Стратегия управления персоналом

1. Общие положения

Кадровая стратегия организации является долгосрочным документом, рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой совокупность основных подходов организации к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития организации.

Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.

2. Объект и субъект кадровой стратегии

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации. Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

3. Базовые принципы кадровой стратегии

Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:

• организация рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;
• управление персоналом организации основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;
• персонал организации рассматривается как капитал, приобретенныйв ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие организации;
• персонал организации является носителем ее корпоративной культуры и ценностейи во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации (Corporate image), способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» об­щества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;
• организация, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач организации;
• организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;
• управление персоналом организации реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.

4. Цели и задачи реализации кадровой стратегии

Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

Напервом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

• обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;
• формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

Навтором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение социальной эффективности управления персоналом организации. Основными задачами этого этапа являются:

• выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированныхиндивидуальных потребностей и ожидании сотрудников;
• формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.

Основные формы и методы, применяемые при практической реализации целей и задач, предусматриваются кадровой политикой организации.

Приложение 2.

Мотивация

Представляется необходимым для каждой организации понимать, насколько эффективно работает существующая на предприятии система мотивации персонала. Можно рекомендовать для получения ответа на данный вопрос провести аудит мотивации работников, получив развернутые ответы на следующие вопросы:

1. Учитываем ли мы то, что мотивирует каждого отдельного работника?

2. Какие программы поощрения, вознаграждения и обеспечения признания используются в организации?

3. Организована ли работа так, чтобы мотивировать работников?

4. Как воздействует на мотивацию работников стиль руководстваи егосодержание?

5. Создаются ли эффективные команды, помогающие добиваться преданности работников работе?

6. Наделяются ли полномочиями работники и вовлекаются ли они в общий трудовой процесс?

7. Понимают ли подчиненные, чего от них ждут руководители и получают ли они информацию о качестве своей работы в результате управления трудовым процессом?

8. Постоянно ли развивается, совершенствуется и адаптируется организация? Западные менеджеры зачастую понимают проблему мотивации персонала гораздо шире своих российских коллег, что видно из приведенного ниже перечня возможных вариантов оплаты работника, и, несомненно, их богатый опыт можно вполне использовать, адаптировав его к российским реалиям.

ТИПЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ ПЕРСОНА

Широко распространенные вознаграждения

• Премии, система участия в прибылях, владение различными видами ценных бумаг компании.

• Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл.

• Устная благодарность.

• Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т. д. бесплатно в пределах сумм данного сертификата).

• Дополнительное обучение за счет работодателя для получения более высоко оплачиваемой работы.

• Звание «лучший работник месяца».

• Направление на семинар, конференцию за пределами города по теме, интересующей самого работника.

• Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города.

• Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании, с выражением благодарности работнику от лица руководства.

• Предоставление больших полномочий.

• Гибкий график рабочего времени.

Хорошо видимые вознаграждения

• Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей.

• Предоставление специального места для парковки автомобиля.

• Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе.

• Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников.

• Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников. • Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке.

• Там же специальная публикация о работнике и его достижениях.

• Групповые вознаграждения (применяются не только в производстве, но и при поощрении административно-управленческого персонала, но для этого необходимо разбйенйе" последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ).

• Доска объявлений с перечнями тех, ^кто постоянно выполняет поставленные

цели.

• Майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например «лучший

работник»).

• Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.

•Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т. д., благодарящих работников и показывающих их достижения.

• Посещение руководителями верхнего звена управления встреч внутри отделов, где производится вознаграждение работников.

• Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть.

• Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов.

• Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших.

• Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой.

• Поощрение переводов по горизонтали хороших работников.

• Предоставление возможности работникам представлять руководителя в его отсутствие.

• Предоставление возможности периодической отчетности о результатах проектов на уровне более высоком, чем ваш.

• Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера).

Вознаграждения, выражающие вашу поддержку как руководителя своих сотрудников

• Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника.

• Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям.

• Обеды лучших работников с руководителями компании («обед с президентом»).

• Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы.

Нетипичные виды вознаграждений

• Альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главньм действующим лицом.

• Более ранний старт отпуска, чем положено по графику.

• Благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией в области по выбору работника.

• Дополнительное время отдыха.

• Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника.

• Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов.

• Присвоение части зданий или отдельным помещениям имени лучшего работника.

• Введение политики и процедуры исключений, распространяющихся на конкретных работников.

РЕКОМЕНДУЕМЫЕ В РОССИИ ФОРМЫ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ КОМПЕНСАЦИЙ РАБОТНИКАМ (по материалам зарубежных исследований)

• Медицинское страхование. Ваша компания для стимулирования сотрудников может создать индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию. Речь идет о заключении прямых договоров с лучшими медицинскими учреждениями города для тотального медицинского обслуживания работников компании. И не только работников, но и членов их семей (имеется в виду супругов и детей), обслуживание у лучших специалистов и на лучшем оборудовании с полным или частичным покрытием расходов вашей организацией.

• Стоматологическое страхование. Прямые договоры компании с местными стоматологическими светилами.

• Сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств. При выходе на пенсию данная сумма присоединяется к сумме накопленной пенсии, т. е. становится многоцелевой.

• Программы защиты дохода.

1. Оплата больничных. Многие компании предоставляют возможность отсутствия по болезни от одного до семи дней в году без обоснования врача.

2. Краткосрочная и долгосрочная нетрудоспособность. Законодательством РФ определены периоды сохранения заработной платы в этом случае в полном объеме. Компания может увеличить эти периоды, включив данную гарантию в общий пакет льгот.

3. Страхование жизни. Компания может застраховать работника бесплатно на определенную сумму с определенными месячными небольшими платежами членов ваших семей.

• Пенсионные накопительные схемы. С определенного периода работы сотрудника в компании введите систему, когда компания докладывает к пенсионным отчислениям равную сумму или процент от нее.

• Возможность приобретения акций для акционированных компаний.

• Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, на тех же основаниях, что и штатных сотрудников. Вводится в контексте стажа работы в компании.

• Дополнительные выходные дни(личные дни).

• Помощь в обучении, дополнительном образовании. Речь идет о финансовой помощи (покрытии затрат на обучение) при достижении определенных результатов работы и стажа. Сюда следует добавить беспроцентное кредитование работника на образовательные цели.

• Различные программы содействия работникам вне работы, а также членам их семей.

1. помощь в усыновлении детей;

2. помощь родителям в воспитании детей (покрытие компанией профессиональных консультаций);

3. помощь работникам в уходе за престарелыми родителями (покрытие затрат на обслуживание и консультирование);

4. расширенный период сохранения рабочего места за работником в случае необ­ходимости ухода за членами семьи (мы не имеем здесь в виду отпуск по беременности и родам);

5. помощь в сохранении семьи (покрытие затрат на консультирование и специа­лизированное лечение в случае необходимости);

6. расширенный период отсутствия в связи со смертью близких с покрытием расходов компанией;

7. гибкие графики работы и возможность работы дома;

8. скидки на приобретение товаров в определенных магазинах, включая продуктовые.

Приложение 3.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала

Дата добавления: 2014-01-07