Ключевые факторы успеха

«Ключевыми факторами успеха» принято называть те факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме решающие преимущества перед ее конкурентами.

Например, ключевым фактором может быть «экологическая ниша», то есть, не удовлетворенные существующими производителями потребности, которые можно удовлетворить предлагаемым товаром (или, что чаще бывает, ради которых следует разработать совершенно новый товар). Примером использования этого ключевого фактора является история выхода на рынок США различных автомобильных компаний.

До 1920 года в этой стране автомашины выпускались маленькими компаниями, изготовлявшими свои изделия методами, принятыми в кустарной промышленности или как максимум – в производстве паровозов. Автомашины были дорогими, рассчитанными только на весьма состоятельных людей. В это время Г. Форд вышел на рынок со своим дешевым стандартным автомобилем, производившемся на конвейере, доступным самым широким слоям мелких торговцев, трудовой интеллигенции, высокооплачиваемых рабочих и.д.

Однако «Форд» не удовлетворял желание многих людей выделиться из общей массы: машина была настолько стандартизована, что даже рекламировалась как «…машина любого цвета, при условии, что этот цвет – черный». Этим воспользовались автомобильные фирмы, потесненные «Фордом», и слились в концерн «Дженерал моторс», предложивший покупателям гамму разнообразных машин, лишь немного отличавшихся от «Форда» ценой (конвейерную систему «Форда» принял на вооружение и «Дженерал моторс»). В итоге «Форд» был оттеснен по продажам на 20е место и закрепился на нем.

Когда в 50е годы на американский рынок попытались проникнуть европейские автомобильные фирмы, они неизменно терпели поражение из-за того, что не уделяли внимания сервису, к которому привыкли американские покупатели. Эти провалы учла Западногерманская фирма «Фольксваген», который начала работу на американском рынке с создания собственной сервисной службы. Знаменитый «жук» - «фольксваген» рекламировался как исключительно надежный «второй автомобиль Вашей семьи». И хотя он не шел ни в какое сравнение с тогдашними «крейсерами шоссе», типичными для американской промышленности, рынок был завоеван: «жук» был доступен тем, кому большой автомобиль был не по карману, а также (что еще более важно!) тем, кто не хотел тратиться на дорогой автомобиль, но вместе с тем не желал «терять лицо» перед окружающими («второй автомобиль» - это была гениальная находка рекламистов).

Несколько позже японская «Тойота», потерпевшая поражение на американском рынке, вернулась на него после тщательного анализа причин провала, разработав специально для этого рынка малолитражку «краун» - первую машину этого класса с кондиционером и др. привычными для американского автомобиля атрибутами. В итоге компания за 6 лет захватила в США почти 20% рынка импортных автомобилей.

Т.о. стандарт «Форда» открыл дорогу разнообразию «Дженерал моторс»; дороговизне большого автомобиля была противопоставлена функциональность дешевого «фольксвагена»; неказистости западногерманского «жука» - комфорт аналогичной «тойоты». Каждая фирма отыскивала сегмент рынка, не занятый никем.

Ключевыми факторами успеха могут быть также изменения в сбытовой сети, в политике выбора товаропроизводящей системы и т.д.

Ключевые факторы успеха выявляются всегда в сравнении своего товара и своей фирмы с конкурентами. После сравнения высшая администрация решает, по каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким держаться с ними на одном уровне либо даже в чем-то уступить.

При этом ищутся ответы на следующие вопросы:

o Какие запросы (потребности, требования) покупателей удовлетворяет наш товар?

o Насколько по сравнению с конкурентами хорошо выполняет наш товар свои функции?

o Как будет покупатель использовать наш товар?

o Во всех ли случаях товар будет подходящ для этой цели?

o Каковы специфические требования рынка (надежность, прочность, упаковка и т.д.) и насколько хорошо отвечает им наш товар?

o Должен ли товар продаваться в комплекте с другими или отдельно?

o Имеются ли «узкие места» на пути товара от производителя к потребителю, где и какого характера?

o Что нужно предпринять, чтобы устранить задержки?

Перед тем, как использовать ключевые факторы успеха для достижения запланированных целей, необходимо, прежде всего, выяснить «внешняя» или «внутренняя» среда маркетинга ответственны за возможное возникновение препятствий в их использовании. Далее решить, способна ли фирма в принципе изменить существующее положение дел, а если да – разработать программу изменений, если нет – выяснить возможность работы на другом рынке или в другом секторе.

Рассмотрим элементы внутренней структуры фирмы, которые носят название «центры ответственности»: вполне возможно, что именно там скрывается ключевые факторы успеха. Центры ответственности – это те подразделения, на которые возлагаются особые задачи в достижении запланированных финансовых показателей.

Центры затрат – производственные подразделения, которым устанавливаются нормативы расходования материалов и трудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров – минимизация отклонений фактических затрат от запланированных.

Центры реализации – сбытовые подразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объема продаж к максимуму объема реализации.

Дискреционные центры – административные подразделения, в которых нет возможности строго установить нормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально хорошее качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.

Центры прибыли – обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры «товарной ориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способны управлять соответствующее подразделение.

Центры капиталовложений. В них показателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус налог на используемый капитал).

Все эти центры (подразделения фирмы) наделяются такими правами, чтобы они могли максимально использовать свои ресурсы.

Дата добавления: 2014-01-07