Японська школа

Психологія людей пов'язана з їх культурою. Це враховують в своїй роботі менеджери багатьох країн. Так, система японського менеджменту заснована на соціальних цінностях і культурних традиціях, прийнятих в цій країні. Японські менеджери підтримують традиційні цінності і національні звичаї. Саме гармонійне поєднання сучасних методів, технологій, постійне впровадження інновацій, з одного боку, і традиційних цінностей і культури взаємин і ідеї патерналізму, з іншого боку, допомогло досягнути соціально-0економічного процвітання.

Економічний розвиток країни, вихід із кризи стало пріоритетними загальнодержавними завданнями для уряду.

Територія Японії бідна природними ресурсами, особливо такими, як нафта і залізняк. Дефіцит сировини заставляє японців купувати його за кордоном. Для того, щоб отримати грошові кошти на закупівлю сировини, японці вимушені розвивати свої виробничі потужності, винаходити нові технології і удосконалювати якість своєї продукції. Сучасна японська економіка рухається за схемою: імпорт сировини - переробка - виробництво продукції - експорт кінцевого продукту високої якості.

Японські менеджери створили власну модель управління виробництвом і суспільством, запозичивши все найкоштовніше із загальносвітової теорії і практики, перш за все американської. Проте специфіка японського менеджменту принципово відрізняється від американського і характеризується домінуючою орієнтацією на людину. Сьогодні японські менеджери є кращими в світі фахівцями з людських відносин. Вони враховують і активно використовують менталітет японського народу, що історично склався, такі національні риси, як виняткова працьовитість, висока дисциплінованість, практицизм, взаємодопомога.

До найбільш важливих цінностей японського суспільства можна віднести: обов'язок (борг), співпраця і колективізм. У свідомості кожного японця глибоко закладено розуміння свого боргу перед всією нацією в цілому. І менеджери, і робітники вважають своїм патріотичним боргом економічний розвиток країни. Японська культура заснована на первинності інтересів групи і вторинності інтересів особи, і тому люди повинні діяти спільно, співробітничавши один з одним, для досягнення успіху всього суспільства. Колективізм японців виявляється в тому, що вони обмежують свої особові потреби в ім'я згоди і гармонії взаємин з колегами по роботі.

Американський учений Й. П. Олстон, проаналізувавши діяльність різних японських компаній, формулює п'ять основних принципів японського менеджменту.

Перший принцип: робітники, які здатні виконувати службові обов'язки, досить розумні, щоб підвищувати продуктивність і якість своєї роботи.

Другий принцип: схильні до змін робітники прагнуть покращувати якість своєї роботи. Будь-який робітник, що довів, що він здатний зробити більше і якісно, отримує самостійність в роботі, премію і велику заробітну плату. Таким чином, японські менеджери стимулюють безперервне підвищення кваліфікації робочої сили.

Третій принцип: члени корпорації складають «сім'ю». Японці дотримуються ідеї про те, що наймачі і наймані робітники складають єдине соціальне ціле. Всі члени фірми мають взаємні зобов'язання і виконують свій загальний обов'язок перед суспільством. Зарплата - це лише один з видів винагороди. Іншим виглядом є задоволення потреби «еме», тобто потреби в підтримці і приналежності до групи.

Четвертий принцип: група важливіша за окрему особу. Цей принцип заснований на традиційній японській цінності: ніхто не має бути егоїстичним і думати лише про себе.

Японське суспільство - це по суті закрите суспільство, засноване на членстві в суміжних групах. Воно складається з ряду груп, кожна з яких вимагає часткової лояльності. Люди, які належать до іншої групи, розглядаються як чужаки. Лояльність до своєї групи означає відчуження від інших груп. Це дозволяє японцям проявляти сильну конкуренцію, яка для них завжди заснована на конкуренції груп, а не осіб один з одним. Японські фірми завжди готові конкурувати із зарубіжними фірмами і дуже часто виграють в конкурентній боротьбі за рахунок групової єдності і згоди.

Дуже важливе партнерство і співпраця у виробничих стосунках. Японські менеджери вважають робітників своїми активними партнерами в прагненні до економічного успіху, досягнення високої якості і зростання продуктивності. Вони упевнені, що кожен робітник лояльний до фірми і її цілей. Необхідність партнерства між робітниками і керівництвом пояснюється тим, що виробництво, особливо направлене на експорт, приносить успіх не лише фірмовий і нації в цілому. Американці називають взаємини партнерства в японському суспільстві економічним націоналізмом. Економічний успіх розглядається японцями як єдиний шанс для виживання всього суспільства і культури на сучасному світі.

Об'єднанню японської нації і розвитку співпраці в суспільстві супроводять три суб'єктивні чинники.

По-перше, японці відчувають себе на островах ізольованими від інших націй, обділеними за площею, сировинними ресурсами.

По-друге, після другої світової війни у них склався певний комплекс неповноцінності, вони рахували себе слабкіше за Інших в технічному, військовому, економічному і інших стосунках.

По-третє, у японців виникло відчуття, що існуванню країни загрожують зовнішні економічні і політичні сили. Тому вони намагаються прийняти цілеспрямовані заходи для виживання своєї культури і нації. Зростання патріотизму в японському суспільстві сприяє його об'єднанню і економічним успіхам.

Японцы разработали два административных метода для реализации идеи сотрудничества.

А: специальная программа обучения, которую проходят новички в течение трех-шести месяцев при поступлении на работу в фирму. Они вместе живут, изучают историю, цели и гимн фирмы. Главная задача такого обучения состоит в том, чтобы привить им чувство лояльности к фирме и мысль о том, что только совместными усилиями они смогут добиться успеха и принести пользу фирме и стране. За это время у них формируется корпоративный дух и решимость работать на благо фирмы.

Б: установление, поддержание и укрепление группового согласия и гармонии. Японцы убеждены, что гармония целого, например группы или фирмы, более важна, чем разрушение этого целого и победа одной стороны над другой. Они считают, что конфликты, разногласия и личная конкуренция вредны, так как приводят к ослаблению групповой гармонии, единодушия, сотрудничества. Японские менеджеры на первое место в своей работе ставят проблему формирования благоприятного социально-психологического климата в группе подчиненных. Они тратят на достижение группового согласия столько времени, сколько требуется. Процедура проведения совещаний строится ими таким образом, чтобы способствовать созданию и сохранению гармонии. Общее решение может быть принято только тогда, когда все заинтересованные лица удовлетворены и согласны.

Групповую гармонию и согласованность японцы называют словом «ва». «Ва» означает стремление каждого к взаимному сотрудничеству и равновесию внутри группы и предполагает ограничение индивидуальных потребностей и интересов в пользу группы. Наиболее близким русским эквивалентом слову «ва» является «морально-психологический климат». При наличии конфликтующих людей или групп состояние групповой гармонии не может быть достигнуто. Поэтому конфликты осуждаются и не допускаются во взаимоотношениях японцев. Люди могут спорить, убеждать друг друга, делать взаимные уступки до тех пор, пока все не придут к согласию. Заботясь о групповой гармонии, менеджеры подробно объясняют подчиненным стратегию фирмы, цели нововведений, обращаются к ним за предложениями по улучшению работы. Грамотное построение основ человеческих" взаимоотношений, информационных каналов и согласовательных процедур позволяет японским менеджерам устранить психологические барьеры к нововведениям, предотвратить оппозицию политике фирмы. Одной из задач японских менеджеров является то, чтобы их подчиненные имели «ва», направленное на цели фирмы. «Ва» должен быть сфокусирован на фирме, иначе считается, что менеджер плохо выполняет свои обязанности. Руководители большую часть времени тратят на то, чтобы у каждог9 рабочего сформировать чувство группового единства и гармонии. Они считают, что моральное состояние группы - «ва» - приводит к более высокой производительности труда и хорошему качеству, чем отсутствие согласия, сотрудничества, партнерства.

Профессиональная подготовка японских менеджеров состоит из двух этапов. На первом этапе человек получает специальное образование в университете или вузе. Японские руководители одни из самых образованных в мире. Крупнейшая школа подготовки менеджеров - Академия управления - готовит руководителей низшего, среднего и высшего звеньев. Менеджеры низшего и среднего звеньев в основном изучают управление персоналом, психологию, социологию, проводят деловые и ролевые игры, разбор ситуаций, моделирование профессиональной деятельности. Высшее звено сосредоточивается на изучении различных аспектов проявления человеческого фактора. Общепрофессиональные курсы отраслевого плана в программах по подготовке менеджеров или отсутствуют, или представлены очень незначительно. Руководители Академии считают, что эти знания должны приобретаться прежде всего в системе вузовского образования. На особенно высоком уровне подготовка менеджеров ведется в Школе государственного управления имени К. Мацусита. Ее деятельность зарубежные специалисты окрестили «поточным производством менеджеров XXI века». Весь процесс обучения в Школе сводится преимущественно к самостоятельной работе, но большое внимание уделяется социально-психологическому тренингу, учитывающему национальные особенности и традиции.

Выпускник престижного университета, например Токийского, или Академии получает работу в самой преуспевающей компании. С этого момента начинается второй этап. Молодые японские менеджеры проходят специальную подготовку в фирме. Японцы считают, что менеджер должен владеть, по крайней мере, тремя умениями:

1) создавать групповое «ва», т. е. строить отношения сотрудничества, партнерства, согласия в среде своих подчиненных;

2) организовывать коллективное принятие решения;

3) быть лидером группы.

Этим умениям японец обучается непосредственно в фирме по традиции «минарай». Первоначально он проходит практику у более опытного менеджера и перенимает приемы и методы его работы.

Умение создавать групповое «ва» считается главным для менеджера. Ни один японец, независимо от уровня его технических и гуманитарных знаний, не получит возможности руководить людьми, если не умеет развивать и поддерживать «ва» - групповой дух верности целям фирмы. Любой японский менеджер на вопрос «Каковы цели его фирмы?» проранжирует их следующим образом: «Главная цель -заботиться о рабочих и создавать «ва»; вторая цель - помочь рабочим выжить в жестких условиях международной конкуренции путем увеличения экспорта качественного товара; третья цель - создавать продукцию для потребителей; четвертая цель - повышать прибыль фирмы и доход акционеров».

Японцы обучаются также умению организовывать коллективное принятие решений, которое способствует укреплению гармонии и группового «ва». Этот метод называется в Японии термином «ринги» и действует следующим образом. Менеджер среднего или низшего уровня подготавливает проект (документ называется «рингишо»), где излагается проблема и намечается решение. Затем он знакомите «рингишо» всех тех людей, которые будут его выполнять. Путем консультаций, компромиссов, поправок, доработок проект доводят до приемлемого для всех варианта. С помощью метода «рингио» менеджер, во-первых, вносит инновации в процесс производства, во-вторых, снимает психологические барьеры к ним, в-третьих, делает участников обсуждения проекта ответственными за его успех.

Все молодые менеджеры должны научиться принимать решения с помощью этого метода. Задача старших менеджеров состоит в том, чтобы оценить конечный вариант «рингишо» и разрешить его реализацию. В Японии менеджеров поощряют за творческое отношение к делу, стимулируют их проявлять инициативу и активное участие в разработке любого проекта. Метод «ринги» занимает много времени, но он позволяет сочетать две такие противоположные психологические особенности японцев, как консерватизм и радикализм. Консерватизм заключается в приверженности традициям и желании соблюсти интересы всех. Радикализм проявляется в стремлении проводить нововведения, обновлять производство, выпускать новую, более качественную продукцию. С помощью метода «ринги» молодые менеджеры обучаются согласовывать свои мнения и действия с мнениями и действиями других, формировать групповое «ва», определять стратегические цели фирмы и проводить их в жизнь.

Умение быть лидером группы также очень важно для менеджера. В Японии действует правило старшинства, и молодые не руководят теми, кто старше их. Методы и приемы руководства передаются из поколения в поколение. Старший менеджер считается эгоистом и несостоявшимся человеком, если он по традиции «минарай» не подготовил себе преемника. Но он пользуется уважением и авторитетом, если свой опыт и часть ответственности за принятие важных решений передает младшим. При выборе себе помощника менеджер предпочитает человека, умеющего ладить с людьми, чем того, кто является хорошим специалистом, но подчиненные его не любят. В Японии очень важно, чтобы руководитель был неформальным, популярным, эмоциональным лидером группы. Образцом подражания для него служит старший менеджер.

Японские принципы менеджмента не могут быть просто перенесены в практику российского управления, поскольку они отражают традиционные японские ценности и являются чужеродными для прямого заимствования без изменения и адаптации в новой социальной среде. Но в то же время японцы разработали такие принципы, которые являются универсальными гуманными и прогрессивными и помогли им достигнуть экономического успеха и общественного процветания. Президент японской фирмы «Сони» Акио Мори-то описал состояние своего общества следующими словами: «Кто-то сказал мне, что Япония - капиталистическая страна. Я возразил на это, что, быть может, внешне это выглядит и так, но в действительности было бы более правильно сказать, что в Японии существует социалистическая и равноправная свободная система свободной экономики»

Итак, анализ различных подходов к проблемам организационной психологии позволяет сделать основные выводы:

1. Американская классическая школа разработала четкую систему организации процесса труда в фирме.

2. В рамках американской социально-психологической школы создана система организации процесса общения в компаниях.

3. В японской школе организационной психологии представлена организация социальных процессов на производстве, основанная на сочетании современных технологий, традиционной национальной культуры и идеи патернализма. Надо сказать, что патерналистский подход далеко не исчерпал себя и в настоящее время вполне жизнеспособен.

Дата добавления: 2014-01-07