Анализ конкурентной среды

Конкуренты ТО — важный предмет исследования и прогнозирования. При проектировании тура предполагается маркетинговое исследование рынка предложения, т.е. конкуренции на рынке. Анализ ближайших конкурентов и конкурирующих туров

Роль анализа конкурентной среды ТО на начальном этапе проектирования тура сводится к определе­нию степени охвата конкурентами сегментов, в удовлетворении потребностей которых ТО имеет наибольшие перспек­тивы.

Процесс выявление сильных и слабых сторон позиции кон­курентов в отношении отобранных в результате сегментирова­ния фокус-групп состоит из нескольких этапов:

1) идентификация конкурентов и анализ их предложения на рынке;

2) оценка сильных и слабых сторон каждого конкурента;

3) оценка сильных и слабых сторон предложений конкурен­тов;

4) оценка степени охвата конкурентами интересующих опера­тора фокус-групп (фокус-группы);

5) принятие решения относительно дальнейшей конкурентной борьбы.

Идентификация конкурентов и оценка его сильных и слабых сторон проводится на основе рекламных сообщений конкурирую­щих операторов в СМИ, статистической отчетности, проводимых им PR-акций и мероприятий по стимулированию сбыта. Также до­вольно часто прибегают к личному опыту работы на региональном туррынке, слухам о деятельности конкурентов, беседам с работавшими в штате конкурента специалистами, публикациям независимых авторов в прессе, отзывам поставщиков туруслуг, в конце концов, к коммерческому шпионажу.

Из внешних и доступных источников можно подчеркнуть ин­формацию, позволяющую сформировать первое впечатление о силе и слабости конкурента, а именно:

■ доля рынка, охваченная им;

■ возраст конкурента (длительность его работы на региональ­ном рынке);

■ месторасположение и внешний вид офиса конкурента;

■ квалификация персонала, численность людей в штате;

■ интенсивность рекламных кампаний (что свидетельствует о наличии у конкурента финансовых средств или доступа к их источнику);

■ технологии работы конкурента с агентствами или клиента­ми (легко можно узнать, представившись агентом или кли­ентом по телефону, или подослав стороннего человека в офис конкурента);

■ размеры агентской сети конкурента (можно узнать из рек­ламных объявлений операторов или из личной информа­ции об отправленных им туристах);

■ имидж конкурента на региональном туристическом рынке (можно определить из бесед с агентами, поставщиками и бывшими клиентами конкурента по ходящим на туррынке слухам и т.д.);

■ профиль деятельности конкурента, в частности, степень его идентичности.

Менее доступные источники информации (порой не совсем ле­гальные) могут дать следующую информацию об операторе-кон­куренте:

■ формы его взаимоотношений с поставщиками — наличие и размер блока мест на чартерных линиях, формы взаимо­действия с отелями и т.д., то есть источники больших воз­можностей ценообразования конкурента (возможно уз­нать эти данные только через поставщиков, либо работаю­щих в конкурирующей фирме менеджеров);

■ наличие собственной клиентской базы и ее размер;

■ наличие у оператора связей в органах власти, предприяти­ях, учебных заведениях региона;

■ организационная структура и стиль управления в конкури­рующей компании;

■ атмосфера в трудовом коллективе конкурента;

■ разработанные конкурентом «ноу-хау» в текущей его рабо­те;

■ реальный объем работы и туристических отправлений;

■ финансовые источники деятельности конкурента.

Оценка сильных и слабых сторон предложений конкурентов проводится на следующем этапе конкурентного анализа и включает в себя следующие позиции:

■ характеристика отельной базы предложений конкурентов. Если соперники предлагают идентичные туры, необходимо выяснить, к услугам каких средств размещения по маршруту они прибега­ют, в чем их достоинства и недостатки в сравнении с разрабаты­ваемым тур-проектом. К примеру, предлагаемая конкурентом база размещения туристов может быть ограниченной одним — двумя отелями. В этом случае, сильной стороной конкурентного пред­ложения будет ориентированность туров на более узкий сег­мент, большая специализация конкурента, а следовательно, его большие возможности в ценообразовании, а слабой стороной — небольшая доля рынка. Также предлагаемые в конкурентных турах гостиницы могут быть более низкого качества обслужи­вания, иметь менее выгодное месторасположение на курортах или ограниченный ассортимент типов гостиничных номеров, что дает возможность ориентировать тур-проект на размещение туристов в более комфортабельных и удобных отелях. С другой стороны, превалирование в конкурентных предложениях туров с расселением в комфортабельных, удачно расположенных, но в связи с этим дорогостоящих гостиницах, позволяет позицио­нировать тур-проект как наиболее дешевый, хотя и менее каче­ственный, и вести ценовую конкурентную борьбу;

■ сроки и длительность туров, предлагаемых соперниками на рынке. Не всегда предлагаемые туры удовлетворяют по своей длительности и срокам проведения большинство потребителей фокус-группы. Например, трехдневные туры выходного дня (ког­да турист жертвует только одним рабочим днем) из Ростова на Черноморское побережье или в Домбай «прижились» на рынке, тогда как попытки туроператоров организовывать туры выход­ного дня в Анталию (по цене лишь на 20—25 % ниже стоимости недельного тура в аналогичном отеле) и в Крым (расстояние до Ялты автобус преодолевает за 11 часов), вероятнее всего, окон­чатся неудачей;

■ регулярность организации туров. Эту характеристику необхо­димо оценивать при проектировании групповых поездок, срав­нивая рыночные возможности туроператоров-конкурентов. То есть, достигли ли ваши конкуренты таких объемов продаж, которые позволяют им регулярно отправлять рентабельные груп­пы по маршруту, гарантируют ли они выезд своим клиентам. Если конкурент предлагает аналогичный проектируемому авто­бусный тур, необходимо проанализировать вероятность того, что он его организует и реализует в запланированные даты. В слу­чае, когда шансов организовать такой тур в указанные в рекла­ме сроки у конкурента мало или практически нет, можно пози­ционировать свой тур-проект как дающий сто процентную уве­ренность выезда;

■ размер предоставляемых конкурентами скидок и льгот. Это осо­бенно актуально в отношении детей, подростков, больших групп клиентов;

■ оценка качества услуг перевозчиков, к которым прибегает кон­курент. Анализируя конкурентные предложения, необходимо выяснить, какой вид транспорта, какого перевозчика и какого класса обслуживания применяется на маршруте;

■ оценка количества и качества дополнительных услуг в туре. Владение информацией о том, имеется ли у туристов на марш­руте питание и по какой системе оно организуется, какой пере­чень и качество проводимых экскурсий, анимационной и раз­влекательной программы, условия страхования и т.д. позволит правильно позиционировать тур-проект, определить его уни­кальные и отличительные черты;

■ анализ цен и тарифов конкурентов дает ответ на вопрос о воз­можности и целесообразности вступления тур-проекта в це­новую конкуренцию;

■ анализ размеров комиссионного вознаграждения турагентам позволяет определить возможности экономического воздействия туроператора на собственных агентов и агентскую сеть конку­рента.

Оценивать сильные и слабые стороны предложений конкурен­тов можно, основываясь на рекламной информации, отзывах ту­ристов, работающих с конкурентом агентов, на информации, по­лученной в результате конкурент-теста (когда работники ТО или третьи лица, представляясь заинтересовавшимися туристами, общаются с менеджерами конкурирующей фирмы по телефону или в офисе).

Для проведения такого исследования используется метод, получивший название SWOT-анализ, т. е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, результаты которого могут использоваться при оценке конкурентоспособности, конкурентного потенциала и при определении круга стратегических вопросов, стоящих перед организацией. SWOT-анализ - это оперативный диагностический анализ предприятия (фирмы) и его среды, который осуществляется с целью: выявления потенциала силы (S), слабости (W) – являющиеся внутренней средой предприятия; уста­новления возможностей (О) и выявления угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды.

(SWOT - аббревиатура от слов strong (сильный), worth (слабый), opportinities (возможности), threat (страх).)

Сильными сторонами организации следует считать:

• наличие необходимых финансовых ресурсов;

• умение профессионально вести конкурентную борьбу;

• статус признанного лидера;

• полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения (см. п. 2 гл. 4);

• наличие собственных технологий;

• относительно низкие затраты;

• эффективная реклама;

• навыки осуществления инноваций;

• надежный, профессиональный менеджмент;

• эффективные производственные мощности и т. д.

Слабыми сторонами организации могут быть:

• отсутствие четкой стратегии;

• устаревшие производственные мощности;

• низкая прибыльность;

• отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

• наличие проблем управления операциями;

• отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов);

• слишком узкая продуктовая линия;

• неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;

• слабые каналы сбыта;

• высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость и т.д.

К возможностям фирмы относятся:

• обслуживание дополнительных групп потребителей;

• выход на новый рынок или сегмент;

• расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

• связанная диверсификация;

• вертикальная интеграция;

• падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привле кательным международным рынкам;

• благодушие и успокоенность конкурентов;

• увеличение темпов роста рынка и т. д.

Угрозами следует считать:

• вхождение на рынок мощного конкурента;

• рост продаж товаров-заменителей;

• снижение темпов роста рынка;

• неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

• спад в экономике;

• протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей;

• изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

• неблагоприятные демографические изменения и т. д.

Для турфирмы «К», например, результаты SWOT-анализа могут быть следующими.

Дата добавления: 2014-01-07