Преимущества и недостатки специализации

ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Организация как процесс включает в себя несколько элементов:

• разделение труда и специализацию;

• применяемые технологии;

• распределение прав и ответственности;

• иерархия организации и ее звенность;

• департаментизация и кооперация;

• связи между частями и координация;

• централизация и децентрализация;

• дифференциация и интеграция;

• масштаб управляемости и контроля.

Организация управленческого труда стала настолько сложным процессом, что предполагает разделение на более мелкие части. Разделение труда предназначено для специализации сотрудников на осуществлении конкретных операций, процедур, частей работы. Критерием специализации являются профессиональные знания и навыки. От точности определения квалификации работников и закрепления их за конкретными должностями будет зависеть способность выполнить ими поставленные задачи и результативность деятельности организации.

Разделение труда может выступать в двух формах: горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное разделение труда — это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. Это деление всего производственного процесса на участки; обособление отдельных работ со специализацией производства и сотрудников.

Выделяют три вида горизонтальной специализации: квалификационную (специализация работников основывается на уровне сложности осуществляемых операций и требуемых для этого профессиональных знаний, способностей, опыта), функциональную (разделение труда по видам деятельности), товарно-отраслевую (специализация работников на выполнении определенных работ, специализаций).

Вертикальное разделение труда — специализация сотрудников на выполнении конкретных операций управленческого труда, функций управления. Вертикальная специализация разделяет работу исполнителей от координации этой работы, управления ею, выстраивает управленческую деятельность в иерархической последовательности на разные уровни. Вертикальная специализация осуществляется по следующим направлениям: общее руководство, технологическое руководство, экономическое руководство, оперативное управление, управление персоналом.

Определение направленности и глубины является началом в процессе проектирования организации. Специализация в организации имеет ряд преимуществ и недостатков, которые отражены в табл.8.2.

Таблица 8.2

Преимущества	Недостатки
Позволяет сконцентрироваться на стратегически значимых сферах	Уводит общую цель организации от работника
Способствует поиску путей совершенствования работы	Развивается внутриличностная ориентация и порождаются различия в микрокультуре труда
Увеличивает формализацию деятельности	Увеличивает формализацию деятельности
Упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе	Может снижаться уровень морали и удовлетворенности работой

Применяемые технологии. Организация связана с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ (формирование структурных единиц — отделов, цехов и т.д.). На рис.8.1 отражена взаимосвязь между неопределенностью в знании относительно того, как делать работу и неопределенностью в поступлении работы и месте ее выполнения. Эти две переменные, представленные в области высокой и низкой степени неопределенности, дают четыре квадранта.

Отдел маркетинга Отдел финансов Технический отдел Отдел снабжения	Отдел НИОКР Отдел планирования Дирекция Комиссия по разрешению Конфликтов
Цех сборки Измерительная лаборатория Отдел охраны Отдел АСУ	Ремонтный цех Машбюро Бухгалтерия Отдел кадров

Высокая

Неопределенность в знании

относительно того, как делать

работу

Низкая

Рис.8.1. Влияние технологии на проектирование организации

Представленная матрица при создании организационной структуры помогает организовать подразделения, основываясь на схожести технологических характеристик. Структура подразделения должна соответствовать ее положению на поле матрицы.

Распределение прав и ответственности. Возможны две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. В основе первой системы лежит принцип единства подчинения. Исполнитель при данной схеме получает распоряжение, относящееся к его работе, только от одного начальника. Но при этом права и ответственность вышестоящего руководителя включают в себя только часть прав и ответственности нижестоящего менеджера. Модель схожа с «елочкой». Вторая система предполагает двойное и множественное подчинение. Права и ответственность вышестоящего менеджера полностью поглощают права и ответственность

всех нижестоящих управленцев. Модель «матрешки».

Иерархия в организации и ее звенность. Термин «иерархия» означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему. В организации иерархия представляет собой структуру власти или ее звенность.

Уровень управления — это часть организации, по отношению к которой решения могут приниматься самостоятельно, без согласования с выше- или нижерасположенными подразделениями. Количество уровней управления определяет «этажность» организации. Если исключить побочные факторы и явления, то «этажность» организации обратно пропорциональна эффективности организации. Например, при значительном количестве уровней затраты на содержание управленческого персонала значительно возрастают.

Департаментизация и кооперация. Объединение похожих операций и работников, ответственных за их выполнение, называется департаментизацией. Департаментизация бывает двух типов: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности (рис.8.2).

Существует четыре вида депараментизации: линейная, функциональная, по продукту и матричная.

Линейная депараментизация (квадрант 1) и функциональная департаментизация (квадрант 2) предполагают специализацию работ, связанных с получением и распределением ресурсов в организации. Департаментизация по продукту, по рынку, по потребителю (квадрант 3) предполагает группирование схожих работ над получением результата. Матричная (инновационная, бесструктурная) (квадрант 4) департаментизация является сбалансированным компромиссом между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результатов.

По функциям По продуктам По технологии	Матричная Инновационная Бесструктурная
По численности По времени По территории	По продукту По потребителю По рынку

Узкая специализация

работ

Группировка работ

вокруг ресурса

Широкая специализация

работ

Рис.8.2. Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группирования работ

Связи между частями и координация. Организация как процесс включает в себя координацию как необходимое и одно из главных действий. Координация выступает основой структуры организации, под которой подразумевают совокупность устойчивых связей в организации. Связь — это условие, определяющее возможность взаимодействия частей целого. Связь — это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, как реализуются отношения координации, и не тем, что определяется, а тем, какие отношения лежат в основе связи. С помощью связей в организации осуществляется координация ролей и деятельности.

Связи в организации подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи выступают в качестве соединителей иерархических уровней в организации и ее частях. Они принимают формальный вид, действуют постоянно и изображаются на всех организационных схемах, показывая распределение полномочий. Горизонтальные связи являются связями между равными по местоположению в иерархии или статусу частями или членами организации. Цель горизонтальных связей — обеспечивать наиболее эффективное взаимодействие частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Существует и другая классификация связей, в соответствии с которой выделяются линейные и функциональные связи. Линейные связи предполагают отношения, в которых начальник реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.

При рассмотрении организации как процесса значимую роль играет еще одна пара связей. Это связи формальные и неформальные. Формальные связи — это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Неформальные связи основаны на личных симпатиях или антипатиях работников.

Централизация и децентрализация. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Централизация и децентрализация не исключают друг друга, они могут присутствовать в организации одновременно. Это один из способов снижения вероятности искажения информации при циркуляции ее в организации и перемещении между уровнями управления. Снижается эта вероятность за счет разной степени распределения прав и ответственности по вертикальной линии управления. Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими можно, определив следующие ее характеристики:

• количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

• количество контроля за работой подчиненных;

• важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

• последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

Дифференциация и интеграция. Американские менеджеры-ученые Дж.Лорш и П.Лоуренс в процессе исследования сущности организации как процесса пришли к интересному выводу, что на межведомственные подразделения в организации влияют степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества этих ведомств (интеграция). Дифференциация представляет собой разделение операций в организации и закрепление их за конкретными службами, где они должны быть в определенной мере закончены. Интеграция — это процесс объединения усилий различных подразделений для достижения целей организации. Процесс интеграции по значению близок к координации деятельности.

Масштаб управляемости и контроля. В организации каждый из руководителей ограничен умениями, знаниями, временем, а также максимальным количеством решений, который он может принять компетентно. Этим определяется масштаб управляемости и контроля. Выделяются два типа масштаба управляемости: широкий и узкий.

Широкий масштаб управляемости предполагает значительное количество подчиненных у одного руководителя и небольшое количество уровней управления. Преимуществами такого типа масштаба управляемости считается делегирование менеджером своих полномочий. Недостатками — предъявление к руководителю очень высоких требований; перегруженность руководителя, вызванная необходимостью решать рутинные проблемы.

При узком масштабе управляемости наблюдается минимальное количество подчиненных у одного руководителя, для соединения низших звеньев с высшими возрастает число уровней управления, «этажность» организации. Преимуществами узкого масштаба управляемости являются: быстрый обмен информации, легкость и качественность осуществления контроля. Недостатками — стремление к вмешательству в непосредственную работу подчиненных, связи между уровнями становятся сложными, дорогими и длинными.

Считается, что оптимальное количество подчиненных для одного руководителя на высшем уровне управления варьируется от 7 до 10.

Контрольные вопросы

1. В чем заключается функция организации?

2. Что такое специализация и интеграция?

3. Что такое кооперация?

4. Назовите примеры реализации функции управления «организация».

5. Что такое департаментализация и централизация в организации?

Литература

Дата добавления: 2014-01-07