Контроль за дотриманням календарного плану

7.1. Загальна характеристика управління часом у проекті.

Управління часом у проекті включає процеси, необхідні для і забезпечення того, щоб проект завершився вчасно. Управління часом у проекті включає такі процеси:

1. Визначення діяльності - ідентифікація певних робіт, що мають бути виконані для отримання результатів і окремих елементів постачань по проекту і

2. Задання послідовності робіт - ідентифікація і документування; взаємозв'язків між роботами.

3. Оцінка тривалості робіт - визначення кількості робочих періодів, необхідних для завершення окремих робіт.

4. Розробка календарного плану - аналіз послідовності робіт, їх тривалості та вимог до ресурсів з метою складання календарного плану проекту.

5. Контроль дотримання календарного плану - контроль за змінами у календарному плані проекту.

Зазначені процеси взаємодіють як між собою, так і з процесами інших галузей застосування знань з проектного менеджменту. Кожний процес може включати зусилля одного чи кількох індивідуумів або груп індивідуумів, спрямовані на задоволення потреб проекту, і виконується, як правило, по одному разу на кожній фазі проекту.

Хоч тут процеси представлені як дискретні елементи з чітко визначеними зв'язками, на практиці вони можуть перекриватися і взаємодіяти між собою в різний спосіб, що докладно тут не описується.

У деяких проектах, особливо невеликих, задання послідовності виконання робіт, оцінка їх тривалості і розробка календарного плану настільки тісно зв'язані, що можуть розглядатися як один процес (наприклад, вони можуть виконуватися однією особою за короткий період часу. Тут вони представлені як окремі процеси, оскільки методи та засоби для виконання кожного з них різні.

У даний час між менеджерами проектів немає згоди в питанні про зв'язок робіт і завдань:

• У багатьох прикладних сферах роботи вважаються такими, що складаються із завдань. Це найбільш загальний і переважний погляд.

• В інших прикладних сферах завдання вважаються такими, що складаються з робіт.

Проте, важливий не сам термін, що використовується, а те, буде чи ні робота точно виконана і чи буде вона зрозуміла тим, хто її виконує.

7.2. Визначення діяльності

Визначення діяльності - ідентифікація та документування певних робіт, що мають бути виконані для отримання результатів та окремих елементів постачань, передбачених ієрархічною структурою робіт. Важливо у цьому процесі визначити таку діяльність, яка б дозволила вирішити всі завдання проекту.

7.2.1. Вхідні дані для визначення діяльності

1. Ієрархічна структура робіт. Ієрархічна структура робіт - це головна вхідна інформація для визначення діяльності.

2. Описання змісту проекту. Визначення змісту і завдань проекту, що містяться в описанні змісту, мають бути розглянуті при визначенні діяльності.

3. Інформація з архіву. Інформація з архіву (тобто інформація про те, які роботи фактично виконувалися в попередніх аналогічних проектах) має бути врахована при визначенні діяльності.

4. Обмеження. Обмеження - це чинники, що обмежують варіанти добору команди менеджерів проекту.

.5 Допущення. Допущення - це чинники, які для цілей планування розглядаються як істинні, реальні або визначені. Звичайно, допущення включають певну міру ризику і звичайно є результатом ідентифікації ризику.

7.2.2. Методи та засоби визначення діяльності

1. Декомпозиція. Декомпозиція включає поділ компонентів проекту на дрібніші, більш керовані елементи для надання кращого контролю при управлінні. Головна відмінність між декомпозицією, яка описується тут, і декомпозицією, яка описується при визначенні змісту, полягає у тому, що тут заключні результати описані як роботи (етапи виконання), а не як результати (матеріальні елементи).

У деяких прикладних сферах WBS і перелік робіт розробляються паралельно.

2. Шаблони. Перелік робіт або деякі пункти з переліку робіт попереднього проекту часто використовують як шаблон для нового проекту. Крім того, перелік робіт по елементу WBS з поточного проекту можна використовувати як шаблон для інших аналогічних елементів WBS.

7.2.3. Результати з визначення діяльності

1. Перелік робіт. Перелік робіт повинен включати всі роботи, які мають бути виконані по проекту. Він повинен бути впорядкований як доповнення до WBS, для того щоб переконатися, що він є повним і не включає зайвих робіт (поза змістом проекту). Як і WBS, перелік робіт повинен мати описання кожної роботи, для того щоб бути впевненим, що члени команди проекту розумітимуть, як виконуватиметься робота.

2. Допоміжні деталі. Допоміжні деталі для переліку робіт мають бути адекватно впорядковані й документовані для вдосконалення його використання в інших процесах управління проектами. Допоміжні деталі повинні включати документацію по всіх заданих допущеннях і обмеженнях. Ступінь додаткової деталізації варіюється залежно від прикладної сфери.

3. Коригування ієрархічної структури робіт. Використовуючи WBS для визначення діяльності, команда проекту може встановити, що деякий результат пропущений, або те, що описання результатів потребують пояснення чи коригування. Будь-які такі коригування мають бути відображені в WBS-структурі і відповідній документації, наприклад у кошторисі. Такі коригування часто називаються уточненнями і найбільш імовірно, що проект включає нові або неперевірені технології.

7.3. Задання послідовності робіт

Задання послідовності робіт включає визначення і документування взаємодій між роботами. Роботи мають бути розташовані в точному порядку для полегшення пізнішого складання реального і здійсненного календарного плану. Задавати послідовність можна з допомогою комп'ютера (наприклад, використовуючи програмне забезпечення управління проектами) або вручну. Останній варіант є більш ефективним у невеликих проектах і на ранніх фазах великих проектів, коли деталізація ще не така значна. Ручну і комп'ютерну технології можна використовувати в поєднанні.

7.3.1. Вхідні дані для задання послідовності робіт

1. Перелік робіт.

2. Описання продукту. Характеристики продукту часто впливають на послідовність робіт з його створення (наприклад, фізична модель заводу, що будується, підсистема інтерфейсу в проекті з розробки програмного забезпечення). Оскільки ці впливи часто виявляються у спотворенні переліку робіт, описання продукту в загальному випадку має бути ретельно проаналізоване, для того щоб забезпечити точність.

3. Обов'язкова залежність. Обов'язкова залежність - це залежність, закладена в сутності робіт, що виконуються за програмою проекту. Часто такою залежністю виступають фізичні обмеження (за будівельним проектом неможливо звести будівлю, поки не буде закладений фундамент; у проекті з електроніки прототип спочатку має бути зроблений, а вже потім його можна тестувати). Обов'язкову залежність називають ще жорсткою структурою.

4. Дискретна залежність. Дискретна залежність - це залежність, що визначається командою менеджерів проекту. Такі залежності слід використовувати обережно (і повністю документувати), оскільки пізніше вони можуть обмежити варіанти розрахунку календарного плану. Дискретна залежність задається, як правило, базуючись на знанні:

• «кращих практичних результатів» у певній прикладній сфері;

• деяких незвичайних аспектів проекту, для яких бажана певна послідовність, навіть якщо існують й інші прийнятні послідовності.

Дискретну залежність називають також переважною чи м'якою структурою.

5. Зовнішня залежність. Зовнішня залежність - це залежність між проектними і непроектними роботами. Наприклад, робота з тестування в проекті розробки програмного забезпечення може залежати від постачання апаратного забезпечення від зовнішнього джерела, або ще приклад - в. будівельному проекті збори з питань охорони навколишнього середовища мають відбутися до влаштування будівельного майданчика.

6. Обмеження.

7. Допущення.

Рис. 22 Сіткова логічна діаграма, побудована за методом попередніх діаграм (РРМ)

7.3.2. Методи та засоби задання послідовності робіт

1. Метод попередніх діаграм (РDМ) - це метод побудови сіткових діаграм проекту з використанням вузлів із зазначенням робіт і стрілок для ілюстрації зв'язку (залежності) між ними. На рис.22 зображена проста сіткова діаграма проекту, побудована за методом РDМ. Цей метод також має назву «робота у вузлі (AON)». Він використовується в більшості сучасних програмних комплексів управління проектами. Креслять діаграми РDМ вручну або з допомогою комп'ютера.

Діаграма РDМ включає чотири типи залежності або співвідношення передування:

• «фініш-старт» - попередня робота повинна фінішувати раніше, ніж стартуватиме наступна робота;

• «фініш-фініш» - попередня робота повинна фінішувати до того, як фінішуватиме наступна робота; «старт-старт» - попередня робота повинна стартувати перед тим, як стартуватиме наступна робота;

• «старт-фініш» - попередня робота повинна стартувати перед тим, як фінішуватиме наступна робота.

У мережі РDМ співвідношення «фініш-старт» є найчастіше використовуваним типом логічного відношення. Співвідношення «старт-фініш» використовують рідко і лише тільки професійні інженери-технологи. Застосування співвідношень «старт-старт», «фініш-фініш» або «старт-фініш» з програмним забезпеченням управління проектами може призвести до несподіваних результатів, оскільки ці типи співвідношень не застосовуються постійно.

2. Метод стрілкових діаграм (ADМ). Це метод побудови сітьових діаграм проекту з використанням стрілок для зображення зв'язку між вузлами робіт і залежності між останніми. На рис.23 зображена проста сіткова діаграма проекту, побудована з використанням A DМ. Друга назва цього методу «роботи-стрілки (АОА)». Хоч метод ADМ менш популярний, ніж P DМ, його все ще застосовують у деяких прикладних сферах. У методі АБМ використовують тільки залежності «фініш-старт», тому є необхідність використання фіктивних робіт для правильного визначення всіх логічних зв'язків. Креслять діаграми АБМ вручну або з допомогою комп'ютера.

3. Методи умовних діаграм. Методи умовних діаграм - метод графічної оцінки й перегляду РЕRТ і метод моделі системної динаміки - використовуються для робіт без будь-якої послідовності, таких як цикли (наприклад, тестування, яке повторюється кількаразово) або умовні гілки (наприклад, коригування проекту, необхідне лише тоді, коли інспекція виявила похибки). Ані PDМ, ані ADМ не дозволяють використання циклів або умовних гілок.

Рис. 23 Сіткова діаграма логічних зв'язків, побудована за методом стрілочних діаграм (АРМ)

4. Сіткові шаблони. Стандартні мережі можуть використовуватися для полегшення підготовки сітьових діаграм проекту. Вони можуть включати весь проект або частину його. Частини мережі часто називають підмережами, або фрагментами мережі. Підмережі особливо корисні, коли проект включає кілька ідентичних або майже ідентичних робіт, наприклад настилання підлоги в багатоповерховому офісі, клінічні випробування у фармацевтичному дослідницькому проекті, програмні модулі в проекті розробки програмного забезпечення.

7.3.3. Результати задання послідовності робіт

1. Сіткова діаграма проекту. Сіткова діаграма проекту - це схематичне зображення робіт проекту і логічних зв'язків (залежності) між ними. Рисунки 22 та 23 ілюструють два різних підходи до зображення сіткової діаграми проекту. Остання може бути виконана вручну або з допомогою комп'ютера. Вона може включати всі деталі проекту або містити одну чи більше підсумкових робіт («гамаків»). Діаграма має супроводжуватися підсумковим викладом, який описує основний підхід до задання послідовностей. Усі незвичайні послідовності мають бути повністю описані.

Сіткова діаграма проекту часто некоректно називається графіком РЕRТ (для технології оцінки й аналізу програми). Графік РЕRТ - це особливий тип сіткової діаграми проекту, який у наш час рідко використовується.

2. Коригування переліку робіт. Багато в чому, як і процес визначення діяльності може спричинювати зміни в WBS, підготовка сіткової діаграми проекту може призвести до випадків, коли робота має бути поділена або перевизначена, для того щоб діаграма правильно віддзеркалювала логічні зв'язки.

7.4. Оцінка тривалості робіт

Оцінка тривалості робіт включає визначення кількості робочих періодів, яка ймовірніше за все знадобиться для завершення будь-якої певної роботи. Особа чи група осіб з команди проекту, яка найкраще обізнана з конкретною роботою, що має бути виконана, повинна дати таку оцінку або принаймні підтвердити вже існуючу.

Оцінка кількості робочих періодів, необхідних для завершення роботи, часто вимагає також обліку й усього часу, що минув. Наприклад, якщо тужавлення бетону вимагає чотирьох днів, то робота може «зажадати» від двох до чотирьох робочих періодів, (а) відштовхуючись від того, в який день тижня вона розпочнеться і (б) чи розглядатимуться вихідні дні як робочі періоди. Більшість комп'ютерних програм планування вирішує цю проблему автоматично.

Загальна тривалість проекту може бути також оцінена з допомогою методів і засобів, що розглядаються тут, але краще її визначати як результат розробки календарного плану.

7.4.1. Вхідні дані для оцінки тривалості робіт

1. Перелік робіт.

2. Обмеження.

3. Допущення.

4. Вимоги до ресурсів. Тривалість більшості робіт великою мірою залежить від ресурсів, призначених для їх виконання. Наприклад, дві особи, працюючі разом, здатні завершити роботи з проектування у два рази швидше, ніж це зробив би кожний з них поодинці, а також одна особа, працюючи половину робочого часу, звичайно витрачає у два рази більше часу, ніж якби вона працювала повний робочий день.

5. Спроможності ресурсів. Тривалість більшості робіт великою мірою залежить від спроможності людських і матеріальних ресурсів, залучених для їх виконання. Наприклад, якщо дві особи повинні працювати повний робочий день над виконанням якогось завдання, то загалом очікується, що більш кваліфікована особа витратить на цю роботу менше часу, ніж менш кваліфікована.

6. Інформація з архіву/ Інформація з архіву за ймовірною тривалістю багатьох типів робіт часто доступна з одного або кількох таких джерел.

• Файли проекту - одна чи більше організацій, залучених до проекту, можуть зберігати записи про попередні проектні результати, які є достатньо детальними, щоб допомогти в оцінці тривалості робіт. У деяких прикладних сферах такі записи можуть зберігати окремі члени команди.

• Комерційні бази даних з оцінками тривалості - інформація з архіву часто може бути доступною через комерційні канали. Такі бази даних особливо корисні, коли тривалість робіт не залежить від специфічного змісту проекту (наприклад, як довго тужавлює бетон; скільки часу в деякій державній організації відведено на відповідь по певних типах запитів). Інформованість членів команди проекту - окремі члени команди проекту можуть пам'ятати попередні фактичні результати або оцінки. Хоч подібна інформація і може стати у пригоді, проте вона в основному не така надійна, як та, що задокументована.

7.4.2.Методи та засоби оцінки тривалості робіт

1. Висновок експерта. Часто буває важко оцінити тривалість робіт, оскільки на них впливає безліч чинників (наприклад, рівень використання ресурсів, продуктивність ресурсів). Висновок експерта, що грунтується на інформації з архіву, повинен використовуватися скрізь, де є на це можливість. У противному разі оцінки набувають невизначеності й стають ризикованими.

2. Оцінка на основі аналогів. Оцінка на основі аналогів, або оцінка зверху-вниз, означає використання фактичної тривалості попередньої аналогічної роботи як оцінки тривалості майбутньої роботи. Вона часто використовується для оцінки тривалості проекту, коли про нього є небагато детальної інформації (наприклад, на його ранніх фазах). Оцінка на основі аналогів є однією з форм висновку експерта.

Оцінка на основі аналогів найбільш надійна, коли (а) попередні проекти схожі не тільки за формою, а й за змістом, і коли (б) особи, що виконують цю роботу, мають необхідний досвід.

3. Моделювання. Моделювання включає розрахунок безлічі тривалостей з певним набором допущень. Найбільш відомим є метод «Монте-Карло», в якому розподіл імовірних результатів визначається по кожній роботі і використовується для розрахунку розподілу ймовірних результатів по проекту в цілому.

7.4.3. Результати оцінки тривалості робіт

1. Оцінки тривалості робіт. Оцінки тривалості робіт - це кількісні оцінки ймовірної кількості робочих періодів, необхідних для завершення роботи. Вони завжди повинні включати вказівку на діапазон можливих результатів. Наприклад:

• 2 тижні ± 2 дні для вказівки, що робота займатиме як мінімум 8 днів, але не більш ніж 12.

• 15-відсоткова ймовірність перевищення тритижневого строку для вказівки високої імовірності - 85 відсотків - що робота займатиме 3 тижні або менше.

2. Базис оцінок.. Допущення, зроблені при розробці оцінок, мають бути задокументовані.

3. Коригування переліку робіт.

Дата добавления: 2014-01-07