Методы сглаживания негативных тенденций в развитии предприятия

Ключевая проблема: как можно ослабить негативное влияние факторов на деятельность предприятия?

Ключевые понятия: технология антикризисного проры­ва, стратегия выживания, стратегия прорыва, защитная тактика, наступательная тактика

Если состояние предприятия приблизилось к банкрот­ству, которое может привести к ликвидации неудачника, то не следует отчаянно ждать трагического исхода. Шанс исправления ситуации еще существует. В таких условиях необходимо экстренно мобилизовать все возможности предприятия и направить усилия на их реализацию.

Приведем пример из российской действительности. Во Владимирской области, как и повсюду в стране, проходила приватизация. Очередь дошла до строительного комплекса. В то время во Владимире функционировали такие крупные «киты» в этой сфере, как Трест № 94, ДСК, «Владимир-гражданстрой» и др. Это были мощные организации, имеющие свои подразделения по всей области. Домострои­тельный комбинат, например, к концу 90-х гг. обновил свои основные фонды. Несмотря на установленные зако­нодательством демократические подходы в проведении приватизации, передел собственности проходил очень ак­тивно. В результате предприятия были «разорваны в кло­чья» и деятельность их в строительстве прекратилась.

Среди крупных объединений числилось и коопера­тивно-государственное производственное промышленно-строительное объединение «Владимирагропромстрой» (ныне ОАО «Агрострой»), хотя оно было менее привле­кательным по уровню прогрессивности мощностей. В отличие от «коллег» в ходе приватизации оно не только выжило, но и на 45% сохранило свое представительство в регионах области путем преобразования в холдинг и продолжило строительство, несмотря на трудные конъ­юнктурные условия.

Неудачи, казалось, шли одна за другой: обесценива­ние средств застройщиков по причине инфляции, бес­конечные судебные тяжбы по поводу отношений собст­венности, непорядочность дебиторов, огромная задол­женность, предвзятое отношение налоговой инспекции, недостаток квалифицированных специалистов, непови­новение и попросту саботаж дочерних предприятий, де­фицит наличных денежных средств и наконец банкрот­ство банка, где был открыт расчетный счет.

Эту ситуацию помогли преодолеть следующие основ­ные меры.

1. Сохранение атмосферы единства коллектива. Был сохранен костяк грамотных специалистов с солидным

стажем работы на предприятии. Авторитарный тип руко­водства В.П. Николаева ни у кого не вызывал желания побороться с ним за власть.

2. Проведение реструктуризации деятельности пред­приятия. Как известно, строительство характеризуется длительным оборотом оборотных средств. В условиях инфляции это связано с риском банкротства предпри­ятия. Были четко разграничены инновационные, управ­ленческие и производственные функции. Средства за­стройщика аккумулировались у дочернего предприятия ООО «Инвестиция». Оно принимало на себя удар ин­фляции и работу с заказчиками. Производство осущест­влял подрядчик в лице дочернего предприятия ОАО «Владимирагропромстрой», которое было обременено воздействием внутрипроизводственных факторов, а так­же внешних, связанных с удорожанием строительных материалов, платежеспособностью своих экономических партнеров и т.п. Это предприятие в конечном итоге бо­лее всех пострадало и было ликвидировано. ОАО «Агрострой» выполняло функции генерального заказчика.

3. Развитие, наряду с основной, других видов деятельно­сти, обеспечивающих быструю оборачиваемость оборот­ных средств: обучение рабочим специальностям, эксперти­за строительных материалов, лицензирование их производ­ства, консультационные услуги, услуги по оценке имуще­ства, аренда основных средств, торговля, автоматизация бухгалтерского учета.

4. Организация управленческого учета по каждому ви­ду деятельности и по исполнителям, введение гибкой системы нормирования затрат.

5. Создание эффективной системы стимулирования труда персонала, что позволило учитывать индивидуальный вклад каждого работника в результаты деятельности предприятия.

6. Проведение реструктуризации кредиторской задол­женности.

Антикризисный менеджмент в отношении деятельно­сти предприятия может осуществляться как физическим, так и юридическим лицом - специализированной управ­ляющей компанией. Последняя может содержать в своем

составе такие структурные подразделения, как аудитор­скую, юридическую и риэлторскую службы, охранное, рекламное и информационное агентства и предоставлять соответствующие услуги этих подразделений управляе­мому предприятию. Так, помощь несостоятельному градообразующему ЗАО «Чайковский текстиль» (г. Чай­ковский Пермской области) с численностью работающих 10 тыс. человек оказала фирма «РОЭЛ Консалтинг». Кроме всех типичных для отечественных предприятий проблем, связанных с переходом к рыночным отноше­ниям, этот хозяйствующий субъект испытывал мощную интервенцию импортного текстиля. В результате объем производства снизился до 30% проектной мощности при сохранении 80% персонала, увеличились до объема трехмесячного выпуска запасы готовой продукции на складе, возник дефицит оборотных средств, возросла кредиторская задолженность. К этим бедам добавилась кредитная зависимость предприятия, ставшая непосиль­ной в результате инфляции.

Консультационная фирма провела диагностику со­стояния предприятия, сформировала новую стратегию его развития и разработала программу по выходу из кризисного состояния. Антикризисный менеджмент проводился комплексно в двух направлениях - текущее и перспективное управление. В рамках последнего предприятие было реорганизовано. В ходе преобразова­ний внимание акцентировалось на повышении конку­рентоспособности продукции и переподготовке персо­нала. Была сформирована система мотивации персонала на конечный результат, на эффективную работу в еди­ной команде. Усилия же всех подразделений концен­трировались на решении ключевых задач, обеспечи­вающих конечные результаты. Когда работники пове­рили, что есть выход из тупиковой ситуации, то поня­ли, что и как нужно делать, и как следствие — резко повысилась их активность. Они по собственной ини­циативе работали по 12-14 часов в сутки над проектами тактических планов. В таких условиях формировались дееспособные команды будущих лидеров. В результате проведения оздоровительных мер возрос объем выпуска продукции и одновременно снизились до нормального уровня запасы ее на складе, произведены расчеты с кредиторами. Источниками этих достижений послужи­ли внутрипроизводственные резервы ЗАО «Чайковский текстиль»: 15—20% их было выявлено при наведении по­рядка в управлении; 20-25% — за счет ассортиментных сдвигов и улучшений технологических решений; до 60% — при реализации инновационных проектов по созда­нию новых видов продукции и технологий¹.

Опыт оздоровления отечественных предприятий по­казывает, что существует определенная технология анти­кризисного прорыва. Все действия руководства по спасе­нию банкрота обычно развиваются в двух фазах.

Фаза 1. Состояние «комы» — разработка первоочеред­ных мер, затормаживающих развитие процесса ухудшения ситуации и создающих условия для выхода предприятия из кризисного состояния:

1) проведение экспресс-диагностики состояния пред­приятия;

2) объявление на собрании акционеров (участников) «чрезвычайного положения»;

3) смена руководящего звена и формирование коман­ды единомышленников;

4) укрепление морального духа трудового коллектива;

5) выработка первого варианта версии антикризисной стратегии, политики, концепции и проекта антикризис­ной программы (плана) по финансовому оздоровлению предприятия;

6) выявление внутрипроизводственных резервов функ­ционирования предприятия, которые придадут импульс новому рывку в его развитии.

Фаза 2. Состояние «шоковой терапии» — осмысление причин возникшей ситуации и разработка мер по выходу из нее. С этой целью предпринимаются следующие шаги:

1) проведение инвентаризации имущества предприятия;

¹ Ириков В., Ильдеменов С. Предпринимательство: Спасение утопающих — дело рук самих утопающих // Ваш партнер — консультант. — 1996. — июнь. — № 23. — С. 31.

2) проблемная диагностика состояния предприятия и темпов распространения отрицательных тенденций его развития, анализ финансового и технико-экономичес­кого состояния предприятия с целью выделения ключе­вых проблем в развитии его деятельности;

3) оценка инновационного потенциала предприятия и всего того, что поможет преломить негативное направ­ление тенденций в изменении его состояния;

4) анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия в предполагаемой реализации инновацион­ного потенциала;

5) уточнение главных стратегических целей развития предприятия с учетом реализации имеющегося иннова­ционного потенциала;

6) определение путей их достижения с помощью ис­пользования технологий мозгового штурма;

7) углубленная проработка этих путей и выработка комплекса мер по их выполнению;

8) прогноз, анализ ожиданий и предварительная оцен­ка вариантов развития предприятия с учетом предпола­гаемых результатов реализации намеченных мер;

9) выделение приоритетов в направлениях осуществ­ления оздоровительных мер;

10) характеристика реальности и надежности источ­ников ресурсов, а также анализ их достаточности для реализации намеченных мер;

11) разработка окончательного варианта программы по выводу предприятия из кризисного состояния и ее выполнение;

12) перераспределение ресурсов и их мобилизация для выполнения программы;

13) разработка схемы выполнения программы с вы­делением первоочередных задач;

14) формирование команд для их выполнения;

15) выполнение программы и подведение первых ор­ганизационных итогов.

Каждый случай несостоятельности предприятия уни­кален. Могут быть различные «заболевания», т.е. кризи­сы — финансовый, технологический, кадровый, товарный. Оздоровление состояния предприятия как часть ан­тикризисного менеджмента предполагает целевой выбор наиболее эффективных стратегии и тактики, необходи­мых для каждого конкретного случая и конкретного предприятия. В качестве примера интерес представляет опыт преодоления банкротства в ОАО «Стройтехстекло» (г. Гусь-Хрустальный Владимирской области, генеральный директор А.И. Труфанов). На момент введения внешнего управления это предприятие имело все признаки несостоя­тельности, типичные для переживаемого периода экономи­ческой жизни: отсутствие денежных средств, сырья, и нали­чие просроченной кредиторской задолженности (40,9 млрд неденоминированных рублей), задолженности по зара­ботной плате (2,3 млрд неденоминированных рублей).

После года действия процедуры банкротства был по­вышен уровень технического состояния оборудования, освоено производство не выпускавшегося ранее армиро­ванного стекла (впервые получено стекло толщиной 1,1 мм, светопроводимость которого выше, чем преду­смотрено ГОСТом; заводы-конкуренты, оборудованные новейшими импортными машинами, такого результата добиться не могут); снижены затраты за счет сокраще­ния непроизводительных расходов; достигнут уровень производства, обеспечивающий безубыточный режим работы; произведены расчеты с кредиторами по текущим платежам; восстановлено доверие поставщиков сырья и потребителей продукции.

Поразительные результаты были достигнуты благодаря введению на заводе грамотного антикризисного менедж­мента. Это стало возможным в первую очередь благодаря образованности самого руководителя. А.И. Труфанов окон­чил Ленинградский и Московский университеты, а также Российскую академию госслужащих. В числе первоочеред­ных мер он провел реорганизацию структуры управления, сопровождавшуюся серьезными кадровыми перестановка­ми (высвобождено 160 человек), обучением персонала на­выкам современного менеджмента, методике составления бизнес-плана, методам контроля качества продукции. При этом внешний управляющий руководствовался демократическими методами управления, с помощью которых за­воевывалось и высоко ценилось доверие рабочих своему руководителю. Главными его принципами стали честность, обязательность, ответственность по отношению к ним. Большое внимание также уделялось работе по проведе­нию взаимозачетов с кредиторами, расчетам с ними про­дукцией завода.

Другой пример можно привести в отношении фабри­ки-химчистки №3 (г.Москва), которая пребывала в со­стоянии финансового краха. Причины проблемного по­ложения предприятия заключались в непрерывной смене руководства, трудовой деградации и низком профессио­нальном уровне персонала. Следствием этого были регу­лярные простои производства, хроническая задолжен­ность кредиторам, включая долги по заработной плате, загаженные мусором производственные территории. Досудебная санация фабрики осуществлялась опытным ру­ководителем. Среди главных Оздоровительных мер были предприняты следующие: введен строжайший режим экономии энергоносителей, транспорта и материалов; определен приоритет расходов финансовых средств за текущими платежами; проведено техническое совершен­ство производственных мощностей, потребляющих энер­горесурсы; введен многосменный режим работы; создана система оборотного водоснабжения; организован активный маркетинг по расширению сферы услуг, оказываемых фаб­рикой; использовались экономические формы сотрудниче­ства с родственными предприятиями в направлении созда­ния комплексных центров обслуживания населения; в на­стоящее время прорабатывается вопрос о восстановлении популярной торговой марки фабрики «Чайка»¹.

Основываясь на опыте преодоления кризисных си­туаций отечественными предприятиями, можно выде­лить общие для них виды стратегии:

• стратегию выживания, которая предполагает эво­люционное развитие предприятия с учетом сложившего­ся положения, т.е. плавное, с минимальными перестройками, но надежное улучшение показателей, вплоть до выхода его из состояния банкротства;

¹ Комаров А. Профилактика для химчистки // Антикризисное управле­ние. - 2000. - Вып. 3 -4. - С. 1749.

• стратегию прорыва, обеспечивающую существенное улучшение всех аспектов деятельности предприятия за минимально короткое время и предполагающую ориен­тацию на лидирующее положение на рынке.

Находясь в критическом состоянии, предприятие не имеет возможности привлекать заемные средства для сво­его развития. Поэтому источником финансового обеспе­чения реализации программы (плана) по выводу пред­приятия из кризисного состояния являются только собст­венные средства. Следовательно, между всеми мероприя­тиями программы (плана) существует финансовая связь: одни мероприятия обеспечивают приток либо экономию расходов средств, а другие предполагают их использова­ние, т.е. первые являются донорами для вторых. В этой связи принято различать два вида тактики финансового оздоровления.

1. Защитная тактика (или защита от кризиса) предпо­лагает проведение ресурсонесущих и ресурсосберегающих мероприятий, основой которых является высвобож­дение денежных средств или сокращение их расходов, связанных с производством и сбытом продукции, содер­жанием основных фондов, экономией расхода оборот­ных средств и персонала.

Защитная тактика ограничивается применением опе­ративных процедур:

• оптимизация объема производства путем определе­ния порога его рентабельности, снятия с производства убыточной продукции, установления обоснованных цен на продукцию с учетом норм рентабельности и эластич­ности спроса, достижения безубыточности основного производства;

• сокращение затрат на производство и сбыт продук­ции, в том числе на содержание имущественного ком­плекса, энергозатрат, накладных расходов, затрат на ре­монтные и профилактические работы, что вызывает со­кращение производства в целом; установление жесткого контроля затрат с целью устранения непроизводительных, включая сокращение доли накладных расходов и фикси-

рованных издержек, выявление и использование внутри­производственных резервов; оптимизацию норм расхода ресурсов всех видов и контроль за их соблюдением, со­вершенствование учетной и налоговой политики; прове­дение анализа по причинам и центрам ответственности;

• решение узловых проблем; оптимизация используе­мых ресурсов; выявление и использование внутренних ре­зервов роста объема производства;

• сокращение численности работников аппарата уп­равления, кадровые перестановки; централизация кон­трольно-плановых функций и создание центров финан­совой ответственности; высвобождение излишнего пер­сонала и обеспечение социальных льгот для него; рест­руктуризация;

• совершенствование организации труда; повышение его культуры; укрепление дисциплины труда в производ­стве и управлении;

• оптимизация управления товарно-денежными по­токами;

• укрепление наработанных хозяйственных связей;

• изменение политики расчетов — упорядочение за­долженности предприятия, включая уточнение дебитор­ской задолженности и ее истребование, реструктуриза­цию задолженности в бюджет и внебюджетные фонды, списание безнадежных долгов; улаживание дел с креди­торами и заключение с ними мирового соглашения пу­тем подписания договора об отступном с предоставлени­ем кредиторам в виде отступного акций предприятия, созданного на базе имущества должника; реструктуриза­ция и погашение просроченной задолженности;

• улучшение структуры активов предприятия путем передачи объектов в залог, продажи или сдачи в аренду лицензий, патентов, имущества бесперспективных про­изводств, объектов незавершенного строительства; реа­лизация долгосрочных финансовых вложений, дочерних и зависимых фирм, сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей; освобождение от бремени со­держания социальной сферы и передача ее в собствен­ность местных органов управления, формирование на их • основе самостоятельных дочерних предприятий (напри­мер, кондоминимумов);

• повышение оборачиваемости оборотных средств;

• франчайзинг, лизинг.

Массовое применение защитной тактики большинст­вом предприятий вызывает еще более глубокий кризис национальной экономики, усугубляя тем самым их поло­жение, так как главная причина кризиса находится вне предприятия.

2. Наступательная тактика (или атака на кризис) озна­чает проведение мероприятий реформаторского характера, направленных на приток инвестиций извне либо на обеспечение условий для прироста выручки, особенно ее денежной составляющей, которая может поступать от реализации продукции, венчурного капитала, кредитов, средств за счет повышения эффективности использова­ния имущества, включая фондовый портфель, за счет ис­требования государственной поддержки, налоговых льгот, в процессе участия в конкурсах инвестиционных проек­тов. Корректируются философия и принципы функцио­нирования предприятия, т.е. меняется его стратегия.

Это находит отражение в новой концепции финансо­вого, производственного, кадрового оздоровления, в со­ответствии с которой разрабатываются финансовая, мар­кетинговая, инвестиционная программы по улучшению финансового благополучия предприятия. Принимаются нестандартные управленческие решения.

В этом случае проводятся следующие процедуры, рас­считанные на длительную перспективу:

• пополнение оборотных средств за счет увеличения уставного капитала путем привлечения соучредителей (дополнительных взносов в уставный капитал) либо в результате дополнительной эмиссии акций и облигаций;

• изменение организационной структуры предпри­ятия, подготовка нового командного состава предпри­ятия, переподготовка кадров и их психологическая пере­ориентация, налаживание в короткие сроки деятельно­сти тех служб, которые обеспечат предприятию развитие его конкурентных преимуществ, радикальное изменение форм и методов управления;

• укрепление имиджа предприятия в деловом мире;

• поиск оптимальной модели развития, выявление по­тенциальных партнеров;

• создание комплекса взаимно интегрированных бизнесов;

• реанимация, реабилитация и перепрофилирование существующих видов производств, изменение видов дея­тельности;

• участие в финансово-промышленных группах;

• искоренение первопричин, порождающих нестабиль­ность функционирования предприятия;

• проведение активного маркетинга, формирование банка данных о рыночной конъюнктуре, изучение и за­воевание новых рынков сбыта, формирование собствен­ной сбытовой базы;

• проведение политики более высоких цен;

• обновление ассортимента, максимальное повыше­ние объемов производства перспективных видов продук­ции и обеспечение их заказами;

• повышение инвестирования собственного произ­водства;

• обновление основных фондов, внедрение прогрес­сивных техники и технологии;

• сокращение норм расходов ресурсов всех видов за счет внедрения прогрессивных технологий;

• сокращение трудоемкости производства;

• обеспечение деятельности нематериальными акти­вами (лицензиями, патентами);

• разработка пакета бизнес-планов с учетом рисков;

• проведение экспертизы платежеспособности заказ­чиков;

• формирование корпоративной культуры предпри­ятия;

• налаживание управленческого и финансового учета.

Чаще всего встречается следующий вариант финансо­вого оздоровления предприятия. На основе жизнеспособ­ных участков производства создается новое юридическое лицо, в уставный капитал которого предприятие-должник входит частью имущества. Это может быть акционерное общество, средства от продажи акций которого направляются кредиторам. Так, о сложности финансового поло­жения государственного предприятия оборонного значе­ния «Опытный завод тугоплавких металлов и твердых сплавов» (г. Москва, руководитель П.И. Силюк) красно­речиво свидетельствовали следующие показатели: годовой выпуск продукции составлял 8 млн руб., а сумма креди­торской задолженности 26 млн руб. В настоящее время предприятие, благополучно преодолев внешнее управле­ние, находится в стадии динамичного роста. Восстанов­лены производственные мощности, сформирован круг стабильных поставщиков, объем выпуска продукции воз­рос более чем в 3 раза.

Стратегия преодоления несостоятельности предусмат­ривала сохранение завода как единого хозяйственного комплекса. Тактически это было достигнуто в процессе его акционирования, в ходе которого были привлечены значительные средства внешнего учредителя при условии передачи контрольного пакета акций в собственность го­сударства. Кроме того, в качестве оздоровительных мер была проведена оптимизация налоговой политики, введе­на жесткая экономия затрат ресурсов всех видов (это по­зволило снизить их на 20 — 25%, а отпускные цены на продукцию — на 15 —20%), предпринят активный марке­тинг по формированию устойчивого спроса на выпускае­мую продукцию, в настоящее время изучается возмож­ность внешнеэкономической деятельности¹.

Существует множество проверенных на практике спосо­бов сглаживания негативных тенденций состояния предпри­ятия, защищающих от ликвидации последнего. Однако выра­ботать универсальный метод невозможно. У каждого пред­приятия своя история. Соответственно уникален и путь оз­доровления его состояния в каждом конкретном случае. Но одна универсальная мера для разрешения всех проблемных си­туаций все же имеется. Это касается введения антикризис­ного менеджмента.

¹ Сияюк П.И. Успешность управления определяет грамотно поставленные цели // Антикризисное управление. — 2000. — Выл 5—6. — С.10—12. 159

Дата добавления: 2014-01-07