Возникающие в системе «Лидер – организация»

Вызванные окружением Лидера.

Заложник борьбы за доступ к своему телу. Вполне понятно желание кандидата опереться на проверенных людей – непосредственных, честных подчиненных. Окружение Лидера - соперничество, противоборство, противоречия, конфликты и, даже, кризис. Окружение ведет себя вполне рационально: доказывает свою компетентность, значимость и преданность.

Способ преодоления – предоставление окружению свободы для самовыражения. Заказчиком консультации выступает Команда, а не Кандидат. Это ей, Команде, что-то не нравится в Кандидате и она, Команда хочет что-то в Кандидате исправить. А консультация нужна, прежде всего, самой Команде – для того, чтобы смириться с проблемами Кандидата (определить, изменить) отношение к проблемам Кандидата.

Преодоление: внутренние консультанты - представители Клиента и формируют заказ для внешних консультантов.

Преобладание позитивных обратных связей. Советники, которые говорят своему королю, что он голый, как правило, не задерживаются.

Проблемы организации (очевидные).

Внутренние: недостаток инвестиционных ресурсов, просроченная дебиторская задолженность, низкая производительность труда, изношенность основных фондов, недостаточная квалификация специалистов, низкий платежеспособный спрос на продукцию, неразвитость системы поставок, сырьевой базы.

Высокий уровень налогообложения, несовершенство законодательной базы, отсутствие четких правил во взаимодействии с Центром, экономическая и политическая нестабильность, суженность политического процесса, в который пока допущены только элитные группировки, недооценка элитами необходимости конкуренции во власти.

Усиление конкуренции. Быть на острие предложения.

«Хорошо бы стать генеральным менеджером Суэцкого канала: конкуренции – на тысячи верст никакой; общение с клиентами – простое: не нравятся наши условия – пилите вокруг Африки. Однако, за последние 100 лет предложений возглавить Суэцкий канал, почему-то не поступало. Поэтому приходится заниматься автомобильным бизнесом в России», Владимир Моженков, лучший менеджер среди дилерских центров Audi в Европе.

Бюрократизм команды, низкий уровень аппаратной дисциплины, несамостоятельность руководителей функциональных направлений, преобладание рутины, отсутствие должной координации между руководителями подразделений, ориентация управленцев на тактические цели, несформированность стратегического мышления, стремление минимизировать усилия, сниженная скорость принятия решений, сниженный потенциал риска.

Трудность указания границ отдельного мероприятия; определение действительных последствий проведенного мероприятия; взаимозависимости отдельных мероприятий; эффективность мероприятий. Напластования решений различных «эпох».

Создаются для достижения определенных целей и по минованию надобности должны ликвидироваться. Однако, после создания, организация сама определяет свои цели, интерпретируя предъявляемые к ней требования как ограничения.

Рефлексируют любое воздействие, поэтому крайне затруднено экспериментирование с организациями.

Появление экстремальных систем.

Не очевидные проблемы организации.

Ориентированные на достижение целей, не могут втиснуться в практику пятилетнего планирования – целевые события не хотят наступать к «круглым» датам и как только надо отчитываться к 31 числу, вместо промежуточных или конечных целей появляются «объемы». До недавнего времени считалось: чем мощнее трактора и чем больше вносится удобрений, тем выше урожайность; календарный год является характерным периодом времени и для обучения школьника и для строительства мостов; планы можно арифметически складывать и вычитать, что план отрасли есть сумма планов предприятий; уникальное оборудование и технологии можно делить пополам, модернизируя одну половину и не трогая другую (конверсия).

Проблемы взаимодействия в системе «менеджер-консультант – клиент - организация».

Дата добавления: 2014-01-07