Консультативный менеджер

Менеджеры консультативного склада

– подсказывают своим подчиненным курс действий

– всегда открыты для новых альтернатив

– ожидают правдивой реакции от своих подчиненных.

Но этот стиль руководства ни в коем случае не создает ситуации типа «один человек - один голос». После окончательного анализа руководитель принимает решения и берет на себя всю ответственность, даже если эти решения основывались на ложных советах.

Парципативный стиль (стиля соучастия)

Менеджеры парципативного стиля на равных участвуют в принятии решений со своими работниками, вызывая таким образом чувство приверженности единой цели.

Предпосылкой парципативного менеджмента является ситуация, при которой

А) руководитель признает социальные нужды работников,

Б) работники отвечают на это повышением производительности труда и участием в формировании новых, более сложных задач фирмы.

В дополнение к равноправному участию персонала в принятии решений парципативный менеджмент также пробуждает руководителей разделять власть и ответственность с работниками, налаживать открытый и прямой поток информации внутри организационной структуры.

Специалисты по управлению считают, что авторитарный стиль необходим при выполнении простых работ, где возможности работника выразить себя невелики, в то же время работа должна быть выполнена обязательно. Этот стиль имеет многовековые традиции, руководители и подчиненные привыкли к нему, поэтому внесение каких-либо изменений не всегда является оправданным. Демократический стиль следует использовать там, где стоят очень сложные задачи, требующие максимального использования всех работников. Многие специалисты считают этот стиль руководства единственно правильным.

Практика, однако, не всегда подтверждает подобное мнение. В США широко известен эксперимент, который был проведен на четырех предприятиях одной фирмы. В двух организациях работа строилась в соответствии с принципом авторитарного стиля управления, а на других предприятиях в соответствии с демократическим стилем. После 12 месяцев проведения эксперимента были получены следующие результаты: на первых двух предприятиях производительность труда выросла на 25%, а на других несколько меньше (20%). Однако в первом случае выросла текучесть кадров и количество прогулов, в то время как во втором случае имело место улучшение этих показателей. Подводя итоги эксперимента, специалисты сошлись во мнении, что вопрос остался открытым.

На основе многолетних наблюдений были выявлены следующие закономерности:

1) интегративный стиль положительно влияет на работников и повышает их лояльность относительно фирмы;

2) высокое моральное удовлетворение работников, характерное для данного стиля, приводит к снижению текучести кадров, нарушений трудовой дисциплины, а также количества несчастных случаев на работе;

3) непосредственной связи между моральным состоянием работника и уровнем производительности труда не обнаружено. Целесообразнее применять стиль управления, который бы сочетал положительные стороны авторитарного и демок­ратического стилей. Руководитель должен четко определять знания, выбирать правильную технологию, контролировать выполнение заданий. Одновременно он должен считаться с потребностями подчиненных, учитывать их интересы и стремления.

Одной из самых оригинальных и самых эффективных в мире справедливо считается японская система управления. Японцы переняли все самое лучшее, что было в управлении других стран и создали собственный, ни на кого не похожий стиль.

Японский менеджмент отличает

1) система пожизненного найма. Будущих менеджеров присматривают еще на институтской скамье. 90% всех менеджеров – обладатели диплома колледжа. 60% из них закончили один из самых элитных университетов страны. Поскольку университеты поддерживаются государством, стоимость обучения в них невысока. Они доступны для талантливых людей из всех социальных слоев. Япония находится среди стран с самой высокой социальной мобильностью.

В то же время горизонтальная мобильность, если под ней понимать межзаводскую текучесть менеджеров – самая низкая в мире. Ее заменяет периодическая ротация (перемещения) внутри одной компании. В течение одной жизни у большинства японцев – одна компания. При поступлении на работу ценятся и проверяются не столько "ноу-хау", сколько личные качества и установки;

2) система вознаграждения. Величина вознаграждения пропорциональна количеству проработанных в компании лет. Вознаграждение не столь очевидно, это значит, что способности и качество исполнения вознаграждаются незаметно, и лишь после 10 лет работы зарплата существенно возрастает. В отличие от американского менеджмента в японском оценка качества исполнителя менее формализована. Долгое время за служащим наблюдают начальник, коллеги и подчиненные. Повышение в зарплате следует лишь тогда, когда между их оценками достигнут консенсус.

3) п ринципы сеньората (старшинства) предполагают, что карьера служащего должна заранее планироваться, хорошо оплачиваться, а деятельность – тщательно контролироваться..

4) система ринжи (ringi). Предложение вначале подготавливают низшие чины, затем оно поднимается вверх по иерархии. На следующем уровне его рассматривает очередной чиновник и вносит свои дополнения. Такова процедура подготовки любого управленческого ре­шения. Суть системы ринжи – в поиске консенсуса. Ее еще называют "ориентированная на группу" или "снизу вверх". На готовое решение затрачивается не только время, но и усилия. Утрясаются различия во взглядах и интересах. Принятие решений носит характер консультаций и договоров. На любом уровне каждый служащий может высказать какую угодно идею и его обязательно выслушают.

В ринжи формальный лидер (начальник) не играет ключевой роли. В принятии решения он ничем не выделяется, имеет одинаковые с другими права. То, в какой степени прислушиваются к мнению начальника, зависит не от оригинальности предложения, а от того, уважают его подчиненные или нет. Поэтому считается, что главное в японской корпорации – качество межличностных отношений.

Дата добавления: 2014-01-07