Организационные структуры и принципы построения

Правила и принципы построения организаций

Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организацию и исследовать в ней все проходящие организационные процессы.

Существуют правила создания организационной структуры управления:

a) для вертикальной иерархии:

1. организационная структура должна быть предельно проста, (чем она проще, тем легче персоналу ее понять)

2. схема организационной структуры должна быть обозрима

3. каждый работник иерархии должен иметь должностную инструкцию

4. информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения)

5. линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения

6. руководство (координацию) всей деятельностью осуществляет высшее руководство

7. глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития

8. функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены

b) для горизонтальной сети:

1. все участники равноправны

2. все отношения между организацией и клиентом временные

3. основным критерием является «временная взаимозависимость»

4. решения принимаются функциональными собраниями типа «круглый стол»

5. формирование и координация сети обеспечиваются менеджментом

Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления фирмой.

Типология организационных структур

Типология организационных структур рассматривает четыре их вида:

• традиционную
• дивизиональную
• матричную
• комбинированную

Традиционный вид включает в себя:

• линейные структуры
• функциональные
• линейно-функциональные

Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельность и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельность подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Руководитель

Подразделение 1

Подразделение 2

Подчиненные

Подчиненные

Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями для выполнения комплекса работ по правлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т.е. функциональной структуры управления.

Функциональная структура. В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

• принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.
• Построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда – ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Руководитель

Функциональное подразделение 1

Функциональное Подразделение 2

Функциональное подразделение 3

Подчиненные ФП 1

Подчиненные ФП 2

Подчиненные ФП 3

Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход, обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.

Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений.

	Руководитель
Руководитель подразделения 1		Руководитель подразделения 2		Руководитель подразделения 3

Исполнители подразделения 1

Исполнители подразделения 2

Исполнители подразделения 3

Дивизиональная структура стремится обеспечить возможность соответствующего реагирования системы управления на изменения, происходящие в рыночной среде. Высший уровень управления в организации осуществляет централизацию планирования и распределения основных ресурсов, а также принимает стратегическое решение. Подразделения принимают решения тактического и оперативного характера и несут ответственность за получение прибыли. Дивизиональную схему целесообразно использовать в тех отраслях промышленности, где незначительно подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и не находится в прямой зависимости от нововведений. Дивизиональная структура позволяет организации продолжать свой рост и осуществлять управление несколькими видами деятельности. Руководители подразделений получают возможность развить в себе требуемые качества общего руководителя. В российской практике дивизиональная структура часто носит название «внутреннего холдинга. Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими, иметь авторитетного руководителя или наоборот. Структуры в целом это касается только в плане взаимодействия на штабном уровне и общей рыночной стратегии предприятия. При расширении географии деятельность фирмы, при освоении разнородных рынков, штабные функции проявляют тенденции к минимализации, а дивизионы выводятся ………………..

Дивизиональные структуры могут строиться:

• По продукту (дивизионально-продуктовые организации)
• По региону (дивизионально-региональные)
• По потребителю (дивизионально-потребительские)
• По рынку сбыта (дивизионально-рыночные структуры)

Совет директоров

Финансы		Реклама		Юристы

Руководитель 1 в городе N		Руководитель 2 в городе M

Функциональное подразделение 1 в городе N

Функциональное подразделение 2 в городе N

Функциональное подразделение 1 в городе M

Функциональное подразделение 2 в городе M

Подчиненные ФП 1 в городе N

Подчиненные ФП 2 в городе N

Подчиненные ФП 1 в городе M

Подчиненные ФП 2 в городе M

Матричная структура – это структура, в которой объединены относительно автономные группы, ориентированные на реализацию отдельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности. Каждая группа самостоятельно приобретает ресурсы и распределяет производственную продукцию.

Среди преимуществ:

• Упрощение иерархии дивизиональных схем
• Большой динамизм в управлении

Руководитель

Общий отдел: бухгалтерия, отдел кадров

Координатор

Временный штат  

Руководитель проекта А

п

п

п

п

п

п

п

Руководитель проекта Б

п

п

п

п

п

п

п

Недостатки матричных организаций:

• Сложность в реализации
• Необходимость в высококвалифицированной рабочей силе
• Борьба за власть между проектными и функциональными руководителями
• Высокие накладные расходы
• Замедление реагирования и трудности принятия решений в нештатных ситуациях

Матричная схема неосуществима в рамках механистического подхода. Она всегда нуждается в применении органического подхода, обеспечивающего большие возможности для использования инициативы и хозяйственной самостоятельности подразделений.

Классификация структур управления по наличию и преобладанию связей: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная и целевая структуры.

Существующие типы организационных структур управления отличаются друг от друга способом реализации и преобладанием линейных или функциональных взаимосвязей. В соответствии с этим выделяют следующие типы структур:

• Линейные
• Функциональные
• Линейно-функциональные
• Дивизиональные
• Целевые

Линейная. В линейных структурах преобладает линейная форма связей. Сущность линейной формы связей в структуре управления состоит в том, что во главе каждого отдела стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Достоинства линейного типа структур управления:

• Установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры
• Получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений
• Полная ответственность каждого руководителя за результат работы
• Обеспечение единства распорядительства сверху донизу.

Недостатком линейной организационной структуры является то, что для руководства организацией руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит в сложных организациях к перегрузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и негибкости. Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятий.

Функциональная. Ы функциональных структурах преобладает функциональная форма связей, которые характеризуются выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения. Достоинства структур функционального типа:

• Повышение компетентности руководства, вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления
• Повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб

Вместе с тем, функциональная форма связи нарушает единство распорядительства, снижает ответственность за работу, нарушает принцип единоначалия, т.к. исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

К функциональному типу относятся структуры научно-исследовательских и проектных организаций

Линейно-функциональная. В линейно-функциональной структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, служб, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления).

Линейно-функциональная структура имеет достоинства и линейной и функциональной структур. Но ей присущи и недостатки: возможно искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованием разного рода решений.

Соотношение между линейными и функциональными связями в линейно-функциональной структуре определяет меру сочетания управления, раздробленного по функциям, децентрализованного и комплексного централизованного управления, охватывающего все функции.

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Не существует функциональных структур, не дополненных линейными связями. Также редко применение в чистом виде линейной структуры (только в управлении участком, бригадой).

Линейно-функциональные структуры особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Однако они не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивают координацию деятельности по внедрению новых программ.

Дивизиональная. При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному, например, за данный тип продукции. Таким образом, формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Организации с такой структурой способны быстрее и более гибко, чем при использовании линейно-функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии покупательского спроса. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной дивизиональная структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. В этом случае выпускается одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые должны отвечать запросам определенных групп потребителей или рынков. Если несколько групп клиентов особенно важны для фирмы, то она может использовать дивизиональную структуру, ориентированную на потребителя, при которой отделения формируются вокруг потребителей, для удовлетворения их определенных нужд.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки. Преимущества: быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса, лучшая координация работ. Недостатки: увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов; а также замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса. Эти недостатки дивизиональной структуры управления вызвали объективную необходимость поиска путем ее улучшения. Основное внимание было уделено созданию условий для более эффективного использования имеющихся специалистов в целях ускорения технического развития при одновременном сокращении затрат на содержание управленческого аппарата.

Вместе с тем, как отмечалось ранее, дивизиональные структуры, повышая гибкость управления, имеют серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования.

К целевым структурам управления относятся программно-целевые, проблемно-целевые, проектные и матричные структуры.

В матричной структуре организации существует двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно.

Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта. Она напоминает решетку, матрицу, отсюда и название матричная структура. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование проекта, составление и соблюдение графика проектирования. Основной недостаток матричной структуры – ее сложность.

Кроме этого, к недостатку структуры можно отнести нарушения принципа единоначалия. Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, дает возможность перераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждого проекта, координировать различные виды деятельности и использование ресурсов в проекте. Это определяет эффективное использование матричной структуры во многих отраслях промышленности, банковском деле, страховании, в больницах, учебных заведениях. Поскольку все рассмотренные структуры имеют определенные достоинства и недостатки, то нельзя выбрать одну из них и назвать ее лучше, приемлемой в любой организации. Выбор типа структуры зависит от самой организации (ее размеров, типа производства, номенклатуры выпускаемых изделий и ее устойчивости, территориального расположения) и быстроты изменений во внешней среде. Чаще всего крупная организация выбирает структуру, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. Так, в одном филиале фирмы может использоваться продуктовая дивизиональная структура, в другом – матричная, а в целом вся фирма может иметь региональную структуру.

Итак, не существует одной оптимальной структуры. В проектировании организаций может быть выбрана только наиболее подходящая для данной ситуации структура.

Дата добавления: 2014-01-07