Организационная структура как основа системы контроллинга на предприятии

Резюме

Поведение организации (объединения организаций – корпорации) во внешней среде определяется системой ее целевых установок и стратегий их достижения. Различают стратегии корпоративного, дивизионального и функционального уровней.

Корпоративные стратегии нацелены на глобальные конкурентные преимущества. На этом уровне определяется стратегическое соответствие между отдельными сферами бизнеса и осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

На бизнес-уровне самостоятельные бизнес-подразделения отвечают за достижение поставленной перед ними цели и реализуют корпоративную стратегию по достижению, удержанию и капитализации конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса.

Функциональные стратегии – способ достижения задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровне. Они имеют внутрифирменную специфику и отражают специализацию функциональных звеньев исходя из целевого разделения и кооперации управленческого труда.

Адаптация предприятия к изменяющимся условиям внешней среды зависит от степени учета всей совокупности разнообразных взаимодействующих факторов, влияющих на выбор стратегий всех уровней (корпоративного, бизнес-уровня, функционального), а значит, и на формирование организационной структуры управления.

Эффект – абсолютная величина каких-либо целенаправленных изменений в системе. Эффективность – степень реализации целей организации при минимальных, но необходимых затратах. Эффективность производственной организации определяется тем, насколько полно выявлены и реализуются рыночные возможности предприятия при максимальном использовании его потенциала.

Эффективность производственной организации – понятие многокритериальное. Дерево целей организации – иерархическая, многомерная модель целей. Выбор критериев и показателей для целепола-гания определяет содержание иерархической многомерной модели эффективности.

Эффективность управления, равно как и эффективность оргструктуры управления, должна оцениваться по своим, только ей свойственным критериям, что особенно важно в связи с необходимостью структурной перестройки российских предприятий. Показатели эффективности организационной структуры управления необходимы прежде всего для оценки эффекта совершенствования организационной структуры как разность между ее состояниями (до и после).

Критерий эффективности организационной структуры должен включать два фактора: способствовать выработке целевых направлений развития предприятия с учетом использования внешних возможностей и обеспечивать реализацию выработанных решений на достижение максимальных результатов при минимальных затратах, что зависит от способности элементов оргструктуры мобилизовать внутренние возможности.

Критерий эффективности каждого элемента организационной структуры управления также должен определяться как с позиций реализации цели (целевая эффективность), так и с позиций обеспечения минимума затрат, необходимых для достижения конечного результата (ресурсная эффективность) с учетом специфики каждого элемента.

Основными методами построения организационных структур управления являются: метод аналогий, метод экспертных оценок, метод структуризации целей, программно-целевой метод и метод организационного моделирования.

При построении организационных структур выделяют три основных этапа: формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия «композиции»), разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия «структуризации»), разработка характеристик и процедур управленческой деятельности (стадия «регламентации»).

К основным нормативам организационного проектирования относятся: параметры, характеризующие иерархию управления, и показатели степени централизации механизма управления.

Вопросы и задания для самостоятельной работы

1. Дайте определение корпорации и охарактеризуйте суть стратегий корпоративного, дивизионального и функционального уровней.

2. Что понимается под сложностью, подвижностью и неопределенностью внешней среды организации?

3. Перечислите факторы внешней среды производственной организации, влияющие на эффективность организационной структуры управления.

4. Перечислите факторы внутренней среды производственной организации, влияющие на эффективность организационной структуры управления.

5. Раскройте суть понятий «эффект», «эффективность организации», «производственная эффективность», «эффективность системы управления», «эффективность организационной структуры».

6. Докажите, что эффективность организационной структуры управления должна оцениваться по своим, только ей свойственным критериям.

7. Перечислите критерии, по которым может оцениваться эффективность организационной структуры управления.

8. Опишите основные методы построения организационных структур управления. Укажите наиболее часто используемые.

9. Перечислите три основных этапа построения организационных структур управления. Сформулируйте цель и задачи каждого этапа.

10. Укажите основные нормативы организационного проектирования.

11. Перечислите основные структурообразующие документы, необходимые для нормального функционирования производственной организации.

Литература для самостоятельной работы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

3. Бурков В. Н., Ириков В. А. Модели и методы управления организационными системами. М.: Наука, 1994.

4. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Институт международного права и экономики; Изд-во «Триада, ЛТД», 1997.

5. Евенко Л. И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США: Теория и практика формирования. М.: Наука, 1983.

6. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. М.: Финпресс, 1998.

7. Ладенко И. С., Тулъчинский Г. Л. Логика целевого управления. Новосибирск: Наука. Сиб. отделение, 1988.

8. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / Под ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2000.

9. Обэр-Крие Дж. Управление предприятием / Под общ. ред. В. М. Кузнецова. М.: Прогресс, 1973.

10. Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997.

11. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / В. Б. Зубик, А. И. Ильин, Г. Я. Кожекин и др. / Под общ. ред. Р. С. Седегова. Минск: Высш. шк., 1995.

12. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (Опыт лучших компаний) / Под общ. ред. и со вступ. ст. Л. И. Евенко. М.: Прогресс, 1986.

13. Тренев Н. Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов. М.: ПРИОР, 2000.

14. Тренев Н. Н. Стратегическое управление. М.: ПРИОР, 2000.

15. Чумаченко Н. Г., Савченко А. П., Коренев В. Г. и др. Проектирование организационных структур управления производством. Киев: Наукова думка, 1979.

ГЛАВА 6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СИСТЕМА КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Стратегическое управление позволяет собрать воедино весь комплекс управленческой деятельности для обеспечения и удержания конкурентных преимуществ на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды. Система стратегического управления предполагает наличие следующих взаимообусловленных и взаимосвязанных подсистем:

система, отвечающая за разработку стратегии производственной организации, как заранее спланированной ее реакции на изменения внешней среды;

система оргпроектирования, отвечающая за формирование организационной структуры управления, обеспечивающая реализацию выбранной стратегии;

система контроллинга, позволяющая координировать и контролировать процесс реализации целей и задач производственной организации в соответствии с имеющимися в ее распоряжении ресурсами;

аналитическая система, позволяющая выявлять причины отклонений фактических значений подконтрольных показателей от запланированных;

иерархическая система принятия управленческих решений по ликвидации выявленных отклонений.

Контроллинг (от англ, to control – контролировать, управлять) – относительно новое направление в теории и практике менеджмента. Контроллинг создает информационную базу для принятия управленческих решений по реализации целей системы, являясь своеобразным механизмом ее саморегулирования.

Позиционирование предприятия во внешней среде через анализ релевантных факторов и оценку степени их влияния на функционирование и развитие предприятия – поле стратегического маркетинга, глобальной (всеохватывающей) деятельности предприятия, обеспечивающей его внешнюю эффективность. Стратегический маркетинг ставит стратегические цели и через систему стратегического контроллинга отслеживает движение предприятия по их достижению. Выявленные отклонения, их анализ служат менеджменту для принятия стратегических управленческих решений.

Концепция обеспечения конкурентоспособности производственной организации предполагает не только способность экономического субъекта определять, прогнозировать и создавать потребительские потребности, но и, что не менее важно, распределять финансовые, материально-технические, интеллектуальные и информационные ресурсы для удовлетворения выявленных потребностей с наибольшей прибылью. Второй ресурсный аспект системы обеспечения конкурентоспособности традиционно рассматривается как поле менеджмента – процесса планирования, организации, координации и контроля для достижения целей организации посредством использования всей совокупности ее ресурсов. От качества менеджмента, его способности рационально приобретать и сочетать ограниченные ресурсы для достижения цели зависит эффективность функционирования и развития предприятия. Ресурсы – это потенциал предприятия, определяющий его возможности для удержания конкурентных преимуществ.

Максимальная адаптация к внешней среде обеспечивается в рамках стратегического планирования как организованной системы подготовки и принятия стратегических решений по основным направлениям функционирования и развития предприятия. Строго говоря, поле менеджмента – достижение поставленной цели предприятия через механизм согласования текущих решений, тактических и оперативных, со стратегическими. Этот механизм согласования реализуется через «следящую» систему контроля текущих показателей деятельности предприятия с учетом его специфики. Оперативный контроллинг включает и своевременное принятие мер по оптимизации соотношения «затраты – результаты», что предполагает внедрение управленческого учета.

Таким образом, система менеджмента предприятия обеспечивает его внутреннюю эффективность как эффективность использования внутренних возможностей.

Такое разведение стратегического маркетинга и менеджмента предъявляет определенные требования к организации внутренней среды предприятия и изменения ментальности высшего менеджмента.

Внедрение стратегического маркетинга и стратегического контроллинга на предприятии требует определенной организации его внутренней среды. Это прежде всего разведение систем, отвечающих за развитие организации и ее функционирование. Первая требует гибких организационных структур, вторая чаще оформляется в виде линейно-функциональной структуры, прекрасно обеспечивающей контроль и координацию. Первая разрабатывает программы/бюджеты развития и обеспечивает их реализацию, вторая – текущие планы/бюджеты и отвечает за их выполнение.

Организационная структура управления обеспечивает закрепление ограниченных ресурсов организации для достижения поставленных целей (задач) за определенными блоками (элементами) системы. Эти функциональные элементы, собственно, и выделялись (обособлялись) для реализации стоящих перед системой целей. Поэтому система контроллинга по своим основным информационным блокам совпадает со структурными блоками. Контролируемые параметры системы (параметры эффективности) позволяют оценивать степень достижения стратегических и тактических целей. Многоуровневость дерева целей требует адекватной системы показателей, в которой каждый из них имеет свое собственное место и значение в конкретных сферах и участках деятельности предприятия.

Критерии эффективности организационных структур управления (5.3) увязывают наиболее важные параметры системы и позволяют системно представить модель ее эффективности для организации работ по контролю и координации. Проблема заключается в том, как свести множество различных частных показателей к единому измерителю.

Поиск резервов повышения эффективности организационной структуры управления, необходимость разработки путей ее реформирования требуют:

выделения критериев ее эффективности;

формирования на основе каждого критерия совокупности показателей, необходимых для оценки оргструктуры;

стуктурирования системы частных показателей, что позволяет проводить их системный анализ с учетом взаимосвязи по уровням иерархии.

Достижение главной цели системы через взаимодействие элементов для получения интегрального общего эффекта требует синтеза, взаимосвязанной по уровням иерархии информации, что предполагает определение интегрального показателя через систему частных показателей. Иерархизация системы показателей, отвечающей многоуровневому дереву целей системы, является логическим завершением процесса построения дерева показателей эффективности организационной структуры управления (далее – ДПЭ ОС). ДПЭ ОС в формализованном виде отражает все основные стороны и связи функционирования и развития организации, т. е. ее концептуальную модель. Такой подход значительно упрощает итеративный процесс сопоставления концептуальной модели с ее фактическим состоянием, что позволяет использовать ее в практической деятельности. Показатели, сгруппированные по блокам и уровням, дают системное представление об объекте, создавая информационную модель действительного и будущего состояния производственной организации.

Предлагаемая методика оценки эффективности организационной структуры управления предприятием помогает определить интегральный показатель через структуру частных показателей, выстроенных в виде ДПЭ ОС. Такой показатель должен отвечать следующим требованиям:

способствовать повышению эффективности системы управления и предприятия в целом;

обеспечивать методическую основу для развития и совершенствования организационной структуры управления;

учитывать и измерять проявление всех видов экономических эффектов, из которых складывается потенциал предприятия;

максимально использовать такие показатели, которые применяются в практике планирования;

служить реальным инструментом для прогнозирования эффективности организационной структуры управления.

Обязательным условием использования данной методики является создание на предприятии современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархическойсистемы бюджетов.

Таким образом, эффективность организационных структур управления Э может быть определена как функция от таких параметров формальной модели, как:

степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем К_сс;

степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем К_св;

степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем К_мц;

степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся показателем К_му.

Таким образом:

где: K_сс – показатель эффективности состава системы; К_св – показатель эффективности структуры связей; К_мц – показатель эффективности механизма целеполагания; К_му – показатель эффективности механизма управления.

По сути, эти показатели в совокупности и определяют адаптивные возможности производственной организации с учетом ее потенциала.

Совокупность структурированных показателей в виде ДПЭ ОС представлена на схеме 8.

Схема 8. Дерево показателей эффективности ОС

Показатели целесообразно подразделять на интегральный показатель К_эф (нулевой уровень показателей), комплексные К_сс и К_ом (первый уровень), обобщающие К_сс, К_св, К_мц, К_му (второй уровень) и частные показатели эффективности основных функциональных блоков (маркетинг, производство, финансы, социальное и техническое развитие) и др. (третий уровень).

ДПЭ ОС дает возможность структурировать критерии и показатели эффективности в соответствии с многоуровневым и многоаспектным характером отношений управления, интеграции общих и частных показателей в единую систему.

Обобщающие показатели К_сс, К_св, К_мц, К_му определяются по частным показателям. Поскольку степень влияния частных показателей на обобщающие различна и зависит от тех внешних и внутренних факторов, с которыми вынуждена считаться организация, необходимо ранжирование в порядке убывания их весов. Результатом ранжирования является присвоение каждому параметру числа-ранга, являющегося его номером в упорядочении. Ранжированный ряд позволяет выразить динамику показателей в их взаимном отношении, т. е. позволяет оценить состояние блока системы, которое ни одним из показателей в отдельности оценено быть не может. Сверстка частных показателей в виде ряда с учетом прогнозного действия факторов внешней и внутренней среды по степени их влияния есть, по сути дела, «идеальная (нормативная) модель» развития организационной структуры, обеспечивающая ее эффективность. Возможность типовой модели сверстки специалисты по экономическим измерениям объясняют тем, что имеет смысл не численное значение показателя как такового, а способ их упорядочения. Поэтому переход к ранжированию частных показателей для измерения эффективности, по существу, не ведет к потерям информативности, более того, отсутствие эффекта взаимопогашения, возможность отразить неравномерность развития отдельных факторов эффективности, возможность учитывать значительное число факторов позволяют считать такой способ измерения эффективности более информативным. «Нормативное упорядочение показателей – это своего рода динамический норматив» [37, с. 119]. Основа упорядочения – логический анализ и представление о потенциале хозяйственной организации как о способности (возможности) реализовать свою функцию, об эффективности как мере реализации этой функции. Средством выражения целей служат показатели и их соотношения.

Расчет обобщающих показателей К_сс, К_св, К_му производится с использованием метода ранжирования частных показателей третьего уровня декомпозиции по формуле:

где: m_i – количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя; q – коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным методом по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие ∑ q = 1); A_i – оценка в баллах по шкале от 1 до m.

Показатель прогнозных возможностей системы К_кц, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада. К_мц предлагаем определять по следующей формуле:

где: Р – результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период; Ц – цель хозяйственной организации на рассматриваемый период; n_i – количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективность системы; А_i – оценка частных показателей эффективности целеполагания i-й подсистемы (на основе анализа отношения (Р_i / Ц_i) соответствующей подсистемы), при этом ∑A_i = 1; q_i – коэффициент весомости i-й подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие ∑ q = 1.

Значение К_мц = 1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков производственной организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.

Показатель К_мц (второй уровень декомпозиции), таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.

Надежность организационной структуры управления может быть определена через комплексный показатель эффективности оргструктуры К_ос:

Степень реализации внешних и внутренних возможностей – через комплексный показатель эффективности организационного механизма (оргмеханизма) К_ом:

где: а₁, а₂, а₃, а₄ – коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; а₁ + а₂ + а₃ + + а₄ = 1; их конкретные значения определяются методом факторного анализа или экспертным путем в зависимости от факторов, влияющих на эффективность организационной структуры управления в процессе функционирования организации.

В общем виде алгоритм расчета интегрального показателя эффективности организационной структуры управления предусматривает четыре этапа.

Этап 1. Расчет частных показателей эффективности оргструктуры и перевод их в относительные величины (третий уровень декомпозиции ДПЭ ОСУ).

Этап 2. Расчет обобщающих показателей К_сс, К_св, К_мц, К_му (второй уровень декомпозиции ДПЭ ОС), который производится с использованием метода ранжирования частных показателей 3-го уровня декомпозиции на основе принципа максимизации взвешенной суммы.

Этап 3. Расчет комплексных показателей эффективности оргструктуры К_ос и эффективности организационного механизма (оргмеханизма) К_ом.

Этап 4. Расчет интегрального показателя эффективности организационной структуры К_эф.

Достоинством данной методики является инвариантное строение интегрального показателя эффективности организационной структуры управления, что не только упрощает анализ и оценку состояния системы управления, но и создает базу для прогнозирования эффективности структуры управления, а следовательно, может служить основой для ее совершенствования.

Однако следует признать, что данная методика оценки эффективности организационной структуры достаточно сложна для реального использования в практической деятельности. Скорее, дерево показателей эффективности является хорошей иллюстрацией системы центров контроля за эффективностью деятельности предприятия.

Дата добавления: 2014-01-07