Тактическое планирование в зависимости от организационной схемы процессов предприятия

Традиционным и превалирующим на сегодняшний момент в отечественной практике является функциональный подход тактического планирования. Чаще всего, он базируется на линейно-функциональной организационной структуре предприятия. При таком подходе тактическое планирование охватывает все функции деятельности предприятия, к которым относятся маркетинг, научные исследования и разработки, снабжение ресурсами, производство, сбыт товара и послепродажное обслуживание. С организационной точки зрения подлежит планированию и само управление, как отдельная функция. По вышеперечисленным функциям в тактическом плане формируются отдельные разделы по функциональной принадлежности.

Планирование по функциям ориентировано, как правило, на организационно обособленные структурные единицы предприятия. С одной стороны, планирование по функциональному принципу достаточно рационально, поскольку определяет общие границы ответственности и полномочий соответствующих функциональных подразделений и служб, а также учитывает специфику их деятельности. С другой стороны, структурные подразделения и функциональные отделы зачастую ориентированы на свои локальные цели и лишь опосредованно - на нужный потребителю конечный результат.

Именно последний аргумент является решающим для сторонников процессного подхода в управлении предприятием. Одним из наиболее известных пропагандистов бизнес-процессного подхода является Майкл Хаммер, знаменитый во всем мире, как «отец» реинжиниринга. В его редакции формулировка бизнес-процесса звучит следующим образом: «это организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые в совокупности дают ценный для клиента результат» [6, стр. 80]. В данной формулировке Хаммер подчеркивает значимость каждого слова.

Во-первых, не отдельная операция, а только комплекс действий обеспечивает создание ценности для клиента.

Во-вторых, все действия должны быть связаны и организованы, то есть в процессы включаются только нужные действия, производимые нужным образом, и которые не могут выполняться в произвольной последовательности.

В-третьих, только совокупность действий, включенных в бизнес-процесс, позволяет добиться конечной цели. Сотрудники, действующие на разных этапах бизнес-процессов, должны быть объединены общей целью, а не ориентироваться исключительно на свою операцию.

В-четвертых, бизнес-процесс осуществляется не сам для себя, чтобы занять работников, а только ради нужного клиенту результата.

Как подчеркивает Хаммер: «Клиенты, результаты и бизнес-процессы – это стороны одного треугольника» [ 6, стр. 84].

Бизнес-процессный подход диктует необходимость назначения ответственного менеджера за каждый бизнес-процесс, отвечающий за него от начала и до конца. Такой подход формирует так называемое процессуальное мышление и позволяет преодолеть разобщенность работников на разных этапах бизнес-процессов. Все сотрудники, понимающие схему работы бизнес-процессов, знающие требования клиентов, помогающие друг другу, а не раздувающие конфликты становятся «скованными одной целью».

Работа по бизнесс-процессному подходу начинается с ревизии всех операций и составления блок-схем всех бизнес-процессов, в которых наглядно прорисовываются не только внутренние, но и все внешние связи предприятия со своими контрагентами.

В настоящее время существует несколько десятков стандартов описания бизнес-процессов. Большинство из них базируется на двух стандартах: DFD (Data Flow Diagram) и WFD (Work Flow Diagram). Стандарт DFD представляет из себя диаграмму потоков данных, которая используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. В свою очередь стандарт WFD расшифровывается как и представляет собой диаграмму потоков работ, которая используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня.

Бизнес-процессный подход более всего отражается на системе производственного менеджмента и системе мотивации персонала. В экономической литературе мало сведений о том, как отражается бизнес-процессный подход на системе классического производственно-экономического и финансового планирования. При этом отмечается, что процессуальные предприятия сохраняют приверженность в равной мере и бизнес-процессам, и функциям [6, стр. 89].

Действительно, независимо от количества бизнес-процессов, на предприятии для службы материально-технического снабжения должен быть сформировании единый план, в котором учитывается потребность в материальных ресурсах для всех бизнес-процессов. В Плане по персоналу должна быть определена общая потребность в рабочих, руководителях, специалистах и служащих. И так по другим функциям по аналогии.

Более близким к бизнес-процессному управлению является проектное управление, при котором каждый проект наделяется соответствующими полномочиями, ответственностью, ресурсами и источниками. При тактическом планировании каждый проект планируется и учитывается отдельно, а затем интегрируется в сводный план предприятия.

С учетом того, что на отечественных предприятиях преобладает функциональный подход к тактическому планированию, наиболее часто в структуру тактического плана входят следующие разделы:

1) План по маркетингу;

2) План продаж (или План по сбыту);

3) План по инновациям (или План по техническому развитию и НИОКР, повышению эффективности и совершенствованию управления производства);

4) План по инвестициям (или План по капитальным вложениям);

5) План по материально-техническому обеспечению (или План по закупкам);

6) План по производству;

7) План по труду и заработной плате (или План по персоналу, План по кадрам, План по социальному развитию предприятия и т.д.);

8) План по прибыли и ее распределению;

9) Финансовый план;

10) Другие разделы (План по внешнеэкономической деятельности, План по экологии и т.д.).

Рис. 2.6. Тактическое планирование на предприятии по функциям

Приведенная структура тактического плана не является обязательной, она может иметь и другое содержание в зависимости от специфики предприятия. Еще сильнее различие может проявляться на уровне подразделов плана.

По большинству функций на предприятии разрабатываются отдельные функциональные планы. Все доходы и расходы по всем функциональным направлениям должны быть аккумулированы в Финансовом плане, в котором определяется общие финансовые результаты, направления использования прибыли.

Структура тактического плана, приведенная на рисунке 1.9, характерна, скорее всего, для высшего уровня иерархии предприятия (головной организации, управления и т.п.). Тактические планы структурных подразделений, входящих в состав предприятия, могут разительно отличаться от планов предприятия и содержать гораздо меньшее количество разделов. Структура тактических планов подразделений определяется степенью их юридической и финансовой независимости, а также централизации управления предприятием.

Как правило, в тактических планах структурных подразделений более детализированы производственно-экономические показатели. В то же время многие финансово-экономические показатели складываются только на верхнем иерархическом уровне.

Степень детализации планирования по структурным подразделениям и в целом по предприятию определяется, прежде всего, самой экономической службой. С одной стороны, ей нужно не «увязнуть в болоте» чрезмерной детализации. С другой, стороны, в планировании целостная картина складывается, подобно мозаике, из мелких пазлов. Из подробной планово-экономической базы по любому структурному подразделению всегда можно произвести укрупнение и структурирование информации в нужном формате для принятия руководством соответствующих управленческих решений.

При формировании сводного плана на уровне предприятия, по мере продвижения в цепочке от низовых структурных подразделений до высшего уровня иерархии начинает действовать закон убывания степени детализации планов.

В настоящем параграфе мы выносим за скобки и пока не рассматриваем вопросы закрепления ответственности за расходованием или формированием денежных средств по структурным подразделениям и функциональным службам предприятия. Наша задача на данном этапе – определить общую структуру планов и очертить круг их основных разделов.

За рубежом тактическое планирование представляет собой разработку производственных планов и финансовых программ фирмы, предусматривающих развитие производства в соответствии с прогнозами сбыта. Годовой тактический план является скользящим. По истечении каждого квартала (или месяца) к нему добавляются новые три месяца (или месяц), и деятельность фирмы планируется снова на год вперед.

Например, структура тактического плана многих американских крупных компаний включает часто следующие разделы:

- введение;

- раздел о рынках сбыта;

- раздел о производстве продукции;

- исследовательские работы и развитие фирмы;

- раздел об управлении;

- раздел о финансовом положении фирмы.

Остальные разделы определяются, исходя из специфики фирмы. Все тактические планы предусматривают тщательное оперативно-производственное планирование.

В планах английских и японских промышленных компаний и корпораций часто действует система базовых и оперативных показателей. К базовым целям и показателям относятся: объемы продаж, темпы роста, доля рынка, цена и доход на акцию, уровень качества продукции, социальная ответственность, компенсации работникам и другие показатели. К оперативным целям и показателям относятся: задания по добавленной стоимости, показатели роста производительности труда, коэффициент оборачиваемости капитала, политика в области снижения издержек, инвестиции на одного работающего, и другие показатели.

В план производственной деятельности крупнейших итальянских автомобильных компаний входят следующие показатели: себестоимость и продажная цена продукции, доля рынка, относительные темпы изменения объемов продаж, расходы на гарантийное обслуживание автомобилей, общие административные расходы, включая расходы на рекламу и сбыт, запасы материалов и незавершенного производства, запасы готовой продукции, финансовые выплаты и долги.

Дата добавления: 2014-01-07