Методологические подходы к проектированию организационной структуры

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации, постоянный набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и структуры штатов как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и степени пригодности.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняются. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных, например, с созданием корпораций, акционерных обществ и финансово-промышленных групп, с более тесным подчинением производственной деятельности выполнению заказов и договоров, запросам потребителей, с обеспечением связи науки и производства, с комплексным решением проблем качества продукции и т.п. Даже самые обоснованные проработки функциональных характеристик и нормативов численности аппарата управления производственных организаций не дают конструктивных рекомендаций для решения проблем формирования (территориально-производственных комплексов, организации целевых.программ. Таких новых проблем в области организации управления, [требующих комплексного решения, возникает все больше в условиях ускорения научно-технического прогресса, повышения взаимосвязанности и динамизма звеньев экономики.

Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем, как построения, так и развития организации (рис. 4.8).

Рис. 4.8. Выявление проблем организации

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю.

Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающуюся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.

Особенно значима экономичность аппарата управления. Однако не следует при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, сокращение которой остается одним из важных параметров повышения экономической эффективности, должна быть объективно обоснованной, для того чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Содержание процесса проектирования организаций

Процесс проектирования организаций состоит из трех основных этапов: анализ действующих оргструктур, проектирование оргструктур, оценка эффективности оргструктур.

Первый этап - анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточный звеньев и т.д.;

функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды и др.

Второй этап - проектирование оргструктур.

Коммерческая организация, как уже не раз подчеркивалось, – весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную (технологическую), экономическую, социальную, информационную, административную и др. Ряд подсистем поддается рациональному проектированию, а некоторые подсистемы (например, социально-психологическая) из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функций и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть – количественно-качественный подход к оценке оргструктур, сочетание формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

Содержание процесса проектирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

• формирование общей структурной схемы управления;

• разработка состава основных подразделений и связей между ними;

• регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы - определение главных характеристик организации и направлений, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (экономический механизм, способы переработки информации, кадровое обеспечение).

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение. К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата правления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

Базовые подразделения - самостоятельные структурные единицы (отдел, бюро, управление, сектор, лаборатория) на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-елевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия - регламентация организационной структуры - разработка количественных характеристик аппарата управления и|процедур управленческой деятельности. Она включает:

- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

- определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

- распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

- установление ответственности за их выполнение;

- разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации);

- разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;

- расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений три выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней- управления, разрабатываются специфические документы, которые получили название органиграмм. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются -общие права принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления,

Различают три типа организационных проектов: монопроекты, мультипроекты и мегапроекты.

Монопроекты - инновационные проекты, имеющие конкретную цель и четкие установки по ресурсам (времени, качеству, исполнителям).

Мультипроекты - комплексные проекты или программы, связанные с определением концепции стратегического развития организации.

Мегапроеты - целевые комплексные программы, касающиеся многих организаций и содержащие множество проектов.

Третий этап процесса проектирования организаций - оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности.

В методологическом плане важно определить подход, с помощью которого оценивается эффективность оргструктуры управления. Один из них – выбор эталонного варианта системы управления, с которым можно было бы сравнивать проектируемую оргструктуру. Эталонный вариант может быть разработан с помощью самых современных методик и оценен с точки зрения приемлемости группой авторитетных экспертов; эталонным вариантом может быть признана и преуспевающая фирма, действующая в данной отрасли экономики, или ее аналог в международном деловом мире.

Для более сбалансированной оценки эффективности проектируемой оргструктуры целесообразно выделить несколько критериев оценки: оценка эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации (увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости), экономия капитальных вложений, сроки внедрения новой техники и др. Несмотря на распространенность такого подхода, его нельзя абсолютизировать, поскольку он весьма абстрактно оценивает влияние собственно оргструктур и качества управленческой деятельности на достижение перечисленных показателей.

В литературе предлагается более конкретный учет влияния аппарата управления и организационных оргструктур на конечные результаты деятельности фирмы – речь идет об оценке затрат на аппарат управления и учет его непосредственного вклада в конечные результаты деятельности фирмы.

Разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. При этом важно определить методологические подходы к оценке эффективности оргструктуры управления

4.2.3. Организация проектирования структур управления.

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо кроме имеющихся теоретических предпосылок, знать сущность организационного проектирования. Организационное проектирование — это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.

Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (рис. 4.9).

Организационной основой системы управления является ее структура. Структура управления является организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Спроектировать структуру управления — значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

Рис. 4.9. Последовательность задач организационного проектирования системы управления

Широкие возможности для исследования и проектирования структуры управления в целом создает организационное моделирование.

Первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры.

Ни первом этапе проектирования происходит выбор модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Последовательность этапов проектирования структуры управления показана на рис. 4.10.

4.10. Этапы проектирования системы управления методом организационного моделирования

На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках выбранной организационной структуры управления.

Третий этап — это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Основным параметром для проведения расчетов при проведении проектирования принимаем степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле:

где Q_p — суммарная трудоемкость, ч.

Т_i — трудоемкость i-го управленческого решения, ч.;

К_ij — число повторений i-го решения на j-м уровне;

П_рi, — количество процедур.

Далее определяется число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:

Где С_р - расчетное число руководителей;

Q_p - трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;

F_д - действенный фонд времени одного сотрудника, ч.

Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением и определяется уровень управления.

1. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена.

2. Если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне.

3. Если расчетная величина руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить.

Выбор варианта структуры в зависимости от загрузки уровней управления.

Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Исследования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в заданных границах предела (k ₁ <Ср <К₂) и выходить за эти границы (Сp >K₂).

где Ср — расчетная величина загрузки,

К₁ — нижняя допустимая загрузка руководителя (K₁=0,9),

К₂ — верхняя допустимая загрузка руководителя (K₂=1,2).

Рассмотрим, как происходит выбор варианта структуры в зависимости от загрузки линейного уровня управления.

Случай I. Загрузка линейного руководителя меньше установленного предела, т.е. Ср < К₁ Алгоритм выбора в данном случае заключается в поэтапном объединении уровней в целях обеспечения загрузкой линейного руководителя.

В этом случае методом поэтапного исключения (объединения) функциональных (штабных) структурных подразделений. При недостаточной загрузке линейного уровня в зависимости от исходных расчетных данных функционального, координирующего (штабного) уровней можно проектировать варианты структуры: линейную, линейно-функциональную, матричную.

Случай 2. Загрузка руководителя линейного уровня находится в установленных границах предела К₁ < Ср <К₂. В этом случае информация о линейном уровне является достаточной и выбор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней.

Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т.е. Ср > К₂. В случае избыточной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммарная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. Если норма управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-функциональной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первоначальными исходными данными и дальнейшее исследование загрузки оставшихся уровней приводит нас к решению о формировании линейно-функциональной, линейно—штабной, линейно-функциональной или других структур.

Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры.

Следовательно, на четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Формирование структурных подразделений будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:

• номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);

• сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);

список решений закрепленных за:

- линейным уровнем управления;

- функциональным уровнем управления;

- штабным уровнем;

- координационным уровнем;

• эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.

Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:

где С_исп — число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решении;

Q_исп ^— трудоемкость подготовки i -х решений, ч.;

F _д — действительный фонд времени одного исполнителя, ч.

После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления; допустимая норма управляемости для заданного объекта.

Итоговыми документами этого этапа работы являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.

На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.

Три последующих этапа - седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

Важной задачей является проектирование комплекса процедур принятия решений (ППР) (блок 7). Имея полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно составить схему принятия решений, которая позволит судить об эффективности функционирования отдела. Применение метода организационного моделирования на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила работ исполнителей и руководителей в каждой процедуре, а затем и по отделу в целом.

Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.

Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.

Разработка положения об отделах представляет собой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Положение об отделах также должно соответствовать законодательству. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важное значение.

Дата добавления: 2014-01-07