Профессиональное общение

Вопрос

Вопрос

Специфика общения в условиях конфликта

Установление обратной связи в межличностном общении и преодоление коммуникативных барьеров

Учебные вопросы:

1. Роль обратной связи в общении

2. Условия эффективной и неэффективной коммуникации

Рекомендуемая литература:

Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Проспект, 2004.

Бороздина Г.В. Психология делового общения: Учебник. – 2-е изд. – М.:ИНФРА-М, 2004.

Леонтьев А.А. Психология общения. – М.: Смысл, 1999.

Психология влияния: Хрестоматия. – СПб: Питер, 2000.

Учебные вопросы:

1. Особенности общения в конфликтной ситуации

2. Основные стратегии общения в условиях конфликта

Рекомендуемая литература:

Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Проспект, 2004.

Бороздина Г.В. Психология делового общения: Учебник. – 2-е изд. – М.:ИНФРА-М, 2004.

Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. СПб.: Питер. – 2000.

Леонтьев А.А. Психология общения. – М.: Смысл, 1999.

Психология влияния: Хрестоматия. – СПб: Питер, 2000.

В научной литературе существуют различные классификации кон­фликтов, на наш взгляд, наиболее оптимальным является подраз­деление по объему, по длительности протекания, по источнику воз­никновения.

По объему конфликты подразделяют на:

внутриличностные;

межличностные;

между личностью и группой;

межгрупповые.

Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потреб­ностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования.

Нужно помнить, что этот тип конфликта не полностью соответ­ствует данному определению. Здесь участниками конфликта явля­ются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности (потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п.).

Внутриличностный конфликт может принимать различные фор­мы. Одна из самых распространенных — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в резуль­тате того, что производственные требования не согласуются с лич­ными потребностями или ценностями. Например:

Женщина — руководитель отдела давно планировала и даже дала обещание семье в выходные дни поехать за город, отдохнуть, провести время с детьми. Но в пятницу прихо­дит руководитель с какой-то проблемой и настаивает на том, что работу нужно завершить к понедельнику.

И здесь причиной конфликта является рассогласованность лич­ных потребностей и требований производства.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индиви­дов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг другу в отношении целей, расположений, ценностей или поведе­ния. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта.

В организациях он проявляется по-разному. Многие руководите­ли считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за раз­личий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, матери­альные средства и т.д. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что ру­ководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руково­дитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт между личностью и группой проявляется как проти­воречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Этот конф­ликт возникает из-за неадекватности стиля руководства уровню зре-

лости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководи­теля и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть кон­фликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от по­зиции группы.

Например, на деловом совещании идет обсуждение воз­можности- увеличения объема продаж. Большинство счита­ет, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, твердо убежден, что такая так­тика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству низке, чем продукция конку­рентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источ­ник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповые конфликты — конфликты внутри формальных групп коллектива (например, администрации и профсоюза), внут­ри неформальных групп, а также между формальными и нефор­мальными группами.

Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при не­правильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются след­ствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осоз­наются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологи­ческими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от харак­тера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое нега­тивное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

По источнику возникновения конфликты можно разделить на объек­тивно и субъективно обусловленные. Объективным считается воз­никновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в ко­торой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделе­ние функций и ответственности — такого рода проблемы относятся к числу конфликтных, т.е. объективно оказываются той почвой, на которой легко возникает напряженная обстановка.

Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроения, характеров, сложившихся в коллективе настроений и призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность воз-

никновения конфликта довольно велика. Устранить конфликты, вызванные такими причинами, можно только изменив объектив­ную ситуацию. В этих случаях конфликт выполняет своего рода сиг­нальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятель­ности коллектива.

Субъективным будет возникновение конфликта в связи с лич­ностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создаю­щими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, жела­ний, интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым.

Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие — жестко отстаивают свою точку зрения. Доктор психологических наук Н. Обозов выделяет три типа поведения в конфликте: поведение "практика", "собеседника", "мыслителя". В зависимости от типов включенных в конфликт личностей он может протекать по-разному.

"Практик" действует по лозунгом "Лучшая защита — нападение". "Действенность" людей практического типа способствует увеличе­нию длительности конфликта. Его неуемная потребность в преобра­зовании внешнего окружения, в том числе в изменении позиций других людей, может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях. При решении проблем, возникаю­щих в системе "руководитель—подчиненные", конфликт неизбе­жен, если их отношения определены официальной инструкцией. "Практик" менее чувствителен к мелким недомолвкам, поэтому в результате конфликта отношения нарушаются очень сильно.

Для "собеседника" характерен лозунг "Плохой мир лучше, чем хорошая война". Главное для него — общение с людьми. "Собесед­ники" более поверхностны в отношениях, круг знакомства и дру­зей у них достаточно велик, и близкие отношения для них этим компенсируются. "Собеседники" не способны на длительное проти­востояние в конфликте. Они умеют так разрешить конфликт, что­бы как можно меньше затронуть глубинные чувства. Этот тип лич­ности чувствителен к изменению настроения партнера и стремится сгладить возникающее противоречие в самом его начале. "Собесед­ники" более открыты для принятия мнения другого и не очень стремятся изменить это мнение, изначально предпочитая сотрудни­чество. Поэтому очень часто они становятся неофициальными эмо­ционально-исповедальными лидерами коллектива,

"Мыслителям" свойственна позиция "Пускай думает, что он по­бедил!". "Мыслитель" ориентирован на познание себя и окружаю­щего мира. В конфликте он выстраивает сложную систему доказа­тельств своей правоты и неправоты своего оппонента. "Мыслитель"

хорошо продумывает логику своего поведения, более осторожен в действиях, хотя и менее чувствителен, чем "собеседник". В общении "мыслители" предпочитают дистанцию, поэтому реже попадают в конфликтные ситуации, но больше уязвимы в близких личных от­ношениях, где и степень включенности в конфликт будет очень высокой.

Люди по-разному чувствительны к противоречиям и конфлик­там, затрагивающим их. Так, "мыслители" более всего чувствитель­ны к противоречиям и конфликтам в сфере духовных ценностей или идей. "Практику" важнее единство практических исходов, це­лей совместной деятельности. "Собеседники" остро реагируют на оценку эмоционально-коммуникативных способностей, оценка же интеллектуальных качеств или практической хватки затрагивает их значительно меньше.

Некоторые специалисты считают, что в каждом достаточно боль­шом учреждении есть свой "склочник" и "антисклочник". Склоч­ник — это универсально конфликтный тип личности, для которого состояние конфронтации так же естественно, как для "антисклоч­ника" — сотрудничество. И если склочник раздувает конфликт, то "антисклочник" любыми путями пытается потушить его.

Умение определить конфликт, четко очертить его границы, вы­явить причины — это залог успеха в деловом общении.

У всех конфликтов есть несколько причин. Некоторые могут ска­зать, что крупные упущения, приводящие к человеческим страда­ниям, ему не знакомы. Но человека ломает совокупность многих мелких обид. Отметим некоторые типичные ситуации. Каждый чи­татель припомнит что-то свое, ситуации, в которых он сам был или свидетелем, или потерпевшим. Больно и обидно бывает, когда:

достается за то, за что ты не несешь ответственности; тебя не спрашивают при решении вопросов, в которых ты компетентен;

награды за то, что сделал ты, достаются другим. Что происходит? Как отстоять себя?

тебя считают неспособным что-то сделать самостоя­тельно. Задание достается другому. И он, другой, стано­вится свидетелем того, как низко тебя ценят. Как реаги­ровать на унижение собственного достоинства?

ты выдвигаешь идеи и предложения, кто-то выдает их за свои собственные. Как выйти из этой роли?

перед тобой рисуют заманчивые перспективы, чтобы при­влечь к этой работе, а в итоге, когда ты соглашаешься, выясняется, что работа выглядит совсем иначе. Появляет­ся чувство досады, которое является почвой для недоволь­ства и сопротивления.

за свою готовность выполнить несвойственную или допол­нительную работу тебе тоже приходится расплачиваться.

Подобные примеры можно продолжать до бесконечности. Но имен­но так возникают интриги и рушится взаимное доверие, этому подвержен практически каждый. И в такие моменты мы редко за­думываемся, да и не важно для нас в тот момент, что же является истинной причиной этой ситуации. Как спокойно проанализировать ситуацию? Ведь она возникла не сразу, существует первоначальный импульс или первый конфликтоген (о чем мы говорили в § 1), что спровоцировало ситуацию. 80% конфликтов возника­ют самопроизвольно.

Первый конфликтоген часто появляется ситуационно, помимо воли людей, а дальше вступает в действие эскалация конфликтоге-нов... и вот уже конфликт налицо.

Большинство конфликтогенов можно отнести к одному из трех типов:.

стремление к превосходству;

проявление агрессивности;

проявление эгоизма.

Объединяет все эти типы то, что конфликтогены представляют собой проявления, направленные на решение психологических про-

Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью таких средств, как принуждение, вознаграждение, обращение к традициям, экс­пертные оценки, харизма, убеждения.

Очень важно уметь правильно классифицировать конфликты и управлять ими, уметь разрешать их и предвидеть последствия.

Сердце человека все соткано из его человеческих отношений к другим людям; то, чего он стоит, целиком определяется тем, к каким человечес­ким отношениям человек стремится, какие отношения к людям, к друго­му человеку он способен устанавли­вать. Поэтому отношения к другим людям составляют ядро подлинно жизненной психологии.

С.Л. Рубинштейн

Люди неизбежно будут конфликтовать и не соглашаться друг с другом. Это, как повторял Карлсон, "дело житейское", но отнюдь не повод для ссор. Страстный спорщик Вольтер любил говорить собеседнику, что в корне не согласен с его мнением, но готов отдать жизнь за то, чтобы он мог его высказать.

Когда человек попадает в конфликтную ситуацию, для более эффективного решения проблемы ему необходимо выбрать опреде­ленную стратегию и стиль поведения.

Психологи выделяют пять типовых стилей поведения в конф­ликтных ситуациях:

конкуренция;

уклонение;

приспособление;

сотрудничество;

компромисс.

Рассмотрим более подробно эти стили*.

Стиль конкуренции. Вы стараетесь в первую очередь удовлетво­рить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать ваше решение проблемы. Для достижения

цели вы используете свои волевые качества, и если воля ваша дос­таточно сильна, то вам это удается.

Это может быть эффективным стилем в том случае, если вы обладаете определенной властью; вы знаете, что ваше решение или подход в данной ситуации правильны, и вы имеете возможность настаивать на них.

Вот примеры тех случаев, когда следует использовать стиль кон­куренции:

вы обладаете достаточным авторитетом для принятая решения;

решение необходимо принять быстро, и вы имеете дос­таточно власти для этого;

вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять;

вы находитесь в критической ситуации, которая требу­ет мгновенного реагирования;

вы. должны принять нестандартное решение, но сейчас вам необходимо действовать и -у вас достаточно полномо­чий для этого шага.

Когда вы используете этот подход, вы можете быть недостаточ­но признанным, но вы завоюете сторонников, если он даст поло­жительный результат.

Стиль уклонения. Реализуется тогда, когда вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения пробле­мы или просто уклоняетесь от решения конфликта. Вы можете ис­пользовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важ­на для вас, когда вы не хотите тратить сил на ее решение или когда вы чувствуете, что находитесь в безнадежном положении.

Типичные ситуации, в которых рекомендуется применять стиль уклонения:

исход не очень важен для вас или вы считаете, что ре­шение настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы;

у вас трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности;

вы хотите выиграть время;

ситуация очень сложна, и вы чувствуете, что разреше­ние конфликта потребует слишком многого от вас;

у вас мало власти для решение проблемы;

вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему.

Стиль приспособления. Он означает, что вы действуете совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы можете использовать этот подход, когда исход дела чрезвычай­но важен для другого человека и не очень существен для вас.

Он не подходит, когда вы чувствуете, что другой человек не собирается в свою очередь поступиться чем-то или что этот человек не оценит сделанного вами.

Наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления:

вас не особенно волнует случившееся;

вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

вы понимаете, что правда на вашей стороне;

у вас мало шансов победить;

вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный, урок, если вы уступите его желаниям.

Стиль сотрудничества. Наиболее эффективный стиль, но и наи­более трудный. Если вы оба понимаете, в чем состоит причина кон­фликта, вы имеете возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.

Такой' подход рекомендуется использовать в описанных ниже ситуациях:

решение проблемы очень важно для обеих сторон, и ник­то не хочет полностью от него устраниться;

у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

у вас есть время поработать над возникшей проблемой;

вы и другой человек осведомлены о проблеме, и желания обеих сторон известны;

обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или игнорируют разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Обе стороны должны затратить на это некоторое время, они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выс­лушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Стиль сотрудничества среди прочих самый труд­ный, однако он позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и конфликтных ситуациях.

Стиль компромисса. Вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает то же самое. Как при сотрудничестве, вы не ищете скрытые нужды и интересы. Вы рассматриваете только то, что говорите друг другу о своих же­ланиях.

Типичные случаи:

(...

обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

вас может устроить временное решение;

вы можете воспользоваться временной выгодой;

другие подходы к решению проблемы оказались неэффек­тивными:

удовлетворение вашего желания имеет для вас не слиш­ком большое значение, и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;

компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, нежели все по­терять.

Когда вы стараетесь прийти к компромиссному решению с кем-то, вам следует начинать с выяснения интересов и желаний обеих сторон. После этого необходимо обозначить область совпадения ин­тересов.

Какой стиль предпочтительнее?

Из всех описанных стиль сотрудничества, вероятно, самый тру­доемкий, особенно если он вами не усвоен. Неприемлемым он будет и для того, чья единственная цель в конфликте — "рвать от пиро­га" как можно больше.

В идеальном случае конфликт сам подсказывает нам стиль пове­дения. Если ни цель, ни отношения не являются для нас особо важными, благоразумнее уклониться от конфликта, дабы не упо­добиться гоголевским Ивану Иванычу и Ивану Никифоровичу. Когда для нас важна цель, а взаимоотношения — значительно меньше, наилучшим выходом из конфликта может оказаться доминирование. С другой стороны, реалистический взгляд на вещи (а совсем необя­зательно трусость) заставляет нас в случаях, когда отношения на­много важнее, чем цель, прибегнуть к стилю капитуляции. Это та ситуация, о которой говорят: "Стоит ли ссориться из-за пустяков?" И все же в самом существенном варианте, когда важны и цель, и отношения с оппонентом, без сотрудничества в том или ином виде нам не обойтись.

Важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных условиях и ни один из них не может быть выделен

как самый лучший. Наилучший подход будет определяться конк­ретной ситуацией, а также складом вашего характера.

Ответьте себе честно, в чем вы больше заинтересованы, что для вас реально важнее — додавить противника, самоутвердиться или решить проблему? Нужно понять, что по большому счету совер­шенно не важно, насколько правы мы и ошибаются они, потому что МЫ В ОДНОЙ ЛОДКЕ и выплывать нужно вместе.

Нам кажется уместной и поучительной история о европейском преподавателе восточных единоборств, который приехал в Японию, чтобы повысить свою квалификацию.

Однажды в вагон метро в Токио, в котором он екал, ввалился здоровенный пьяный детина, выкрикивающий руга­тельства и. угрозы. Тренер решил, что это его час — он сможет проявить свое искусство и укротить хулигана. Но прежде нем он успел это сделать, сидевший рядом старик-японец спросил пьяного, что он пил. Ругаясь, тот ответил, что пил сакэ. Старик улыбнулся, поцокав языком, сказал, что тоже по вечерам любит иногда вместе с женой выпить сакэ, а потом спросил, женат ли парень, на что тот.отве­тил, что одинок. Спустя пару минут голова его лежала на коленях у старика, он что-то говорил, а старик, качая го­ловой, слушал.

Для тренера это был самый главный урок единоборств. Старику не нужно было самоутверждаться или прятаться, он не поддался агрессивности пьяного человека, но смог разглядеть за ней одино­чество, беспомощность, принять его и помочь.

Если ситуация или тот, кто связан с нею, "заводит" вас, вы начинаете значительно меньше внимания уделять ей как таковой, если же вы воспринимаете ситуацию спокойно как факт, перед вами остается лишь одна трудность — наилучшее разрешение самой ситуации. Кроме того, если вас раздражает какой-то человек, это, как правило, говорит о вас не меньше, чем о нем. Нужно только задать себе вопрос "почему я так остро реагирую на него?" и вни­мательно приглядеться к себе. Может быть, вы раздражены его чрез­мерной раскованностью потому, что сами зажаты? И не потому ли его расточительность неприятна вам, что вам не чужда скупость? Очень часто человек проецирует собственные проблемы на ситуа­цию, что ему же затрудняет ее решение. К. Юнг считал, что то, что человек воспринимает как удар судьбы, нередко является на самом деле "вплеснувшимся" неосознанным внутренним конфликтом.

Учебные вопросы:

1. Характеристика основных видов профессионального общения

2. Оптимизация стиля общения специалиста

Рекомендуемая литература:

Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Проспект, 2004.

Бороздина Г.В. Психология делового общения: Учебник. – 2-е изд. – М.:ИНФРА-М, 2004.

Леонтьев А.А. Психология общения. – М.: Смысл, 1999.

Психология влияния: Хрестоматия. – СПб: Питер, 2000.

Дата добавления: 2014-01-07