Условия успешного реинжиниринга

Объекты реинжиринга

Выделяют три типа организаций, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно.

1. Организации, находящиеся в кризисом состоянии, т.е. находящиеся на грани краха в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут реши­тельных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном по­ложении время от времени находятся практически все фирмы.

2. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии раз­вития, которые в текущий момент не находятся в кризис­ном положении, но руководители предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением поведения отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния макросреды.

3. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновацион­ную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в обозри­мом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяют­ся текущим хорошим состоянием и с помощью реинжини­ринга хотят добиться лучшего.

Факторы успеха. Пока неудачей заканчивалась реализация примерно половины проектов по реинжинирингу. Исследуются причины неудач и факторы, способствующие успеху. К факторам успеха относятся:

· мотивация проекта, заинтересованное и компетентное руко­водство

· поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязан­ности;

· понятность (прозрачность) проекта, осязаемые результаты и приемлемый риск;

· фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта;

· технологическая поддержка (методики и инструментальные средства) и консультационное сопровождение.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга.

Блокирующие факторы

· недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;

· необходимость множества согласований новых идей;

· вмешательство других отделов в оценку новаторских

· предложений;

· незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с до­пущением ошибок;

· контроль за каждым шагом новатора;

· кулуарное принятие решений по новаторскому предложе­нию;

· передача нижестоящим руководителям указаний, сопровож­даемых угрозами;

· возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома все­знающих экспертов».

Факторы, поддерживающие новаторство

· предоставление необходимой свободы при разработке нов­шества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руковод­ства;

· ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»; поддержание эффективных связей с коллегами, другими под­разделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания работников.

Факторы, усиливающие новаторство

· поддержка стремления работников постоянно учиться и по­вышать квалификацию;

· сочетание в системе образования специальных знаний и мно­годисциплинарной подготовки;

· возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

· поощрение совмещения профессий;

· преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями;

· предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативная;

· проведение регулярных совещаний рабочих групп;

· логичная аргументация необходимости изменений и реорга­низаций, постоянная поддержка атмосферы доверия и вос­приимчивости к переменам.

Корпоративное руководство признает необходимость диф­ференцированного подхода к новаторам. Теоретически в осно­ву такого подхода положена типизация ролевых функций уча­стников инновационного процесса. В результате выделяются типы работников (или определяется потребность в них), кото­рые:

· инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств;

· обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют раз­личные виды научно-технической и рыночной информации и распространяют ее в организации;

· формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступа­ют лидерами нововведений и обновления организации. В инновационной деятельности задействованы предпринима­тели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, ис­полнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководи­телей и исполнителей.

Дата добавления: 2014-01-07