Поддержка изменений

Перестройка в организации может быть эффективной, если пользуется поддержкой людей, которых затрагивает. Добиться поддержки людей подчас бывает очень сложно. Менеджеры компаний далеко не всегда бывают уверены в том, что смогут обеспечить необходимую поддержку планируемых изменений. Из-за ошибок руководства даже существовавшая поддержка может превратиться в свою полную противоположность и заменится сопротивлением; в этой ситуации исправить положение бывает трудно.

Что нужно сделать, чтобы поддержать изменения?

Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления — пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения.

Для того, чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты:

· Привлечение внимания к необходимости изменений

· Получение поддержки для конкретных предложений

· Формирование личностного состава участников процесса изменений

· Поддержка и создание неофициальной информационной сети

· Учет возражений против изменений

Какими методами можно привлекать внимание к необходимости изменений?

Несомненно, существует безграничное количество методов, позволяющих привлечь внимание отдельных лиц и групп к необходимости перемен. Однако существуют два особо интересных и проверенных метода.

Наиболее эффективный способ возбуждения немедленного внимания — создание атмосферы беспокойства. В особых случаях состояние крайнего беспокойства, безусловно, эффективно — например, здание очень быстро очистят, если сообщить, что в него заложена бомба. Однако практика показывает, что длительное использование этого способа обычно приводит к тому, что люди в конечном итоге начинают игнорировать такие угрозы, особенно если предполагаемые события не происходят.

Несмотря на это, минимальная степень беспокойства эффективна как способ сделать людей более внимательными, который может действовать долго. Особенно успешная комбинация — использовать состояние беспокойства, чтобы привлечь внимание к конкретным нуждам, а потом продолжить выработку решений, отвечающих этим нуждам.

Второй метод — двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации.

Данные исследований показывают, что люди, наиболее охотно экспериментирующие, приверженцы новшеств, обладают определенными характеристиками. Эти лица, которых называют «изоляты», часто имеют выраженную техническую направленность, много читают по своей конкретной теме, часто посещают встречи и конференции и путешествуют для ознакомления с новыми схемами. Они могут считаться в своей группе кем-то вроде «чудаков». Как ни странно, они редко непосредственно влияют на других членов своей группы. Тем не менее, за их деятельностью постоянно наблюдает второй тип лиц, которые обладают характеристиками, схожими с «изолятами», но обычно из-за широких интересов в других областях не имеющими достаточно свободного времени, чтобы экспериментировать и глубоко проверять новые методы. Этот тип, называемый «оценочный лидер», обладает значительным влиянием в группе и даже за ее пределами. Помимо того, что он обладает высокой технической квалификацией, он обычно занимает значительное социальное положение в обществе.

В обычном жизненном цикле принятия новых методов новая схема сначала изучается вместе с другими возможными вариантами «изолятом» и отбирается среди других альтернатив из-за своего технического превосходства. На следующей стадии «оценочный лидер» принимает новую идею, убедившись, что «изолят» хорошо во всем разобрался. Затем начинается «эпидемическая» фаза, когда последователи «оценочного лидера» также принимают новый подход. Таким образом, при перестройке обычно делается акцент на высокотехнических аспектах нового подхода, чтобы привлечь и убедить «изолятов» и «оценочных лидеров», которые при нормальных условиях должны помочь и оказать влияние на других членов группы.

Как можно получить поддержку для конкретных предложений?

Когда внимание аудитории разбужено, и возник интерес к изменениям в целом, должно появиться желание разработать конкретные предложения. Представляя информацию в поддержку выбора данного предложения, отдав ему предпочтение перед альтернативными схемами, часто бывает необходимо упомянуть некоторые отрицательные аспекты в дополнение к положительным.

Аналогично следует представить положительные и отрицательные аспекты существующих или альтернативных схем. Этот метод многостороннего рассмотрения называют эффектом «прививки»; он ослабляет любые встречные предложения, которые могут возникнуть позднее. Опыт показал, что эффективно представить информацию для того, чтобы предложение «В» заменило предложение «А», можно по следующей схеме:

1. Представить полный список всех положительных и отрицательных аспектов «В»;

2. Упомянуть об очевидных и реальных недостатках «В»;

3. Описать подробно все недостатки «А»;

4. Указать главные положительные аспекты «А».

После представления положительных и отрицательных аспектов альтернативных предложений руководитель или менеджер должен сделать заключение, почему следует принять предложение «В», перечисляя ожидаемые выгоды, эффективность (т.е. его техническое и экономическое превосходство) и при возможности примеры успешного применения.

Зачем нужно формировать личностный состав участников процесса изменений?

Даже в благоприятной ситуации трудно контролировать сборище или толпу людей. Имея дело с отдельными лицами или небольшими группами, иногда можно использовать членов группы для поддержки процесса изменений. Уравновешенные, уверенные в себе люди, обладающие определенной долей самоуважения, по-видимому, могут влиять на тех, кто лишен этих характеристик. В свою очередь на людей с относительно высокой самооценкой сильнее действует информация оптимистического, а не пессимистического или негативного характера. Получить поддержку процесса изменений от таких людей менеджер может, привлекая их внимание к ожидаемым положительным результатам. Тогда они смогут поддержать предложения менеджера перед группой.

Почему нужно поддерживать неофициальную информационную сеть?

Информация об очень важных и актуальных вопросах больше и быстрее меняет отношения среди людей, когда «случайно услышана» или просочилась через неофициальные каналы, а не сообщается официально. Слухи, процветающие в отсутствие официальных сообщений, обычно ограничиваются неофициальными каналами, и противодействовать им часто можно, используя эти же каналы. Даже фундаментальная информация, например утверждающая, что будущее данной программы или подразделения очень неопределенно, сильнее влияет на отношения людей, если распространяется неофициально, а не в официальных сообщениях руководства. Иногда, чтобы наверняка передать сообщение, следует использовать как официальные, так и неофициальные каналы.

Как могут проявляться возражения против изменений?

Осуществляя изменения, важно уметь справляться с возражениями против них. В целом противников можно классифицировать как «обостряющих» и «уравнивающих». К «обостряющим» относятся люди, которые задают специфические, детальные вопросы, касающиеся процесса перестройки. Это обычно искренние противники, которые хотят, чтобы их убедили, что предложение обосновано, и воспринимают логические доводы.

«Уравнивающие» обобщают и расширяют рассматриваемую проблему. Их обычно довольно трудно убедить, так как их часто больше интересует форма собственных возражений, а не содержание.

Возражения и сопротивление переменам могут проявляться в разнообразных формах. Жесты, выражение лица или упорные попытки избежать дискуссий по данному вопросу с руководителем или менеджером могут играть очень важную роль и говорить больше, чем слова.

Как справиться с возражениями против изменений?

Чтобы успешно осуществить изменения, менеджеру необходимо уметь справляться с возражениями. Если возражения высказываются в процессе устной дискуссии, то руководителю следует придерживаться следующих правил:

· Прежде всего установите, кто присутствует на встрече и каковы их интересы.

· Перечислите все моменты, которые необходимо решить, и согласуйте их с противоположной стороной.

· Установите регламент дискуссии: требуется ли вынести решение немедленно, а если нет, то какой срок крайний?

· Если решение требуется вынести немедленно, детально обсуждайте все моменты, давая участникам дискуссии достаточно времени для изучения всех аспектов и обеспечивая четкое понимание каждой детали.

· Если дискуссия носит предварительный характер, то некоторых моментов можно коснуться чуть поверхностней, чтобы дать сторонам время рассмотреть или пересмотреть свой подход или позицию.

· Подводите итог всех принятых решений или ключевых моментов, по которым обе стороны будут проводить отдельные совещания и встречи.

· Если необходима дополнительная информация, то оговорите, кто, кому и в какой срок должен ее обеспечить.

· Если необходимо провести дополнительную встречу, то сразу назначьте ее день и время.

В дальнейшем в ходе переговоров придерживайтесь той тактики, которая должна помочь добиться наилучших результатов в создавшейся ситуации.

Дата добавления: 2014-01-07