оценка эффективности деятельности организации производится на основе ресурсно-потенциального подхода [81, с. 289 – 290], согласно которому интегральная эффективность функционирования системы в целом (Э) есть функция реализации потенциала системы:

где: П_в – потенциальные возможности системы; И_в – уровень использования возможностей системы; У_п – удовлетворение потребностей.

К потенциальным возможностям относятся кадры, финансы, средства производства, информационные ресурсы, организационный потенциал, инновационный потенциал и т. д., что в совокупности и составляет стратегический потенциал организации.

В одной из последних работ по системе показателей, всесторонне характеризующих деятельность предприятия и эффективность его системы управления [145, с. 61], дан обобщающий коэффициент К_эп, характеризующий экономический потенциал предприятия:

где: Э_п – экономический, социальный, организационный, технический, экологический потенциал предприятия; З_с – суммарные приведенные затраты на производство и реализацию продукции.

При этом предлагается считать, что если К_эп > 1 – работа аппарата управления эффективна; если К_эп ≤ 1 – управление осуществляется неэффективно.

Формула вряд ли применима в практической деятельности. Если под потенциалом понимать «способность предприятия обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем» [53, с. 162], то встают вопросы, как оценить этот «шанс» на прибыль в будущем и насколько правомерно будущее соотносить с затратами в настоящем времени, не говоря о том, что оценка экономического, социального, организационного, технического, экологического потенциала предприятия в стоимостном выражении вообще некорректна.

Основные подходы к оценке эффективности организационной системы управления приведены в табл. 7.

Таблица 7

Дата добавления: 2014-01-07