Тактика убеждения

Как указывалось в начале раздела, убеждать – это умение привлекать людей на свою сторону. Для этих целей используются различные тактики. Вот одна из них. Это тактика «семи ступе­ней»:

1. Выберите объект воздействия, соберите о нем как можно полную информацию, продумайте цель убеждения. Однако, прежде чем действовать, загоритесь желанием и поверьте, что Вы способны убедить данного человека.

Нужно понять, что так вот, запросто, нельзя привлечь человека на свою сторону, убедить его. Поэтому не спешите сходу вводить в действие Вашу методу. Обдумайте сначала для чего нужны человеку Ваши убеждающие действия. Если Вы не находите убедительного ответа, то не тратьте времени. Если же считаете, что Ваши действия пропитаны искренним желанием оказать человеку помощь, дать ему какую-то возможность добиться желаемого, возвыситься, очиститься и т.д., то действуйте. Проговорите самоубеждающие фразы: «Я могу», «Я способен!», «Я добьюсь своего!».

2. Поймите намерения человека, вчувствуйтесь в его переживания. Определите чего он хочет. Знайте, что люди стремятся к тому, что может возвысить их в глазах других людей. Если Ваш объект ощутит, что от Вас веет искренностью, он пойдет за Вами. Чтобы привлечь человека на свою сторону, надо помочь ему захотеть стать вашим сторонником. Для этого следует вызвать у него интерес к Вашей идее. А это можно сделать только через целенаправленное поведение подопечного. Отсюда возникают вопросы: «Как организовать поведение объекта?», «Как включить его в активную деятельность?».

3. Обдумайте свое обращение к объекту воздействия, подготовьте речевой призыв.

Помните, что Ваша речь должна быть лаконичной, четкой, привлекательной. Она должна заключать в себе побудительный стимул к целенаправленному поведению. Будет хорошо, если Вы построите речь на примерах. Помните: нельзя допускать, чтобы призыв выглядел в виде подсказки, например: «Покупайте газету «Известия»). Такой призыв не вызывает ответной активности: люди не любят, когда у них отбирают инициативу. В связи в этим призыв должен быть психологически закрыт: «Если хочешь знать, что делается в мире – «Известия» к Вашим услугам!».

4. Сделайте своего собеседника соавтором Вашей идеи. Начните с общих вопросов, которые совпадают. Воодушевите своего собеседника, вовлеките его в творческую деятельность. Не заставляйте его обороняться. Если находите, что он не хочет «терять свое лицо», не вынуждайте его делать это. Не пытайтесь победить его аргументами. Помогите ему «увидеть» все самому.

5. Старайтесь показать преимущества Вашей идеи. Люди хотят знать результаты своей деятельности. Вспомним, как К. Маркс сравнивал самого плохого архитектора с самой лучшей пчелой: архитектор, прежде чем начать строить дом, конструирует его в своей голове. Отсюда человек не любит, когда ему твердят как надо поступить. Человек хочет знать, что его ждет в «конце тоннеля».

6. «Заключайте сделку» и выходите из игры.

Люди не любят, когда их опекают. Тем более, когда им не дают самим испытать усвоенный ход действий. Поэтому, как только Ваш подопечный сделал самостоятельный шаг, не мешайте ему.

7. Найдите возможность скорректировать поведение Вашего подопечного.

Коррекция необходима. Затягивание действия убивает эффект энтузиазма. Побудите подопечного оценить и исправить свое пове­дение. Уклоняйтесь от негативных оценок.

Как критиковать?

Согласно «Энциклопедическому словарю», критика (от греческого – искусство разбирать, судить) имеет ряд основных значе­ний: 1) обсуждение с целью дать оценку; 2) отрицательное суждение с целью указания недостатков; 3) проверка достоверности чего-то. Как видно, отрицательный подтекст критики составляет лишь одно из приведенных значений. В практической деятельности менеджеру нужно пользоваться критикой, чтобы этот подтекст не доминировал.

На практике имеет место «удачная» и «неудачная» критика. Чаще встречается последняя. Можно назвать четыре причины неудачной критики, хотя не сомневается, что их может быть значительно больше.

1. Фатальность. Критика построена таким образом, что она формирует у критикуемого ощущение безвозвратной потери, невозможность исправить положение, изменить события к лучшему. Излюбленной фразой здесь обычно бывает: «Вам нужно было поступить так-то». Но поскольку события отодвинулись в прошлое и «поступить так-то» уже нельзя, то нет и выхода. Человек попадает в тупиковую ситуацию, и ему ничего не остается, кроме как сопротивляться. Критика не достигает цели. Люди напрасно расходуют свою энергию.

Наблюдения показывают, что ощущение фатальности при восприятии критика часто бывает причиной неурядиц в семьях. Известно, что критические замечания делают в адрес друг друга и муж, и жена, чаще конечно, жена Немало встречается и женоподобных ворчунов среди мужчин. Обычно это накопители и скряги, трясущиеся над каждой копейкой семейного бюджета. Но таких типов не так уж много, большинство мужчин – широкие натуры. В семейной обстановке они критикуют других не очень злобно Ощущения фатальности своей критикой они не создают. Таким «искусством» наделены женщины, особенное с невротическими наклонностями. В своих словесных упражнениях они любят изречения типа: «Зачем ты сделал так-то?», «Почему же ты потерял то-то?», «Ты не смог этого сделать раньше, теперь сиди...» и т.д. И поскольку поправить сделанного уже нельзя, то у супруга нередко вспыхивает агония агрессивности, что ведет к ссоре или даже к размолвке.

2. Назидательность. Критикующий может создать у критикуемого негативные отношения к своей персоне. Нередко такое случается по причинам назидательного тона, назидательных словосочетаний: «Вы поняли, как надо поступать?», «Больше надо прислушиваться к советам», «Не высовывайтесь со своей инициативой» и т.д. У критикуемого может сформироваться умонастроение типа: «Он ко мне придирается». Такого не произойдет, если употребить, например, такую фразу: «Я говорю Вам это потому, что хочу, чтобы наши отношения оставались по-прежнему хорошими». В подобной ситуации умонастроение критикуемого скорее будет складываться по такой модели: «Он хочет мне помочь».

3. Эмоции. Поскольку критика «идет в одни ворота», критикующий дает волю чувствам. Не встречая противодействия, по крайней мере на первых порах, он распаляется, втягивается в водоворот словесных тирад и часто не может вовремя остановиться. Лица с ярко выраженной авторитарной направленностью при этом прибавляют «металл» к своему голосу и повышают громкость речи. Слабых натур такая критика подавляет, а у сильных вызывает ответное противоборство. Коэффициент полезного действия от такой критики слишком ничтожен.

4. Негативные обобщения. Критические замечания часто вызывают противодействие у того, к кому они обращены из-за негативных обобщений. Причем, такие обобщения делаются по какому-нибудь одному частному аспекту деятельности В подобных случаях, критикующий сам того не ведая, обращается к модели «если... то». В символах логики здесь имеет место импликация: словесные высказывания по ней строятся примерно так' «Если работник прилагает усилия, то он достигает успехов».

Предположим, случилось так, что успех не достигнут. Причинами здесь могут быть конечно и недостаточное рвение работника, но и нечто другое. Люди, между тем, склонны за истину чаще брать первое: по закону импликации первое событие принимается за причину второго. Отсюда недостижение конкретного успеха может вызвать у руководителя критику, распространяющуюся на поведение человека в целом, на все стороны его характера.

Обобщение опросов по изучению эффективности критики в производственных условиях показали, что многие хозяйственные руководители, хотя и достигают успехов, имеют слишком общее представление об «анатомии» критики. Свои неудачи в оказании критического воздействия на подчиненных они относят часто за счет нерадивости критикуемых, их испорченности, «нежелания прислушаться к критическим замечаниям» и т.д. Чтобы убедить­ся в ограниченности таких суждений, давайте припомним какой-нибудь случай, когда критику, направленную в Ваш адрес. Вы расценивали как несостоятельную. Вспомните:

– Как Вы чувствовали себя, когда Вас критиковали? Вы были довольны или негодовали? Вы чувствовали себя гордым или пристыженным?

– Как Вы воспринимали критику? Вы молча выслушивали замечания или пытались что-то объяснить?

– Сердце Ваше работало ритмично или толчками? Мышцы Вашего тела напрягались или расслаблялись?

Если Вы негодовали, чувствовали себя пристыженным, пытались что-то объяснить в ответ на замечания, ощущали сердцебиение и напряжение мышц тела, то это свидетельство тому, что критика прибавила Вам очень мало энтузиазма. Каждый согласится, что подобного рода критика ущербна. Вспомните, как Вы сами кого-то критиковали в последний раз. Вспомнив, ответьте на такие вопросы: «Что чувствовал критикуемый?», «Как он воспринимал Вашу критику?», «Каково было физическое и эмоциональное состояние критикуемого?». Если вы способны описать поведение человека, которого критиковали, по всем этим трем параметрам – Ваша критика непременно чего-то стоит. Если же Вы затрудняетесь это сделать, то можно почти наверняка сказать, что Ваша критика была неудачной.

Все сказанное выше имеет отношение практически ко всем сферам жизни, в том числе и к производственным. Тем не менее, в условиях производства критическое воздействие будет иметь известные особенности. Это связано с тем, что в сферу критики на производстве вклинивается такая переменная величина, которую можно назвать профессионализмом. Критика на производстве бывает двух видов: а) профессиональная, направленная на повышение уровня профессиональной деятельности (как работать, как планировать, как снабжать); б) социально-психологическая, направленная на совершенствование межличностных отношений.

Профессиональная критика осуществляется руководителями как правило весьма успешно. Эффективность этой критики зависит от профессиональной подготовленности руководителя. Если руководитель на высоком профессиональном уровне отдает четкие указания специалистам, критикует их за несовершенство действий, то у специалистов обычно не появляется желания возражать: критику руководителя здесь воспринимают как оказание помощи. Точно так же работниками воспринимаются и принимаемые по техническим вопросам решения. Сложное дело обстоит с критикой, затрагивающей межличностные отношения. В данном аспекте руководитель встречается с тремя разновидностями критики: а) с критикой подчиненных; б) с критикой своих коллег по работе; в) с критикой начальства.

Критика подчиненных (критика по вертикали вниз). Можно сказать, что почти все сказанное выше о методике критического воздействия имеет отношение именно к данному аспекту критики. Здесь следует подчеркнуть тот факт, что критика подчиненных принесет свои плоды только в том случае, если она отвечает следующим требованиям: а) гасит сопротивление подчиненного к восприятию критических замечаний; б) вовлекает подчиненного в сам процесс критики; в) создает у подчиненного осознание того факта, что он делает нужную работу и что эта работа оценивается по достоинству; г) изменяет ситуацию и деятельность подчиненного к лучшему. Без учета названных выше четырех требований критика обычноили обрекается не неудачу, или оказывается мало эффективной.

Критика коллег по работе (критика по горизонтали). Критикуя своих коллег, мы должны руководствоваться общепринятыми нормами критики (гласность, принципиальность, деловитость). Без этого критика теряет остроту и превращается либо в ругательство, либо в пустую болтовню. Здесь нет вопроса. Однако реальное проведение принципиальной критики в жизнь требует применения определенных психологических приемов. Критика в лоб в системе взаимоотношений с коллегами обычно не эффективна. Для этого есть немало психологических причин.

Предположим, один из руководителей подразделений критикует своих коллег, руководителей подразделений, за то, что они мало прилагают усилий, скажем, по вопросам развития организации (объединения, отрасли). Обычная реакция на эту критику со стороны других будет примерно такой: «А твое подразделение что делает?» или «Какое твое дело?», или «Для этого есть руководство» и т.д. По всей вероятности, мало, кто вслух выскажется в таком духе, но подспудно будет мыслить именно так. И дело здесь не в том, что другие непринципиальны. Нет. В силу объективно действующих психологических законов люди всегда защищают свое «Я», а если еще стоят во главе организации – то защищают и эту организацию (объединение, ведомство). Если бы они действовали вопреки требованиям этих законов, их личностное «Я» было бы повержено, а организации, которыми они руководят, пришли бы в упадок.

В описанной выше и других подобных ситуациях люди действуют под влиянием социально-психологического закона «охраны территории». Такое название, естественно, условно, тем не менее оно отвечает существу дела: люди всегда стараются оградить «свою территорию» от вторжения со стороны. Под территорией понимается широкий спектр объективной реальности – от физического окружения до системы идеальных концепций. Не случайно удивительно живучей оказалась в умах людей идея «Мой дом – моя крепость», выраженная в различных культурах своими языковыми средствами. Идея «охраны территории» тесно увязывается с одной из важнейших человеческих потребностей, а именно с потребностью принадлежности к социальной группе.

Теория мотивации дает нам четкое представление о том, что человек считает себя членом целой серии различных групп (семья, друзья-товарищи, производственные группы и коллективы). Будучи членом этих групп, он конечно, берет на себя обязанности по соблюдению господствующих там норм поведения, принимает на себя заботы по сохранению жизненности этих групп. У человека в этом отношении проявляется потребность по обеспечению безопасности своего ближайшего окружения, своей организации. Все это результируется в «охране территории».

Сказанное выше нацеливает нас на тот факт, чтобы, критикуя своих коллег, мы соблюдали определенный такт и нормы профессиональной этики. Некоторые выводы психологического плана могут оказать здесь известную помощь.

1. Критикуя своих коллег, следует делать упор на вопросы совместной деятельности, а не на выискивание недостатков у кого-то. Надо помнить, что организация, в которой протекает деятель­ность Вашего подразделения, – это система, поэтому все, что там делается, есть результат активности всех ее элементов, одним из которых являетесь Вы сами со своим подразделением (объединением, отраслью). Отсюда, если у соседа появились сбои в работе, виноват не он один, а целая система взаимосвязанных подсистем. Так, если представить в качестве системы народное хозяйство страны в целом, то оно может успешно функционировать только в том случае, если все организации будут действовать отлажено и с известной степенью напряженности. Особо большое значение приобретает дисциплина выполнения взаимных обязательств, взаимной поддержки и разделение ответственности с коллегами за срывы в работе. В коллективном хозяйстве особое звучание получает принцип – «один за всех и все за одного». К сожалению, этого пока нельзя сказать о деятельности наших организаций: они, как никакая другая организация, очень ревниво охраняют «свою территорию», а отсюда – ведомственность.

Критика по горизонтали, направленная на отыскание путей совместной деятельности с коллегами – один из главных инстру­ментов воспитания коллективизма.

2. Критикуя своих коллег, надо воздерживаться от «приклеивания» ярлыков. Такие эпитеты как «чванство», «разгильдяйство», «ротозейство» и т.д. мало помогают делу. С помощью таких эпитетов можно повергнуть человека с пьедестала уважения, уничтожить его, заставить замолчать, но его нельзя побудить к совместной творческой деятельности. Чувство собственного достоинства, человеческое «Я», очень сильно протестует против такого обращения. Поэтому, если мы хотим развернуть настоящую кооперацию коллег, мы должны при осуществлении критики тщательно подбирать слова и выражения.

3. Из всех приемов, обеспечивающих эффективность критики по горизонтали, является конечно самокритика. Сущностью самокритики, как известно, является принципиальная самооценка своей деятельности, направленная на искоренение имеющихся недостатков или исправление допущенных ошибок.

Если кто-либо, критикуя своих коллег, вскрывает и свои недостатки, то тем самым он приобщается к сложившейся ситуации и выражает свою готовность разделить ответственность за все имеющиеся непорядки. Подобное поведение расценивается другими как призыв к кооперации, а следовательно, не отвергается. При этом, конечно, надо иметь в виду тот факт, что самокритика должна быть искренней. Попытки формой речи, яркой фразой скрыть свою неискренность, как правило, обречены на неудачу. Психический механизм эмпатии позволяет слушающим довольно четко определить истинный смысл критики и самокритики в их адрес.

Критика начальника (критика по вертикали вверх). Руководитель должен твердо знать, что по нормам деловой и служебной этики он обязан высказывать критические замечания в адрес вышестоящего руководства. Для многих лиц – это не простое дело. Будучи включенным в отношения подчинения со своими началь­никами, они довольно стойко ощущают отведенную им социальную роль и социальную позицию, а поэтому не склонны подвергать вышестоящие эшелоны критике. Некоторые находят оправдания перед самим собой, чтобы как-то уклониться от этого. Вместе с тем, мы должны знать, что критика по вертикали вверх составляет существенный элемент системы критики и самокритики как метода раскрытия противоречий в нашем развитии, как принцип нравственного воспитания и самовоспитания наших людей. Забвение критики вверх ведет к дезорганизации социальных отношений в производстве.

Однако в этом аспекте критики недопустимо чрезмерное и беспредметное увлечение, что не может не сказаться на общей системе управления. Критика – особое оружие. Поэтому пользо­ваться им надо, исходя из коллективистских позиций с ориентацией на достижение общественно-полезных целей.

Схема Д. Карнеги

Дейл Карнеги (1888-1955) – известный американский специалист в области человеческих отношений. Его родители – не слишком удачливые фермеры. Обучаясь в колледже, Карнеги стремился преодолеть комплекс неполноценности, вызванный материальным неблагополучием семьи и своей физической слабостью. Он разработал систему выработки уверенности в себе путем публичных выступлений. После окончания колледжа продавал автомобили, но хотя и преуспевал, чувствовал в себе склонности к другому роду деятельности. Начав читать лекции о своей системе в Манхэттене в Христианской ассоциации молодых людей, он вскоре стал известен всей Америке. В 1936 году вышла в свет его первая книга «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», которая побила все рекорды популярности: 10 лет числилась бестселлером в списках газеты «Нью-Йорк Тайме».

Ниже даются сформулированные самим Д. Карнеги правила, придерживаясь которых, можно: а) упростить решение многих своих личных проблем; б) лучше понять зарубежного бизнесмена; в) добиться успеха в убеждении других людей.

Шесть правил, соблюдение которых позволяет понравиться людям.

1. Искренне интересуйтесь другим человеком.

2. Улыбайтесь.

3. Помните, что имя человека – это самый сладостный и самый важный для него звук.

4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе самом.

5. Говорите только, что интересует Вашего собеседника.

6. Внушайте Вашему собеседнику сознание его значительности и делайте это искренне.

Двенадцать правил, соблюдение которых позволяет склонить людей к Вашей точке зрения.

1. Единственный способ одержать верх в споре – это уклониться от него.

2. Проявляйте уважение к мнению вашего собеседника. Никогда не говорите человеку, что он не прав.

3. Если вы не правы, признайте это быстро и решительно.

4. С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона.

5. Заставьте собеседника сразу же ответить вам «Да».

6. Пусть большую часть времени говорит ваш собеседник.

7. Пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему.

8. Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника

9. Относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других.

10. Взывайте к более благородным мотивам.

11. Драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно.

12. Бросайте вызов, задевайте за живое.

Девять правил, соблюдение которых позволяет воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая чувства обиды.

1. Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника.

2. Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно.

3. Сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего собеседника.

4. Задавайте собеседнику вопросы, вместо того, чтобы ему что-то приказывать.

5. Давайте людям возможность спасти свой престиж.

6. Выражайте людям одобрение по поводу малейшейих удачи и отмечайте каждыйих успех. Будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу.

7. Создавайте людям хорошую репутацию, которую они будут стараться оправдать.

8. Прибегайте к поощрениям.

9. Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете.

Д. Карнеги постоянно ссылается на авторитеты. Он тщательно подбирает цитаты, поддерживающие выдвинутую им схему:

Р. Эмерсон: «Каждый человек, которого я встречаю, в каком-то отношении превосходит меня, и в этом смысле я могу у него поучиться».

Генри Форд « Секрет тонкого искусства взаимоотношений между людьми – в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения».

А. Линкольн: «Старая, верная поговорка гласит: «капля меда привлекает большемух, чем целый галлон желчи». То же относится и к людям: если вы хотите привлечь человека на свою сторону, убедите его сначала в том, что вы его искренний друг. Вот та капля меда, которой можно привлечь его сердце, а это, чтобы вы не говорили, и есть великий прямой путь к его разуму».

Бевджамин Франклин ( посол во Франции ):«Я не склонен дурно отзываться ни о ком, – говорил он. О каждом говорю все хорошее, что мне о нем известно».

Гарри А. Оверстрит (профессор) в своей книге о мотивации говорит: «Наши действия вытекают из наших главных желаний, и наилучший совет, какой можно дать, если вы хотите побудить кого-либо к действию – будь то в работе, домашней жизни, школе или политике – прежде всего побудите в нем какое-нибудь сильное желание. Кто способен сделать это, с тем - весь мир. Кто не способен – идет в одиночестве».

Уильям Джеймс: «По сравнению с тем, какими нам следует быть, мы пробудились лишь наполовину. Мы используем только малую часть наших физических и умственных ресурсов. Иначе говоря, человеческий индивидуализм живет до сих пор, не выхо­дя за пределы своих минимальных возможностей. Он обладает тем, что часто не находит применения».

Схема убеждающего воздействия Дейла Карнеги очень проста – побудить у человека жажду к действию. Ибо «величайшая цель образования – не знание, а действие». Знание не подкрепленное каким-либо действием, быстро испаряется. Только действие способно превратить знания в реальную силу человеческого поведения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе проведения реформ на транспорте решены стратегические задачи, связанные с отделением функций государственного аппарата от регулирования хозяйственной деятельности предприятия, сменой собственника имущества, демократизацией и созданием конкурентной среды, формированием рынка транспортных услуг.

Реформы предприятий направлены на обеспечение устойчивой работы транспорта в условиях рыночной экономики, повышение качества управления перевозками и производством, стимулирование эффективности перевозочной деятельности, улучшение финансово-экономической деятельности.

Продолжается процесс разграничения государственной собственности транспортного комплекса между Российской Федерацией и субъектов Российской Федерации. Указан Перечень акционерных обществ морского и речного транспорта, имеющих стратегическое значение для национальной безопасности страны, акции которых не подлежат свободной продаже.

В ходе институциональных преобразований на рынке транспортных услуг появились независимые компании всех форм собственности. На сегодня сформулировавшийся сектор негосударственных форм собственности выполняет свыше 90% перевозок грузов, в том числе 93% предприятий речного транспорта, 75% перевозок морского транспорта. На рынке морских транспортных услуг работает около 1000 компаний, на речном транспорте – 1500.

В статусе государственных учреждений и предприятий остались те организации, в функции которых входит контроль за обеспечением безопасности, надлежащего содержания и использования государственного имущества и некоторые другие, в том числе: 15 государственных бассейнах управлений водных путей и судоходства, осуществляющих эксплуатацию и развитие водных путей, государственное регулирование деятельности субъектов речного транспорта.

В целях развития полноценной конкурентной среды на рынках транспортных услуг предпринимаются меры по снижению уровня монополизации в сферах деятельности отдельных предприятий транспорта по ограничению устранения барьеров для целых хозяйствующих объектов на рынки транспортных услуг. В акционерных обществах инициируются процессы реорганизации и разукрупнения субъектов.

Учитывая, что в ближайшие годы особое внимание будет уде­ляться разви­тию транспортного комплекса как фактора, играющего ключевую роль в снижении издержек в экономике, а также в обеспе­чении социальной стабильности и даль­нейшей интеграции России в мировую экономику, автор полагает, что значительно возрастут тре­бования к управлению этим комплексом. В частности к принятию ре­шений в области реализации таких задач как: безопас­ность транс­портного процесса, формирование конкурентоспособных междуна­родных транспортных коридоров, интеграция управления транспорт­ным комплексом, создание мультимодальных перевозочных систем и систем товарораспределения, основанных на принципах ло­гистики, совершенствование системы тарифного регулирования.

Водный транспорт, как неотъемлемая часть транспортного ком­плек­са, получит дальнейшее развитие. В том числе, морской транс­порт бу­дет развиваться на основе системной специализации торговых портов в увязке с сетью железных и автомобильных дорог. Прежде всего, бу­дут развиваться морские терминалы по перевалке нефти, неф­тегрузов, химических грузов, угля, контейнеров, модернизиро­ваться порты Северо-запада России и дальнего Востока, которые бу­дут обеспечивать функционирование транспортных коридоров на тер­ри­тории России. Будут упорядочены экономические отношения в мор­ских портах, позволяющие увеличение доли российского флота в пе­ревозках внешнеторговых грузов и повышение конкурентоспособно­сти национальных судоходных компаний.

Потенциал внутренних водных путей России будет использо­ваться более полно за счет улучшения их состояния, обеспечения га­рантиро­ванных глубин судового хода 4 метра на всем протяжении единой глубоководной системы Европей­ской части страны. Это позволяет расширить сегментацию рынка транспортных услуг для внутреннего водного транспорта. Прежде всего, получат развитие: речной тури­стический бизнес, перевозки строительных грузов для реализации на­циональной программы «До­роги России 21 века», перевозки грузов в районы крайнего Севера и прирав­ненные к ним местности. Значи­тельно будут расширены транзитные и внешнеторговые перевозки в судах смешанного (река-море) плавания, учитывая пер­спективу раз­вития международных транспортных коридоров и освое­ния перевозок по новому маршруту Волга – Дон – Дунай – Рейн.

Для решения перечисленных выше задач потребуются новые спе­циалисты менеджеры транспорта, кадры высшей квалификации, которые будут работать в условиях рынка и повышать конкуренто­способность транспортного комплекса страны. Изложенный в учеб­ном пособии «Менеджмент на водном транс­порте» материал будет способствовать решению этой кадровой про­блемы.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ГЛАВА 8.................................................................................................... 3

ДИНАМИКА МЕНЕДЖМЕНТА........................................................ 3

8.1. Общая характеристика процесса управления........................... 3

8.2. Типы процессов управления...................................................... 6

8.3. Принципы формирования механизма управления................... 8

8.4. Методы обоснования решений.................................................. 9

8.5. Методы управления, используемые............................................

на этапе реализации решений......................................................... 18

8.6. Информационные технологии и системы управления. Общие понятия 36

8.7. Информационные технологии и системы управления на транспорте 40

ГЛАВА 9.................................................................................................. 50

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ................ 50

9.1. Параметры и условия обеспечения качества, эффективности управленческих решений............................................................................................ 50

9.2. Технология разработки и реализации управленческих решений 54

Первый блок.......................................................................................... 55

Второй блок.......................................................................................... 60

Третий блок........................................................................................... 65

9.3. Методы оптимизации решений................................................ 68

9.4. Основы теории принятия решений.......................................... 72

9.5. Основы теории генерации вариантов

управленческих решений.............................................................. 110

9.6. Основы теории выбора управленческих решений................ 119

9.7. Примеры решения задач........................................................ 143

ГЛАВА 10.............................................................................................. 149

СТРАТЕГИЯ, ТАКТИКА И ЭТИКА УПРАВЛЕНИЯ................... 149

10.1. Общее понятие стратегии и тактики управления................ 149

10.2. Стратегия судоходных компаний в условиях конкуренции 150

10.3 Конкурентная борьба............................................................ 154

10.4. Основные факторы, определяющие конкурентное преимущество 161

10.5. Стратегия и тактика фирмы на пути к достижению конкурентоспособности........................................................................................................ 165

10.6. Деловая этика - основа бизнеса............................................ 172

РАЗДЕЛ 3 ЧЕЛОВЕК В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА..................... 182

ГЛАВА 11.............................................................................................. 182

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ................................ 182

11.1. Персонал управления, как человеческий капитал.............. 183

11.2. Планирование потребности в трудовых ресурсах............. 188

11.3. Определение заработной платы и льгот.............................. 193

11.4. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе 195

11.5. Рекомендации по управлению людскими ресурсами......... 204

ГЛАВА 12.............................................................................................. 206

МЕНЕДЖЕР..................................................................................... 206

12.1. Основные требования к менеджеру..................................... 206

12.2. Личность менеджера............................................................. 215

12.3. Власть и партнерство........................................................... 219

12.4. Лидерство и стиль управления............................................ 225

12.5. Групповая динамика и конфликты в менеджменте............. 231

12.6. Эффективный менеджмент и человеческие ресурсы........... 235

12.7. Психотехнология человеческих ресурсов........................... 240

ГЛАВА 13.............................................................................................. 255

ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ................................................ 255

ПРИЛОЖЕНИЕ..................................................................................... 266

СЛАГАЕМЫЕ МАСТЕРСТВА МЕНЕДЖЕРА............................. 266

1. Управление временем................................................................ 266

2. Деловое письмо.......................................................................... 272

3. Общение лицом к лицу.............................................................. 278

4. Быстрое чтение.......................................................................... 296

5. Умение убеждать....................................................................... 299

ЗАКЛЮЧЕНИЕ..................................................................................... 322

Неволин В.В.

Дата добавления: 2014-01-07