Применение программных продуктов в планировании

Современное производство характеризуется широким использованием компьютерной техники во всех сферах деятельности персонала. В условиях рынка значительно усложняется методика и технология стратегического и тактического планирования, обусловленные зависимостью объемов выпуска товаров от рыночного спроса, ростом требований к качеству продукции, расширением номенклатуры производимых товаров и услуг, обновлением и улучшением выпускаемой продукции, развитием новых рыночных отношений между предприятиями и потребителями и иными внешними и внутренними факторами.

Широкое применение компьютерной техники в планировании и управлении современным сложным производством во многом способствует достижению высоких конечных результатов на каждом предприятии. Внутрифирменное планирование в рыночных условиях невозможно без использования персональных компьютеров. Объем планово-экономической информации, необходимой в ходе составления планов предприятия, настолько велик, что для ее своевременного анализа и правильной оценки требуется повсеместное применение компьютерных средств сбора, передачи и обработки. Выбор правильных планово-управленческих решений связан с рассмотрением и оценкой большого числа альтернативных вариантов, требующих сложных и трудоемких расчетов.

Увеличение объемов информации, которая должна собираться, анализироваться и обрабатываться для целей бизнеса, требует формирования корпоративной информационной системы – КИС.

КИС создается для того, чтобы повысить управляемость компании, обеспечить информационную прозрачность бизнеса для ру­ководства компании, упорядочить документооборот, обеспечить сотрудников компании оперативной информаци­ей, необходимой для принятия управленческих решений, организовать поиск, хранение и накопление данных для стра­тегического анализа.

К основным задачам КИС относятся:

- учет и анализ ключевых производственно-экономических и финансовых показателей;

- управление распределенными ресурсами;

- планирование и контроль за исполнением бюджетов.

В рамках первого блока «Учет и анализ ключевых производ­ственных и финансовых показателей» КИС должна одновремен­но вести несколько видов учета: оперативный учет первичных операций в стоимостном выражении и натуральных показателях, финансовый и бухгалтерский учет.

В рамках второго блока «Управление распределенными ре­сурсами компании» КИС должна оперативно формировать и предоставлять достоверную и полную информацию о текущем состоянии материальных и финансовых ресурсов, а также о пла­нируемом их движении.

В рамках третьего блока «Планирование и контроль за испол­нением бюджетов» предприятие могут интересовать следующие функ­ции КИС:

- планирование себестоимости в разрезе номенклатуры;

- ценообразование и планирование объемов реализации;

- контроль отклонений от запланированных объемов реализа­ции и поступления денежных средств;

- планирование прибыли и т.д.

Ключевые свойства КИС – интегрированность и автоматизация функций. Управленческие системы, которые обладают не только контрольными функциями, но функциями управления, а также включают в себя целый комплекс операционно-учетных систем, получили общее название «интегрированные системы управления предприятием – ИСУП».

Интегрированные системы позволяют соединять в единый поток различные виды информации и, тем самым, повышать эффективность ее использования в процессе разработки и принятия оптимальных планово-экономических решений различными категориями персонала. Эта система позволяет выполнять следующие функции:

– руководителям – управлять производством в реальных внутренних и внешних условиях;

– менеджерам – регулировать заключение сделок на производство и продажу продукции с учетом текущего состояния рынка;

– проектировщикам – создавать новые виды товаров по запросам потребителей соответствующего рынка;

– финансистам – оценивать состояние денежных средств на расчетном счету предприятия;

– плановикам – разрабатывать и корректировать долгосрочные и краткосрочные планы, их цели и задачи.

Современные ИСУП ориентиро­ваны на покрытие всех бизнес-процессов. Вершиной таких систем являются системы класса ERP. Они возникли как ответ на потребности все более укрупняющегося бизнеса, который вышел за национальные границы и стал диверсифицированным.

Основным назначением ERР-систем (Enterprise Resources Planning system — система планирования ресурсов предприятия) является автоматизация процессов планирования, учета и управ­ления по основным направлениям деятельности предприятия. Поэтому ERP-систему в общих чертах можно рассматривать как интегрированную совокупность следующих основных подсистем:

- управление финансами;

- управление логистикой;

- управление производством;

- управление проектами;

- управление сервисным обслуживанием;

- управление качеством;

- управление персоналом.

ERP-системы позволяют поддерживать весь цикл управления «планирование — учет — контроль — регулирование» практически для всех основных функций деятельности. В первую очередь сюда относятся:

- планирование производственной деятельности. Это составление производственных планов различного уровня — от стратегиче­ских (несколько лет) до оперативных (несколько дней) — и проверка возможности их исполнения в соответствии с со­стоянием производственных мощностей и людских ресурсов. Степень детализации планов различного уровня различна — от семейства продукции для решения задач стратегического планирования до конкретных материалов или производствен­ных операций для оперативного управления

- управление финансами. Это ведение главной книги, расчеты с дебиторами и кредиторами, учет основных средств, управле­ние наличными средствами и планирование финансовой де­ятельности;

- управление персоналом. Как правило, в подсистеме управления персоналом реализованы все основные потребности работы с кадрами: наем и увольнение персонала, учет сведений о со­трудниках, планирование их карьерного роста, расчет заработ­ной платы и учет рабочего времени. В системах ERP персонал рассматривается как отдельный вид ресурса, что позволяет свя­зать воедино кадровый потенциал предприятия и производст­венные планы;

- управление затратами. Сюда относятся учет всех затрат пред­приятия и калькуляция себестоимости готовой продукции или услуг;

- управление проектами / программами. Современная деятель­ность предприятия все больше рассматривается через призму реализации производственных проектов или программ, для которых могут осуществляться отдельное планирование и учет;

- проектирование продукции и технологических процессов. Дан­ный функциональный блок позволяет вести информацию о составе продукции, технологических маршрутах ее изготовле­ния, разрабатывать продукцию в соответствии с требования­ми клиентов, а также оценивать затраты, которые понесет предприятие при выпуске такой продукции.

К настоящему времени в России уже многие компании внед­рили или собираются внедрить у себя ИСУП. При этом их руко­водство оказывается перед выбором: какую систему внедрять — западную или российскую.

Преимущества западных систем очевидны: они значительно богаче по функциональности, в их создание вложены десятки ты­сяч человеко-лет, они поддерживаются мощной инфраструктурой и аккумулируют в себе мировой бизнес-опыт. В то же время про­блемы применения западных систем в России вытекают из их до­стоинств: рынок России и стран СНГ пока не является приори­тетным для западных компаний, поэтому фирмы-разработчики не хотят вкладывать серьезные средства в адаптацию систем к российским условиям (специфика законодательства, учета и т.д.). Внедрение западных систем требует серьезной реорганизации структуры и управления компаниями.

Преимуществами отечественных систем являются отсутствие груза старых проектных решений, большая ориентация на россий­ский рынок и потребности российских предприятий. Отечествен­ные разработчики знают предмет изнутри, ориентируются на привычные для российского пользователя технологические схемы работы. А не слишком высокая надежность и функциональность отечественных систем компенсируется ценовой политикой и готовностью оперативно исправлять выявленные недостатки.

Конкуренция на рынке ИСУП возрастает. Между тем россий­ский рынок по-прежнему остается информационно закрытым: во многих компаниях сведения об используемых программно-технических средствах и затратах на автоматизацию считаются внутренней служебной информацией. В то же время обнадежива­ет все больший интерес, который проявляют многие российские компании к информационным технологиям и системам.

Среди российских продуктов, претендующих на звание ИСУП, прежде всего выделяются «Галактика», «Парус-Предпри­ятие», «БЭСТ», «БОСС-Корпорация», «1С: Предприятие».

Тем временем на российском рынке появилось уже немало западных систем, многофункциональных, высокоинтегрированных, ориентированных на различные типы производства — от сборки на заказ до производства с непрерывным циклом. В осно­ву этих систем как раз положен управленческий принцип, и они охватывают практически все функции предприятия. В первую очередь, это SAP/R3, Baan, Oracle eBs, MSBS (Microsoft Business Solution) Navision, MSBS Axapta.

Рис. 12.1. Классификация ИСУП класса ERP, применяемых в России

Одними из первых появившихся в России программных продуктов и являющихся сейчас наиболее распространенными компьютерными имитирующими системами являются программы, используемые при оценке эффективности инвестиционных проектов. К данным программам относятся:

1) COMFAR. В ее основе лежит методика ЮНИДО, которая по сей день считается наиболее полной и грамотной. Однако, этот программный продукт имеет один существенный недостаток, который перечеркивает все ее достоинства. Этот недостаток заключается в отсутствии в расчетах учета российских налогов, что делает этот продукт бесполезным для применения в условиях российской экономики;

2) Продукты, разработанные «Про-Инвест-Консалтинг». Самой популярной программой этого разработчика является «Project Expert», которая признается многими разработчиками бизнес-планов как стандарт финансового анализа. Основные преимущества этой программы – это широкий спектр возможностей. Кроме этого, у программы очень удобный интерфейс. Но, несмотря на то, что этот программный продукт обладает огромным инструментарием, в ней отсутствует какая-либо четкая методика расчетов. К основным отличительным особенностям «Project Expert» относится:

- использование международных стандартов для построения финансовых документов;

- содержание в системе огромного количества технических деталей и поддерживание различных форматов отчетности и контроля за промежуточными результатами;

- программа имеет встроенную систему управления проектами и контролем за финансовыми и временными нестыковками.

3) Продукты компании «ИНЭК». Основные продукты для бизнес-планирования этого разработчика – «Аналитик» и «Инвестор». В основе этих программ лежат 2 основополагающие идеи:

- стандарты финансового анализа и терминология основаны на российских методиках;

- результаты, полученные в виде цифр, не являются достаточными, и поэтому к ним необходимы соответствующие выводы.

4) Продукты компании «Альт-Инвест». Программные продукты этой компании больше похожи на шаблоны для MS EXCEL. Основная особенность продуктов Альт-Инвест – это многовариантность финансовых решений с открытыми алгоритмами. Основное преимущество программы – это формирование четко-структурированных конечных документов.

Вышеописанные продукты для бизнес-планирования не представляют собой исчерпывающий список. Существует еще масса программ, которые частично автоматизируют процесс бизнес-планирования, например, ENERGY – INVEST, созданная Научным центром прикладных исследований – РАО"ЕЭС России", система оценки проектов в нефтяной промышленности "FOCCAL" (фирма CIS) и др.

Среди вышеперечисленных программ имеются "закрытые" и "открытые" программные пакеты. "Закрытость" означает невозможность изменения пользователем формул и алгоритмов, по которым происходят вычисления в программном пакете (пакеты Comfar, Project Expert).

На рынке проектов и бизнес-планов успешно работают и другие отечественные фирмы, предлагающие менее известные программные пакеты, разработанные на основе использования электронных табличных форм. Например, фирма ИНТЕРИНВЕСТ-ПРОЕКТ разрабатывает индивидуальные программы для каждого проекта.

Наряду с программными продуктами, получившими широкое распространение в бизнес-планировании и инвестиционном планировании, в последние годы в России все большей популярностью пользуются программы для планирования и учета различных проектов.

К наиболее известным программным продуктам, используемым в данной сфере, можно отнести программный продукт MS Project 2003. Программа MS Project 2003 пользуется большой популярностью и перешла в разряд массовых продуктов. Многие организации выбирают продукты Microsoft, благодаря сочетанию их более низкой (в сравнении с продуктами конкурентов) цены и высокого качества и короткого цикла внедрения.

Выбор программного продукта для предприятия должен производиться после тщательного изучения и анализа предоставляемых возможностей, затрат на его внедрение и прогнозируемого экономического эффекта.

При выборе программных продуктов необходимо руководствоваться несколькими критериями:

1)Место базового программного продукта среди пяти поколений интегрированных систем управления

Чем больше номер поколения, тем проще установить, настроить и эксплуатировать систему, тем меньше требуется личного участия фирмы-разработчика и/или ее партнеров в пусконаладочных работах и особенно при эксплуатации. Например, компания Oracle специально подчеркивает возможность самостоятельного развития приложений клиентом с помощью стандартных средств разработки Designer/2000 и Developer/2000.

Понятия «степень модульности» и «степень масштабируемости» также тесно связаны с поколением базового продукта ERP системы.

На российских предприятиях имеет смысл более активно внедрять новые технологии - в них отсутствует «давление груза» MRP систем 2-го поколения.

2) Количество автоматизируемых бизнес-функций

С одной стороны, количество автоматизируемых бизнес-функций не может быть определяющим критерием по следующим причинам:

- большинство интегрированных систем, основанных на стандартах MRP/ERP, имеют типовой базовый набор автоматизируемых бизнес-функций;

изучение всех бизнес-функций, предлагаемых ведущими зарубежными производителями (SAP, Oracle, PeopleSoft, Baan), невозможно без освоения их базового набора и требует длительного времени (5 лет и более).

«Богатство» функций в сочетании с устаревшим инструментарием, «плохой» логической структурой данных, отсутствием общепринятых «стандартных элементов» заслоняет реальную оценку последствий использования собственных нестандартных средств поставщика.

С другой стороны, нужно как можно раньше начинать внедрять новые аналитические возможности таких выделяемых в отдельные подсистемы функций, как работа с хранилищами данных, OLAP, системами поддержки принятия решений (DSS) и аналитическими функциями более высокого уровня (например, типовой модуль «Автоматическое предупреждение» Oracle (Alert).

3) Легкость русификации системы при внедрении и сопровождении

Этот критерий, требует отдавать предпочтение системам, имеющим средства табличного задания переводимых понятий с автоматической перегенерацией экранных форм, меню и т.д. на другой язык. Даже если ERP система уже локализована, нужно учитывать трудозатраты на развитие системы и адаптацию ее новых версий.

4) опыт команды разработчиков/провайдеров в практическом внедрении «больших» систем управления на предприятиях

Наличие у команды методик адаптации идеологии MRP/ERP к российским условиям часто оказывается решающим фактором успешного внедрения. Мало купить систему, надо еще и грамотно ее настроить, а самое главное, довести до самостоятельного жизнеспособного существования, требующего минимальной поддержки со стороны производителя.

5) уровень компьютеризации предприятия на момент установки интегрированной системы управления

Чем более однородна вычислительная среда на предприятии и чем она ближе к поколениям 3 - 4 интегрированных систем (критерий 1), тем легче внедрить MRP систему (например, в металлургической отрасли СНГ такой средой сегодня оказался Oracle [2]

И наоборот, когда эксплуатируются разнородные системы, внедрять интегрированную систему очень сложно, если вообще возможно, без принципиальной переделки уже эксплуатируемых систем (legacy systems). Причем независимо от того, продукт какой компании был выбран и какие ресурсы она готова выделить на внедрение своего продукта.

6) Гибкость ценовой политики фирмы-поставщика

Учет этого критерия позволяет снизить прямые затраты на систему. Гибкость цен поставщика во многом зависит от степени модульности системы и ее масштабируемости.

Внедрение систем ERP-класса на предприятии или в компании дает ряд экономических выгод. Под экономическими выгодами от внедрения систем автоматизации ERP-класса подразумевается получение реальной экономической отдачи от использования всего пакета приложений или отдельных функциональных блоков. Согласно статистике предлагаемой APICS (American Production and Inventory Control Society, Американское общество по управлению производственными запасами) внедрение современной ERP системы может обеспечить следующую отдачу [43].

- уменьшение страховых запасов (уровня неснижаемых остатков на складах) - 40%

-уменьшение складских площадей - 25%

- увеличение оборачиваемости запасов - 65%

- увеличение поставок точно в срок - 80%

- снижение задержек с отгрузкой готовой продукции - 45%

- обеспечение более точного учета затрат - 30%

- уменьшение сроков закрытия учетного периода - 500%

- увеличение оборачиваемости средств в расчетах 30%

- уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат - 30%

- устранение ручной подготовки и сопровождения документов - 90%

- сокращение НЗП - 50%

- сокращение производственного цикла - 50%

- сокращение цикла разработки новых продуктов - 50%

- сокращение времени составления бюджета - 70%.

Это основные элементы, определяющие прямой экономический эффект от внедрения современной ERP системы.

Для того чтобы оценить отдачу от внедрения ERP-системы на конкретном предприятии в денежном выражении, необходимо соотнести приведенные выше показатели с реальными финансовыми показателями предприятия.

Вместе с этим для осознания эффективности инвестиций в ИТ необходимо рассматривать и не денежные "бонусы" повышения эффективности организации:

- повышение "интеллектуальности" бизнеса (оперативное наличие больших объемов релевантной информации позволяет управленцу принять перспективное, упреждающее решение);

- оптимизация планирования, своевременный доступ всех заинтересованных пользователей к важной информации, находящейся в одной централизованной базе данных;

- усовершенствование процессов принятия решений. Решения становятся более обоснованными, если они подкреплены достоверной и оперативной информацией. Кроме того, экономится время, уходившее ранее на анализ второстепенных деталей, а специалисты, принимающие решения, теперь не тонут в море ненужных фактов.

- повышение рыночной привлекательности компании, рынок благосклонен к тем компаниям, которые демонстрируют внимание к деталям своей деятельности, и, более того, их полноценному анализу;

- расширение информационной компетентности - чем большее количество сотрудников имеет доступ к корпоративным данным, тем "умнее" и мобильнее становится организация в целом;

- создание единой среды сотрудничества (организация приобретает мощный заряд развития, ведь каждый из ее членов работает на достижение прозрачных, понятных и, главное, общих целей).

Таким образом, внедрение ERP-системы следует рассматривать как инвестиционный проект, направленный на приобретение новых конкурентных преимуществ и получение реальной экономической отдачи от вложенных в систему средств.

Большинство опрошенных руководителей российиских предприятий при выборе информационных технологий также ожидает следующие результаты [15]:

- сокращение операционных расходов – 71 % опрошенных;

- способность сохранить конкурентоспособность -62 %;

- возможность повысить доходность текущих операций – 44 %;

- возможность увеличить свою долю рынка – 40 %;

- сокращение длительности основных производственных циклов – 39 %.

Однако не нужно преувеличивать экономический эффект от внедрения КИС, часто реальный эффект от внедрения меньше ожидаемого. Внедрение КИС дает максимальный эффект в том случае, когда автоматизируются отлаженные, структурированные и действительно полезные информационные потоки.

Предприятия малого и среднего бизнеса в России ориентированы на более простые и менее дорогостоящие отечественные программные продукты. Хотя модули «Планирование» есть в большинстве отечественных программных продуктов, они не всегда удовлетворяют планово-экономические службы по возможностям планирования сложных многономенклатурных производств с большим внутрипроизводственным оборотом.

Список литературы:

Основная литература

1. Одинцова Л.А. Планирование на предприятии: Учебник для эк. специальностей, 2007.

2. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие, 2000.

3. Егоров Ю.Н. Планирование на предприятии (вопрос-ответ), 2001.

4. Новицкий Н.И. Организация, планирование и управление производством: Учебное пособие (практикум), 2006.

5. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-схемах, 2001.

Дополнительная литература:

1. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. 2-е изд., испр. и доп.– М.: ИНФРА-М, 2007.

2. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебное пособие. – Минск: ООО «Новое знание», 2006.

3. Одинцова Л.А. Планирование на предприятии: Учебник.– М.: Издательский центр «Академия», 2007.

4. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: Высшее образование, 2007.

5. Либерман А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. – М.:РИОР, 2007.

6. Планирование на предприятии: практическое пособие/Под редакций Ю.Н. Лапыгина. – М.: «Омега –Л», 2007.

7. Горемыкин В.А. Экономическая стратегия предприятия: Учебное пособие.– М: «Альфа-пресс», 2007.

8. Веснин В.Р. Стратегическое планирование: Учебник.– М: «Проспект», 2004.

9. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: учебник по специальности «Менеджмент организации» /Ю.П. АНискин, А.М. Павлова. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2005.

10. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИФРА-М, 2001.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарики, 1999.

12. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. -2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательский Дом «Пашков и К», 2001.

13. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. – М.: «Издательский дом «ПРИОР», 2001.

14. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 5-е изд., испр. и доп.- М.: Дело, 2002.

15. Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие/О.К, Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н. Цветкова. – М.:Финансы и статистика, 2005.

16. Зайцев Н.Л. Экономика организации: Учебник. - М.: «Экзамен», 2006.

17. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007.

18. Елизаров Ю.Ф. Экономика организации: Учебник.– М.: «Экзамен», 2006.

19. Грибов В.Д., Грузинов В.П., Кузьменко. В.А. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие.- М.: КНОРУС, 2007.

20. Экономическая теория: Учебник/Под редакцией Грязновой А.Г. - М.: «Экзамен», 2004.

21. Мокий М.С. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. – М.: «Экзамен, 2007.

22. Никитин А.В., Рачковская И.А., Савченко И.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем: Учебное пособие. МГУ, экономический факультет. – М.: ИНФРА-М, 2007.

23. Планирование на предприятии/Е.Н. СИмунин, В.М. Авсильцова, Т.А, Симунина и др. – Вологда: ВоГТУ, 2004.

24. Горемыкин В.А. Бизнес-план. Учебное пособие.– М.: «Ось-89», 2005.

25. Черняк В.З., Ахлевдиани Ю.Т., Амаглобели Н.Д., Артемьев Н.В.. Бизнес-планирование: Учебное пособие.– М.: «Юнити», 2007.

26. Петров К.Н. Как разработать бизнес-план:Учебное пособие. - Москва-Санкт-Петербург-Киев: «Вильямс», 2007.

27. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование/Horvath&Partners; Пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005- стр.69.

28. М. Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний.- М. Альпина Бизнес Букс, 2004.

29. Форд. Моя жизнь, мои достижения/Генри Форд; - Пятигорск: СНЕГ, 2007- стр. 231.

30. Хаммер.М. Бизнес в ХХI веке: повестка дня/Пер. с англ.- М.:ООО «Издательство «Добрая книга», 2005 – стр. 80.

31. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

32. Новые тенденции в управлении/Пер. с англ.М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

33. Петров А.Н. Методология выработки развития стратегии предприятия. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992- стр. 97.

34. А. Семенова, А. Логинов. Развитие машиностроения – основа структурной модернизации. – Журнал «Экономист», № 3, 2007.

35. Янборисова Р. План - ничто, планирование – все. – Журнал «Управление компанией», февраль 2007.

36. Соколов А.Ю. Подготовительная работа к мероприятиям по сокращению затрат. - Журнал «Экономический анализ: теория и практика», 21(78) - 2006 ноябрь

37. Баранов А. Скорость спасет мир. - Журнал «Управление компанией», июнь 2007.

38. Караваев И. Карты дальнего следования - Журнал «Управление компанией», февраль 2006.

39. Артеменко Н. Принципы формирования и приоритеты реализации инвестиционной политики в машиностроении. – Журнал «Инвестиции в России», № 6, 2007.

40. Официальный сайт Минэкономразвития РФ [Электронный ресурс]: режим доступа: www.economy.gov.ru/minec/main, www.economy.gov.ru/minec/documents/vostrebdocs - Загл. с экрана.

41. Сайты компании «ИНТАЛЕВ», одного из российских лидеров по постановке и автоматизации бюджетирования на отечественных предприятиях [Электронный ресурс]: режим доступа: http://www.intalev.ru/index.php?id=21356, http://km7.intalev.com., http://www.intalev.ru/index.php?id=1060, http://www.intalev.ru/index.php?id=232. - Загл. с экрана.

42. Стратегический менеджмент организации: курс лекций/В.А. Бандурин, Б.А. Чуб [Электронный ресурс]: режим доступа:http://www.cfin.ru.

43. Статистика APICS (American Production and Inventory Control Society, Американское общество по управлению производственными запасами) [Электронный ресурс]: режим доступа: http://www.building-solution.ru/analitics.php

Дата добавления: 2014-01-07