Определение объекта SWOT-анализа

SWOT-анализ может проводиться:

- по фирме в целом,

- по отдельным бизнес-направлениям,

- по отдельным рынкам, на которых фирма функционирует,

- по отдельным товарно-рыночным комбинациям (ТРК).

Также перед проведением SWOT-анализа необходимо определить исследуемый период, в рамках которого будет изучаться взаимодействие фирмы и внешней среды. Это может быть:

- текущий период - исследуются существующие силы и слабости фирмы и текущая рыночная ситуация,

- краткосрочная перспектива (традиционно, в пределах 1-2 лет, вообще же определяется степенью турбулентности среды),

- среднесрочная перспектива (традиционно, в пределах 3-5 лет),

- долгосрочная перспектива (прогноз более чем на 5 лет).

В зависимости от того, насколько велик горизонт перспективы, SWOT-анализ может носить характер ситуационного (текущее время и / или краткосрочный прогноз) или стратегического (среднесрочный и / или долгосрочный прогноз).

SWOT-анализ включает следующие этапы:

Первый этап. Анализ внутренней среды фирмы и деятельности фирмы на рынке на предмет выявления сил и слабостей (приложение в практике к теме «мар. среда»).

Наиболее типичные сильные стороны предприятия:

- наличие менеджеров и специалистов выдающейся квалификации;

- устойчивое финансовое положение;

- хороший средний уровень квалификации менеджеров среднего и низшего ступеней управления, исполнителей;

- хорошая репутация у потребителей;

- лидерство на рынке (значительная доля рынка);

- экономия на масштабах производства;

- защищенность от конкуренции, наличие конкурентных преимуществ;

- преимущества в области издержек;

- наличие инновационных способностей и возможностей их реализации;

- стабильный состав менеджмента и проверенная временем система управления;

- специфические преимущества традиционного игрока рынка (выгодное местоположение, доступность сырья, государственные заказы и др.).

Наиболее типичные слабые стороны предприятия:

- отсутствует система стратегического планирования, нет четких стратегических целей развития, маркетинговой стратегии;

- ухудшающаяся конкурентная позиция (например, сокращающаяся доля рынка);

- устаревшие оборудование и технологии;

- более низкая по сравнению с отраслевой нормой рентабельность производственно-сбытовой деятельности;

- неэффективная система издержек;

- недостаток оборотного капитала;

- неустойчивое или слабое финансовое положение;

- низкий уровень квалификации менеджеров среднего и низшего уровней управления, исполнителей;

- отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности (например, отсутствие квалифицированного главного технолога на пищевом производстве);

- постоянные производственные проблемы (например, постоянные поломки оборудования);

- плохое «отслеживание» процесса выполнения стратегии, отсутствие системы упреждающей корректировки стратегии;

- уязвимость по отношению к конкурентному давлению (например, невозможность снизить цены вслед за конкурентами);

- отставание в области исследований и разработок новых товаров;

- узкая товарная специализация (например, очень узкая продуктовая линия);

- слабое знание рынка;

- конкурентные недостатки (например, низкое качество товаров);

- неэффективная маркетинговая деятельность;

- неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии, новации.

Второй этап. Анализ внешней среды (микро и макро) на предмет выявления возможностей и угроз для фирмы (приложение в практике к теме «мар. среда»).

Наиболее типичные возможности внешней среды предприятия:

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение номенклатуры за счет новых ассортиментных линий;

- увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах (дифференциация предложения за счет увеличения количества товарных позиций в продуктовых линиях);

- добавление в номенклатуру сопутствующих продуктов;

- вступление в интеграцию (например, налаживание собственного производства сырья);

- вступление в кооперацию с аналогичными предприятиями (например, организация кооперационного Торгового Дома);

- репозиционирование марки;

- возможность перехода в лучшую стратегическую группу;

- быстрый рост рынка;

- самодовольство и самоуспокоенность основных конкурентов.

Наиболее типичные угрозы внешней среды предприятия:

- возможность появления новых конкурентов (угроза потенциальной конкуренции);

- рост продаж замещающего продукта (субститута);

- замедление роста рынка или сокращение размеров рынка;

- неблагоприятная политика Правительства (например, ужесточение налогообложения в данном секторе экономики);

- возрастающее конкурентное давление;

- регрессия и затухание делового цикла;

- рост торговой силы у покупателей и\или поставщиков;

- изменение потребностей и вкусов потребителей;

- неблагоприятные демографические изменения.

Третий этап. Сводный анализ бизнеса в контексте окружающей среды. На этом этапе строится так называемая «сопоставительная матрица».

Сопоставительная матрица

Местоположение фактора	Тип фактора
Благоприятные	Неблагоприятные
Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
- Высокая репутация, широкая известность марки среди рос­сийских потребителей;	- Отсутствие маркетинга; - Мало квалифицированных работников;
Внешние	Возможности	Угрозы
- Изменение в лучшую сторону доходов населения; - Улучшение экономической ситуации в стране.	- Появление большого числа кон­курентов за последний год; - Политические факторы.

Четвертый этап. Определение основных стратегических действий по результатам анализа. Данный этап заключается в определении основных стратегических действий, актуальных для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз.

Стратегическая матрица

Фирма	Среда
Преобладают возможности	Преобладают угрозы
Преобладают сильные стороны	Развитие бизнеса	Гибкое реагирование (компенсация угроз)
Преобладают слабые стороны	Совершенствование бизнеса	Ликвидация проблем

Дата добавления: 2014-01-07