Понятие и формы стимулов. Выбор эффективных форм стимулирования работников различных социальных групп организаций

Теория справедливости.

Согласно теории справедливости люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затрачиваемые ими усилия и сопоставляют его с вознаграждением других. Если не удовлетворенного в полученном вознаграждении человека своевременно не мотивировать, он значительно снизит интенсивность и качество труда.

Теория справедливости позволяет сделать несколько очень важных выводов, необходимых для практики управления людьми в организации. Так его восприятие носит субъективный характер, очень существенно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важным является наличие ясной системы оплаты труда, отвечающей на вопрос, какие факторы определяют ее величину. Кроме того, люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет одну из ведущих ролей в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны учитывать это, если они стараются создать атмосферу равенства и справедливости в коллективе.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних субъективных и объективных факторов, «включаться» под влиянием стимулов.

Стимулирование – применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов. Стимулирование всегда предполагает наличие объекта, на который оказывает влияние субъект. В основе стимулирования лежит взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности.

Стимулами могут быть материальные предметы, действия других людей, предоставляющие возможности, надежды и пр.

Принято выделять экономические и неэкономические стимулы. Последние подразделяют на

• организационные
• моральные

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные и нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать (саму деятельность или ее конечный результат), выделяют две формы:

1. текущего поощрения (либо наказания)
2. вознаграждения (либо наказания) по итогам

Величина текущего вознаграждения должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и не истощать ресурсы организации. Важна не столько величина, сколько форма и способ поощрения.

Текущее поощрение может быть регулярным, неожиданным, вариантным (комбинацией первого и второго) или выплачивать авансом, основным критерием итогового вознаграждения должно быть справедливое, адекватное вкладу работника вознаграждение.

При выборе форм стимулирования как элемента работы с персоналом отмечают семь стратегических направлений:

1. снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников
2. работники – это ресурс, который необходимо максимизировать
3. неразрывная связь стратегии предприятия и управления персоналом
4. развитие организационной структуры
5. японизация методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний. Достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и др.
6. управление персоналом. Предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании
7. использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом влияния работника и способов воздействия на него, процедуры движения работника на фирме, системы вознаграждения, организации рабочего места.

При этом управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:

• человек – основа корпоративной культуры
• менеджмент для всех
• эффективность и взаимоотношения как критерий успеха организации
• качество как критерий эффективности (личное качество, качества команды, продукта, сервиса и организации)
• команда как критерий успеха
• обучение как ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненного процесса функционирования организации

Для обеспечения адекватного целям производства поведения работников органы управления располагают пятью видами стимулов:

1. материальное вознаграждение
2. удовлетворением потребности из общественных фондов
3. официальным признанием заслуг
4. предоставлением возможности для творческой деятельности
5. наказанием, т.е. ограничением в удовлетворении потребностей путем лишения полностью или частично положительного вознаграждения по предыдущим четырем стимулам

Действие материального вознаграждения в качестве стимула к труду основано на его роли как основе источника удовлетворения большинства потребностей человека. Материальный стимул хорошо согласуется с моральными. Чем выше уровень материального вознаграждения, тем большая часть его остается для удовлетворения культурных и личностных потребностей и тем больший удельный вес занимают моральные мотивы в мотивации работника.

Вместе с тем материальное вознаграждение служит и для непосредственного удовлетворения личностных потребностей.