Организационная патология и ее основные характеристики

Резюме

Координировать и контролировать процесс реализации целей и задач производственной организации в соответствии с имеющимися в ее распоряжении ресурсами позволяет система контроллинга, являющаяся, по сути, информационной базой для принятия управленческих решений.

Система контроллинга по своим основным информационным блокам совпадает со структурными блоками организации, так как организационная структура управления обеспечивает закрепление ограниченных ресурсов организации для достижения поставленных целей (задач) за определенными блоками (элементами) системы.

Достижение главной цели системы через взаимодействие элементов для получения интегрального общего эффекта требует синтеза, взаимосвязанной по уровням иерархии информации, что предполагает определение интегрального показателя через систему частных показателей.

Контролируемые параметры системы (параметры эффективности) позволяют оценивать степень достижения стратегических и тактических целей. Многоуровневость дерева целей требует адекватной системы показателей, в которой каждый из них имеет свое собственное место и значение в конкретных сферах и на участках деятельности предприятия.

Иерархизация системы показателей, отвечающая многоуровневому дереву целей системы, дает возможность построить дерево показателей эффективности организационной структуры управления (ДПЭ ОС).

ДПЭ ОС в формализованном виде отражает все основные стороны и связи функционирования и развития организации, т. е. ее концептуальную модель. Показатели, сгруппированные по блокам и уровням, дают системное представление об объекте, создавая информационную модель действительного и будущего состояния производственной организации.

ДПЭ ОС дает возможность структурировать критерии и показатели эффективности в соответствии с многоуровневым и многоаспектным характером отношений управления, интеграции общих и частных показателей в единую систему.

Эффективность организационных структур управления может быть определена как функция от таких параметров формальной модели, как: степень рациональности структуризации целостной системы на элементы; степень рациональности структуры отношений между элементами; степень использования рыночных возможностей; степень использования внутренних возможностей.

Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Перечислите основные подсистемы системы стратегического управления.

2. Объясните, почему внедрение стратегического менеджмента на предприятии требует особой организации его внутренней среды.

3. Почему система контроллинга по своим информационным блокам совпадает со структурными блоками организации?

4. От чего зависит эффективность организационной структуры управления? Функцией каких параметров формальной модели она является?

5. Попытайтесь самостоятельно заполнить таблицу:

№ п/п	Функциональные блоки производственной организации	Показатели деятельности
	Маркетинг
	Сбыт
	Снабжение
	Финансовая служба
	Бухгалтерия
	Технико-технологический блок
	Управление персоналом

6. Приведите показатели, характеризующие эффективность производственной деятельности предприятия.

7. Приведите показатели использования трудового потенциала предприятия.

Литература для самостоятельной работы

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 1997.

2. Бакадоров В. Л., Алексеев П. Д. Финансово-экономическое состояние предприятия: Практич. пособие. М.: ПРИОР, 2000.

3. Бовыкин В. Н. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1997.

4. Бурков В. Н., Ириков В. А. Модели и методы управления организационными системами. М.: Наука, 1994.

5. Валуев Б. И., Горлова Л. П., Зернов Е. Л. и др. Оперативный контроль экономической деятельности предприятия. М.: Финансы и статистика, 1991.

6. Захарченко Н. Н. Экономические измерения: теории и методы. СПб.: СПбУЭФ, 1993.

7. Карпова Т. П. Основы управленческого учета: Учебное пособие М.: ИНФРА-М, 2002.

8. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина и др. / Под ред. Н. Г. Данилочкиной. М.: Аудит; ЮНИТИ, 2002.

9. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. М., Финансы и статистика, 1992.

10. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. Управление по результатам. М.: Изд. группа «Прогресс»; «Универс», 1993.

11. Скоун Т. Управленческий учет / Пер. с англ. под ред. Н. Д Эриашвили. М.: Аудит; ЮНИТИ, 1997.

ГЛАВА 7. ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

В научной литературе по управлению встречается термины «организационная патология» и «патологические системы». Считается, что первой употребила понятие патологии при анализе организационных структур управления в 1972 г. Я. Станишкис, но она специально не занималась его концептуальной разработкой [128, с. 44]. Большой вклад в исследование этой категории внес А. И. Пригожин [74, с. 138], который дал категории следующее определение: «Под организационной патологией понимается дисфункция организации, т. е. устойчивое нарушение нормального функционирования, когда в организации по каким-то очень важным и трудно искоренимым причинам обнаруживаются сбои». Сбои – отклонения от некоторой нормы, которая определяется в ходе разработки концептуальной модели организации. Таким образом, в данном определении, которое стало общепризнанным, между понятиями «организационная патология» и «дисфункция организации» ставится знак равенства, что верно лишь отчасти. Если под дисфункцией организации понимать ее неспособность выполнять свою целевую функцию в системе большего порядка, то это – полный крах для системы. Если под сбоями понимать проблемы, которые возникают в ходе функционирования системы, т. е. устойчивые рассогласования в параметрах системы, то они не всегда имеют отношение к функции и могут быть решены в рамках актуализированных функций. Если функция – вид обособившейся деятельности, способствующий достижению цели, то дисфункция – вид обособившейся деятельности, не обеспечивающей достижение цели. Тогда первым и самым главным признаком дисфункции (дисфункций) в организации является целенедостижение как главной цели системы, так и локальных.

Дерево целей определяет структуру функций, которую и закрепляет организационная структура. Организация накапливает дисфункции, что не способствует целедостижению. Если этот процесс становится хроническим, что характеризуется устойчивыми сбоями в параметрах системы, нужно менять взаимоотношения с внешней средой и вновь разрабатывать стратегию адаптации к ее условиям. А это сразу ставит вопрос изменения организационной структуры. Все эти рассуждения справедливы в отношении некоторой нормативной концептуальной модели, но вовсе не факт, что модель, которая была построена в ходе анализа и прогнозирования внешней среды, единственно верная. Следовательно, если принять модель как догму и упорствовать в целедостижении любой ценой, а дисфункции считать организационной патологией, однозначно требующей устранения, можно пропустить сигналы внешней среды о надвигающихся угрозах, не выявленных в ходе ее анализа. И в этом смысле не всякая дисфункции есть организационная патология, и лучше между этими понятиями знака равенства не ставить.

Термин «патологические системы» предложен современным британским социологом Т. Бернсом в ходе исследования деятельности шотландских фирм, попытавшихся перейти на выпуск новых видов продукции (электроники) и потерпевших неудачу. Причиной стали попытки этих фирм, работающих в высокотехнологичных отраслях, приспособить свои механические структуры к работе в условиях высокой неопределенности внешней среды, что в принципе невозможно. В результате согласно закону компенсационных деформаций их организационные структуры стали состоять из взаимосвязанных деформированных элементов, что неизбежно приводит к централизации управления. Часть внутренних импульсов саморазвития, так необходимых в инновационной сфере, стала безжалостно подавляться системой. То, что получилось с организационными структурами этих фирм, Т. Бернс назвал «механическими джунглями».

Таким образом, организационная патология – стойкая неспособность организационной структуры обеспечить процесс целеполагания и целеосуществления, требующая перестройки структуры, т. е. реструктуризации. Фактически организационная патология – диагноз того, что организованного целого не случилось, система плохо упорядочена.

Все, что мешает осуществлению процессов целеполагания и целеосуществления, может быть определено как дефекты организационной структуры. Серьезность организационной патологии зависит от количества дефектов и степени их выраженности.

Организационная патология сопровождается дисфункциями, лавинообразный характер их нарастания может привести к потере управляемости в организации. Но дисфункция – это новое свойство элемента, которое либо должно быть устранено, либо актуализировано как функция.

Все основные сведения об организационной структуре закреплены в совокупности документов, называемой системой регламентации менеджмента. Низкое качество организационно-регламентирующего обеспечения менеджмента (отсутствие положений об организационной структуре, должностных обязанностях, иерархической структуры бюджетов) не только делает структуру неочевидной, но и не позволяет быстро и качественно выявить ее дефекты.

К основным дефектам организационной структуры управления, по мнению автора, относятся:

несоответствие между структурой целей и организационной структурой;

несоответствие между объемом и значимостью функций, закрепленных за элементами структуры, и объемом средств на их выполнение (структура функций – иерархическая структура бюджетов);

несоответствие между культурой экономической организации и организационной структурой (структура культуры – оргструктура) (7-4);

несоответствие организационной структуры управления производственной структуре.

Несоответствие между структурой целей и организационной структурой можно назвать дефектами функциональной структуризации. Это так называемые белые пятна в распределении функций, когда какие-либо функции не входят в круг обязанностей структурных элементов, и дублирование функций двумя или несколькими службами.

Через систему регламентации за элементами структуры закрепляется мера полномочий и ответственности. Нарушения по осуществлению передаваемых полномочий на принятие решений не есть, собственно, дефекты оргструктуры. Речь идет о степени централизации механизма управления, который неизбежно приводит к болезни организации, называемой бюрократией. Тотальное подавление целым (системой) части (элементов) заканчивается дефектами оргструктуры, которая начинает отражать не структуру функций, а структуру власти. Противоречие между целым и частью (содержанием и формой) – естественное состояние системы: из классической философии известно, что содержание и форма никогда не совпадают. Если бы этих противоречий не существовало, система не могла бы развиваться. Анализ возникающих противоречий позволяет разработать систему мер по их «мягкому» устранению. Централизация механизма управления приводит к нарушению нормы управляемости: высокая норма управляемости – низкая эффективность принимаемых решений, низкая норма управляемости – возможно совмещение функций разнородных, не свойственных природе данного элемента.

Дефекты второй группы объясняются в первую очередь несоответствием организационной и финансовой структуры. Финансовая структура – основа эффективной системы управления финансами, обеспечивающая достижение стратегических и тактических целей предприятия. Реактивная форма управления финансами, которая характерна большинству отечественных предприятий, вообще снимает вопрос эффективности управления, поскольку цель функционирования системы (элемента) должна быть соизмерима с затратами на ее достижение. С одной стороны, при формировании структуры бюджетов учитывается объем и сложность осуществляемых элементом функций. С другой стороны, объем средств, которые может позволить себе организация на содержание аппарата управления, влияет на объем и качество исполнения функций.

Объем собственных и возможность привлечения заемных средств определяют значимость целей, которые ставит перед собой организация: стратегические цели, как правило, связаны с инвестиционными планами, и тогда финансовая структура начинает определять и структуру целей. В этом состоит значение финансовой структуры при оргпроектировании.

Дата добавления: 2014-01-07