Подход с позиций выделения различных школ в управлении

Выделяют следующие школы управления:

1. школа научного управления,

2. школа админис­тративного управления,

3. школа человеческих отношений и науки о поведении,

4. школа количественных методов.

Все эти школы возникли и развивались в конце XIX — начале ХХ-го в. Приемы и методы, предложенные каждой из школ, во многом пересе­каются и используются в практике современных предприятий и по сей день.

1.1.Школа научного управления (1885-1920) связано с именами Ф. У. Тейлора, Ф. и Л. Гилбрет и Г. Ганнта.

Основной идеей создателей этой школы было то, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать мно­гие операции ручного труда, добиваясь более эффективного их выпол­нения.

Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Затем требовалось изменить рабочие операции, устранив лишние, непродук­тивные движения, и, используя стандартные процедуры и оборудова­ние, повысить эффективность работы.

Концепция научного управления стала серьезным переломным эта­пом, благодаря которому управление получило широкое признание как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководите­ли-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно применены в практике дости­жения целей организации.

Основной вклад этой школы в развитие управленческой мысли со­стоит в том, что она:

- использовала научный анализ для определения лучших спосо­бов выполнения задачи;

- осознавала необходимость отбора работников, лучше всего под­ходящих для выполнения задач;

- осознавала важность обеспечения работников ресурсами, необ­ходимыми для эффективного выполнения их задач;

- осознавала важность использо­вания материального стимулирования для повышения произво­дительности;

- отделила планирование от самой работы.

1.2. Классическая, или административная, школа в управлении (1920-1950)связана с именем Анри Файоля.

Приверженцы этой школы, пы­таясь определить общие характеристики и закономерности организа­ций, в значительной степени исходили из своих наблюдений, а не основывались на научной методологии.

Первая группа классических принципов затрагивала разработку ра­циональной системы управления организацией и определение лучше­го способа разделения организации на рабочие группы и подразделе­ния. Вторая группа принципов касалась управления работниками.

Вклад классической школы в развитие управленческой мысли в том, что она:

- развивала принципы управления;

- описывала функции управления;

- систематизировала подход к управлению всей организацией.

1.3. Школа человеческих отношений (неоклассическая школа) (1930-1950) и поведенческие науки (1950 г. — настоящее время) зародились в ответ на неспособность ранее возникших школ полностью осознать человече­ский фактор как основной элемент эффективности организации.

При­верженцы этой школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то это ведет к увеличению произво­дительности труда.

Развитие поведенческих наук связано с изучением различных ас­пектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, коммуникаций в организа­ции, лидерства и т.п.

Вкладом этих школ в развитие управления стало:

- применение приемов управления межличностными отношени­ями для повышения степени удовлетворенности работников и производительности;

- применение выводов наук о человеческом поведении к управле­нию и формированию организации таким образом, чтобы каж­дый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

1.4.Количественный метод (1950 г. — настоящее время), связан с развитием математики, статистики и инженерных наук. Применение методов научного исследования к операционным пробле­мам организации получило название «исследование операций». При исследовании операций строилась модель – это некая форма представле­ния реальности. Использование компьютера позволило исследовате­лям конструировать математические модели возрастающей сложности, наиболее приближенные к реальности и более точные.

Вкладом школы количественного метода стало:

- углубление понимания сложных управленческих проблем благо­даря разработке и применению моделей;

- развитие количественных методов принятия решений в сложных
ситуациях.

Следующий важ­нейший подход, внесший существенный вклад в развитие тео­рии и практики управления, - это процессный подход.

2. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную се­рию взаимосвязанных управленческих функций: планирования, орга­низации, контроля и мотивации. Эти четыре базовые функции управ­ления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений.

3. Системный подход предполагает, что руководители должны рассмат­ривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (та­ких как люди, структура, задачи и технология), которые ориентирова­ны на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Этот подход связан с применением теории систем к управлению и позволяет увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром.

4. Ситуационный подход концентрируется на том, что применение раз­личных методов управления определяется ситуацией. Поскольку суще­ствует огромное количество влияющих на ситуацию факторов как в са­мой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самый эффективный ме­тод в конкретной ситуации — метод, который более всего соответствует данной ситуации. Ситуационный подход и его основа — ситуацион­ный анализ стал на сегодняшний день одним из наиболее перспектив­ных инструментов принятия обоснованных управленческих решений. Он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации, в которой принимается решение, а также основные управляющие воздействия, способные оказать влияние на развитие си­туации.

Далее рассмотрим условия, при которых осуществляется принятие решения. Необходимость принять решение возникает при следующих условиях:

- наличие цели (если цель не поставлена, то необходимости при­нятия решений не возникает);

- наличие альтернативных вариантов достижения цели (в отсут­ствие альтернатив решение однозначно) — решения принима­ются в условиях, когда существует более одного способа достиже­ния цели, с различными альтернативами могут быть связаны различные затраты и различные вероятности достижения цели;

- наличие ограничивающих факторов, т.е. факторов, ограничива­ющих выбор, или ограничений. Ограничивающие факторы мож­но разбить на три группы:

1) экономические (ресурсы) — время, денежные средства, трудо­вые ресурсы, производственные возможности;

2) технические, непосредственно связанные с удовлетворением требований к техническим характе­ристикам объектов: вес, прочность, надежность, точность, дизайн и т.д.;

3) социальные, в том числе и нравственно-этические, которые
выражают требования не только социальной целесообразно­сти осуществления той или иной альтернативы, но и высокой нравственности, этики, морали.

Таким образом, задача принятия решения возникает в том случае, когда есть цель, возможны различные способы ее достижения и имеют­ся ограничения.

Принятие решений от­ражается на всех аспектах управления.

Принимать решения — значит находить ответы на ряд вопросов.

В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распо­ряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Решения, типичные для функций управления перечислены в табл.

Таблица

Решения, типичные для функций управления

Функции управления	Вопросы, требующие решения
Планирование	Какова задача или природа нашего бизнеса? Какими должны быть наши цели? Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они могут отразиться в будущем на организации? Какие стратегию и тактику следовало бы выбрать для достижения поставленных целей?
Организация деятельности	Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям? Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?
Мотивация	В чем нуждаются подчиненные? В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации? Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло? Что можем сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?
Контроль	Как следует измерять результаты работы? Как часто следует давать оценку результатов? Насколько организация преуспела в достижении своих целей? Если организация недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы сле­довало бы внести?

Менеджер должен принимать обоснованные, взвешенные решения, представляющие собой звенья цепочки, соединяющей поставленную цель и конкретный результат, а также добиваться их исполнения. Успешное принятие решения зависит от уровня профессиональных знаний ме­неджера.

Эффективное управленческое решение — это, как правило, сплав профессионализма менеджера и его искусства управленца, поскольку, как справедливо считают ведущие специалисты в области принятия управленческих решений, принятие решений одновременно и наука, и искусство.

Сущность, свойства и классификация управленческих решений

Под решением понимается вы­бор альтернативы. Управленческим решением является выбор аль­тернативы в процессе реализации основных функций управления.

Объект управленческого решения — это система или операция.

Субъек­том управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принима­ющее решение.

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение (в зависимости от уровня, на котором оно принято, сложности и времени действия) конкретизиру­ется в виде соответствующей программы действий.

Программа включа­ет перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необхо­димые результаты и критерии их оценки.

Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени.

Вместе с тем решение, как правило, носит директивный ха­рактер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим про­изводственные коллективы к действию.

Понятие альтернативы и варианта.

Энциклопедический словарь оп­ределяет альтернативу как каждую из исключающих друг друга возмож­ностей, необходимость выбора между взаимоисключающими возмож­ностями.

Под вариантом в данном случае понимается видоизменение, разно­видность (иная разработка плана проекта).

Таким образом, выбор альтернативы — это фактически выбор на­правления решения, а выбор варианта — это выбор способа реализации выбранной альтернативы.

В теории и практике принятия решений используются оба этих тер­мина. Более корректным считается использование термина «аль­тернатива».

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и струк­туры решения создать простую и четкую их классификацию представ­ляется проблематичным. Поэтому существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В обоб­щенном виде классификация управленческих решений представлена в табл. 1.2.

Классификация управленческих решений

Признак классификации	Виды управленческих решений
Объект управления	Маркетинговые
Производственные
Финансовые
Кадровые
Характер процесса принятия решения	Интуитивные
Основанные на суждениях
Рациональные
Количество альтернатив	Стандартные
Бинарные
Многоальтернативные
Инновационные
Сроки действия	Постоянные (о технике безопасности)
Длительного действия (должностная инструкция)
Периодические (ежеквартальные)
Краткосрочные (диспетчирование);
Разовые (о премировании)
Частота принятия решений	Единовременные
Циклические
Частые
Форма	Письменные
Устные
Содержание	Производственные
Социально-политические
Экономические
Организационные
Технические
Возможность автоматизации	Программируемые (связаны с большим объемом информации)
Поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объем информации за короткий срок, автоматизация — в рамках частных задач)
Принимаемые на основе только логического обоснования
Неисследованные (на основе интуиции и опыта работы)
Время наступления последствий для объекта управления	Стратегические
Перспективные
Текущие
Оперативные
Стабилизационные
Природа и специфика способов воздействия на объект управления	Политические
Экономические
Технические
Число субъектов, влияющих на принятие решения	Определяющие
Конкурентные
Адаптирующие
Технология разработки решения	Организационные (запрограммированные, незапрограммированные)
Компромиссы
Прогнозная эффективность	Ординарные (неэффективные, рациональные, опти­мальные)
Синергетические
Асинергетические
Степень важности уче­та временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений	Решения в реальном масштабе времени
Решения, принимаемые в течение одного из этапов
Решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия
Состав и сложность реализации решений	Простые
Процессные (алгоритмизированные, размытые)
Характер учета измене­ния условий реализации решения	Гибкие
Жесткие

Рассмотрим требующие пояснения классификационные признаки подробнее.

По характеру процесса принятия решения выделяют:

- интуитивные решения — выбор, сделанный только на основе ощу­щения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «про­тив» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения;

- решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует зна­ние о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрог­нозировать результат альтернативных вариантов выбора в суще­ствующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом;

- рациональные решения. Главное различие между решениями ра­циональным и основанным на суждении заключается в том, что рациональное решение не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного анализа.

По количеству альтернатив выделяют:

- стандартные решения — однозначный выбор, но он не имеет ха­рактер безоговорочной правильности и не вполне может соответ­ствовать истинной причине проблемы;

- бинарные решения — выбор из двух диаметрально противопо­ложных альтернатив. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да-нет», «или-или» (напри­мер, открыть еще один филиал или нет). Эти решения отличают­ся высокой степенью связанной с ними неопределенности.;

- многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;

- инновационные решения — выбор при отсутствии очевидных аль­тернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональ­ное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

По частоте принятия решений выделяют:

- единовременные решения — решения крупных проблем. При­мером таких решений может быть решение о создании или лик­видации предприятия;

- циклические решения — решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

- частые решения — решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

- стратегические решения — решения относительно набора дей­ствий, направленных на достижение целей организации посред­ством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координа­цию и организационное стратегическое предвидение. Инстру­мент принятия таких решений — стратегическое планирование;

- перспективные решения — решения, направленные на приня­тие и реализацию перспективных планов;

- текущие решения — решения, развивающие и уточняющие пер­спективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовле­нию и поставкам основных блоков и комплектую­щих изделия;

- оперативные решения — решения, охватывающие производствен­ные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низ­кого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подраз­делении. Оперативные решения принимаются в отношении кон­кретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);

- стабилизационные решения — решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области уп­равляемых состояний.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

- определяющие решения — решения, принимаемые одним спе­циалистом или руководителем;

- конкурентные решения — решения, принимаемые двумя специ­алистами;

- адаптирующие решения — решения, принимаемые коллегиаль­но, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют:

- организационные решения, цель которых — обеспечение движе­ния к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

• запрограммированные решения – результат реализации опре­деленной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограниче­но и выбор должен быть сделан в пределах направлений, задан­ных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных органи­зационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что ру­ководство часто программирует решения под ситуации, повто­ряющиеся с определенной регулярностью;

• незапрограммированные решения — принимаются в ситуа­циях, которые в определенной мере новы, внутренне неструк­турированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную после­довательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения, К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: каки­ми должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразде­ления, как усилить мотивацию подчиненных.;

- компромиссы — это решения, принимаемые с позиций систем­ного подхода и учитывающие возможные последствия управлен­ческого решения для всех частей организации.

По прогнозной эффективности выделяют:

- ординарные решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соот­ветствует нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выде­лены следующие типы решений:

• неэффективные — не позволяющие решить проблему;

• рациональные — позволяющие решить проблему;

• оптимальные — позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наи­лучшую систему в определенном критерием смысле;

- синергетические решения — решения, при которых эффектив­ность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропор­ционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. По­скольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в фи­нансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения на­зывают эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта;

- асинергетические решения — это решения, приводящие к не­ пропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений мож­но назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ре­сурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По степени важности учета временных ограничений выделяют:

- решения в реальном масштабе времени — решения, принима­емые и реализуемые достаточно быстро, в том числе и при возникновении нештат­ных ситуаций управления. К этой категории решений можно от­нести все решения по реально протекающим процессам;

- решения, принимаемые в течение одного из этапов, — решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;

- решения, не имеющие явных ограничений по времени их приня­тия, — это прежде всего решения относительно начала какого-либо процесса или единичного действия;

По составу и сложности реализации решения выделяют:

- простые решения — решения, реализуемые при выполнении од­ного действия;

- процессные решения — решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий:

- алгоритмизированные решения — с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполне­ние;

- размытые решения — слабоструктурированные по состав­ляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, со­ставляющих решения.

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:

- гибкие решения — решения, алгоритмы реализации которых пре­дусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

- жесткие решения — имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управле­ния.

Прочие классификационные признаки.

Кроме того, в теории приня­тия решений могут выделяться и некоторые другие классификационные признаки, а именно:

- количество в операции целей, преследуемых каждой из опериру­ющих сторон;

- зависимость целей и условий решения от времени (статические
и динамические задачи принятия решений);

- наличие случайных и неопределенных условий.

Вместе с тем в качестве классифицирующих признаков могут рас­сматриваться и следующие факторы:

- организационные факторы (предписанные должностными инст­рукциями и полномочиями) или инициатив­ные (порожденные сложившейся ситуацией);

- факторы породившей необходимость принятия решения пробле­мы (функциональные, структурные, параметрические);

- фактор оценки приемлемости или неприемлемости последствий для объекта управления или элементов внешней среды;

- возможность реализации: реализуемые или нереализуемые (ре­шение может быть нереализуемым по причине отсутствия необ­ходимых организации, мотивации, контроля, ресурсов, а также по причине противодействия групп, конф­ликтов при реализации);

- степень риска — с допустимым, критическим или катастрофи­ческим риском;

- ответственность — юридическая (уголовная или гражданская), социальная, моральная;

- этап цикла разработки, жизненного или рыночного цикла;

- объект управления — система (системотехнические) и процесс (исследование операций).

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обус­ловлено многообразием решений и существенных для конкретного слу­чая факторов.

В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулиро­вать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

Понятие процесса принятия решения.

При­нять решение — значит сделать выбор одной из альтернатив.

Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по опреде­ленной технологии с использованием различных методов и техниче­ских средств, направленная на разрешение определенной управленче­ской ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за дру­гом в определенной временной и логической последовательности эта­пов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направ­ленные на выработку и реализацию решения.

Эту повторяющуюся сис­тему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

Стадии процесса принятия решений.

Типовые процессы принятия ре­шений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типо­вая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее це­лесообразный набор и последовательность действий. Данную схему сле­дует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как наиболее приемлемую схему действий управленца.

Типовой процесс принятия решений включает:

- предварительное формулирование проблемы;

- определение целей решения и выбор соответствующих критери­ев оптимальности;

- выявление и установление ограничений;

- составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;

- сбор управленческой информации и прогнозирование измене­ний параметров решения в будущем;

- точное формулирование поставленной задачи;

- анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

- разработку модели решения, позволяющую оценивать эффектив­ность каждой альтернативы;

- оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

- принятие решения;

- доведение решения до исполнителей;

- выполнение решения и оценку результата.

Процесс принятия решения можно представить как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь. Следует отметить, что фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис.).

Диагностика проблемы			Формулировка ограничений и критериев для принятия решения		Определение альтернатив
Оценка		Окончательный		Реализация		Обратная
альтернатив		выбор		решений		связь

Рис.. Этапы процесса принятия управленческих решений

Рассмотрим этапы процесса принятия решения подробнее.

Дата добавления: 2014-01-07