Основные этапы работы с PR- агентством и проблемы, возникающие на каждом из них

Взаимодействие PR-подразделения с профессиональными PR- агентствами

До сих пор рынок PR в России нельзя назвать по-настоящему крупным, по оценкам экспертов, его суммарный оборот колеблется от 20 до 30 миллионов долларов (тогда, как, например, рынок рекламы оценивается в 800 миллионов долларов). Однако значительный перелом произошел после общего экономического кризиса: компании были вынуждены сократить статью бюджета, направляемую на рекламу, проведение маркетинговых исследований и ПР- акций или кампаний. Учитывая меньшую затратность, и в большинстве случаев, большую эффективность продвижения не просто своих услуг или товара, а самой организации, демонстрация ее социальной ценности и важности ее деятельности, российские бизнесмены начали проявлять больший интерес к PR-методам. То есть клиент в своем развитии начал постепенно приближаться к осознанию того, что успех бизнеса, особенно в долгосрочной перспективе, а «перспективы» в российском бизнесе становятся все более «долгосрочными», напрямую зависит от того, как организация строит свою информационную стратегию. Повышенный спрос на ПР-услуги наблюдается в крупных городах, при этом большинство заказчиков, даже из регионов, предпочитают обращаться к столичным агентствам, так как в «провинции» сфера PR-услуг развивается значительно медленнее, чем в таких городах, как Москва или Санкт-Петербург. Если говорить об отраслях, особенно нуждающихся в услугах ПР агентств, то это динамично развивающиеся отрасли с высоким уровнем конкуренции:: телекоммуникации, компьютерный бизнес, фармацевтическая промышленность, продукты питания, здесь уже появляется необходимость позиционирования каждого отдельного брэнда.

Можно сказать, что в России намечается тенденция формирования близкой к западной модели взаимодействия клиента и PR-агентств, в рамках которой у клиента возникает потребность в определенном наборе услуг; агентство ему их предоставляет и при этом вносит что-то свое; клиент потребляет эти услуги и одновременно формирует потребности на будущее, учитывая при этом предложения PR-агентств и опять же добавляя что-то новое от себя. Однако на современном этапе эта схема взаимоотношений работает далеко не всегда и о проблемах, возникающих в этой связи, будет сказано ниже. Одной из отличительных характеристик отношений российских клиентов и ПР-агентств является больший технический опыт и лучшая информированность последних о возможностях современных техник и методов. Таким образом, потенциал агентств используется не полностью, что в значительной мере тормозит и дальнейшее их развитие. Кроме того, российские компании все-таки еще не осознали до конца необходимость PR для успешного функционирования на рынке, их обращение к PR-агентствам – это, скорее, дань моде или стремление приблизиться хотя бы внешне к западной деловой философии. Что объясняет высокий спрос клиентов на отдельные ПР- акции и довольно низкий – на целостные ПР – компании и постоянное сопровождение деятельности компании. Наиболее популярными услугами ПР- агентств, с точки зрения клиентов, являются отношения со СМИ, так как большинство из них «воспринимают PR как статьи в газетах и журналах или репортажи». «Коммерсант-daily» привел распределение рабочего времени по видам деятельности для PR-агентств, в котором 41% составляют отношения со СМИ. Затем следуют отношения с партнерами и клиентами, и на последнем месте стоит корпоративный PR.

Есть и положительные тенденции в развитии отношений компаний и агентств: возрастают PR-бюджеты клиентов, постепенно растет уровень осведомленности и стремления понять то, что собирается делать агентство, требовательности к предоставляемым услугам.

Почему компании, имеющие в своей структуре PR – подразделение, обращаются к услугам внешних агентств?

Довольно часто к услугам ПР- агентств прибегают компании, имеющие собственный отдел по связям с общественностью. На первый взгляд парадоксальная ситуации объясняется тем, что, во-первых, именно такие организации уделяют большее внимание ПР- сопровождению своей деятельности как таковой, имеется определенная статья бюджета на подобные расходы, во-вторых, сама процедура взаимодействия с агентством, на первый взгляд, выглядит лучше организованной (есть специалист внутри организации, способный объяснить, что нужно, оценить, что получено, вообще осуществлять постоянное взаимодействие с представителем агентства). Обращение к ПР – агентству может объясняться многими причинами, например:

1). Кризисные ситуации, скандалы и другие одномоментные события, выходящие за рамки очень хорошо продуманных инструкций.

Неспособность персонала кампании удовлетворять требуемому уровню коммуникации. Это может выражаться в нехватке высококвалифицированного персонала.

2). Недостаточная компетенция сотрудников в написании речей, в составлении годового отчета, в общении со СМИ, в планировании специальных мероприятий, в исследовании мнений, в общении с инвесторами и др.

3). Неспособность персонала кампании удовлетворять требуемому уровню коммуникации. Это может выражаться в нехватке высококвалифицированного персонала.

4). Корпоративная политика, которая ограничивает размеры собственного отдела по связям с общественностью, но оставляют широкие льготы по использованию внешнего консультирования, включая возможность сотрудничество с PR-агентствами.

5). Привлечение в определенные сферы специалистов со стороны (окружающая среде, экономика, трудовые отношения) для помощи организации в создании достойного образа ее продукции.

6). Появление новых сфер деятельности (новый рынок, новая продукция), требующие концентрированных усилий, нового подходи и т. д.

Проблемой на пути предложения ПР- отделом рационального решения о привлечении внешних специалистов могут стать опасения утраты собственного значения и вопросов о компетентности.

Прежде всего требуется тщательно исследовать, что из себя представляет организация. Необходимо исследовать внутриорганизационную культуру, предпочтения внешнего управления, каким бизнесом занимается и какой спектр продуктов она производит, обладает ли компания многими подразделениями, следует ли она стратегии преследования конкурентов или же идет по пути выпуска на рынок нового, еще не имеющего аналогов, децентрализована ли она, или наоборот – централизованна.

Затем необходимо четко определить для решения каких проблем необходимо привлечь агентство. Для ПР- менеджера очень важно на этом этапе добиться понимания и согласия руководства с целями и задачами компании. Ясное представление о собственных потребностях и финансовых возможностях позволит выбрать наиболее подходящее агентство и снизит риск возникновения проблем на последующих этапах.

Кроме того, с самого начала важно определить роли лиц организации, которые будут взаимодействовать с внешними специалистами: кто будет распоряжаться средствами, принимать решения и т. д. Одна из важнейших проблем этого этапа состоит в том, что руководство компании стремиться полностью контролировать этот процесс, подчас полностью отстраняя собственный отдел ПР, не имея ни знаний в этой области, но времени для осуществления постоянного взаимодействия с агентством. Кроме того, на сцену выступает главный бухгалтер, основной целью которого является максимальное урезание бюджета. Таким образом, процесс коммуникаций, необходимых для принятия какого-либо решения, неоправданно усложняется и запутывается, делая работу с агентством малоэффективной.

Агентства сильно различаются между собой. Они бывают как большие, так и совсем маленькие, предоставляющие весь спектр услуг, и специализированные, а так же локальные, региональные и глобальные. Сейчас в PR-агентства входит огромное число экспертов, включая сферу науки, юриспруденции, финансов и др. на PR-агентства также работают специалисты в области коммуникации и маркетинга, среди которых магкетологи, составители речей, специалисты по произнесению речей, лоббисты, художники и, конечно же, пресс агенты.

При поиске агентства полезно прислушиваться к консультациям уважаемых практиков, просмотреть рейтинги и другую статистическую информацию об агентствах. Но при принятии решения главную роль должны играть потребности организации, конкретная ситуация и проблема, с которой столкнулась компания, уровень собственного ПР – подразделения и ряд вопросов, которые можно решить своими силами. После чего необходимо собрать максимальный объем информации о конкретных агентствах, отвечающих общим требованиям организации. Эта информация должна включать сведения о сотрудниках агентства, опыте и предыдущих проектах, их загруженности, конкретных услугах, наличию «звезд» в определенных сферах и т. д. Уже на начальном этапе непосредственного общения с агентством полезно предоставить общую информацию о компании, что даст возможность и агентству оценить свои возможности, специализацию и в случае несоответствия требованиям отказаться от работы с данной компанией (на практике случается достаточно редко).

При выборе агентства существуют 2 альтернативы: выбор одного агентства для решения всех вопросов или взаимодействие с несколькими небольшими агентствами, специализирующимися в определенной сфере. Решение о сотрудничестве с одним агентством не для всех организаций является лучшей альтернативой. Во-первых, большинство агентств предлагают множество дополнительных услуг второстепенного значения, такие как составление ежегодного отчета или аудио\видио услуги, что увеличивает общие расходы. Может быть, эти услуги можно получить отдельно от общего пакета по более низким ценам и в лучшем исполнении или же они неплохо исполняются собственным отделом по ПР. Во-вторых, необходимо учитывать эффективность самого агентства. Вопрос в том, может ли одно агентство предоставить всеобъемлющий охват разных проектов одновременно. Так же при работе с разными фирмами по разным проектам можно рассчитывать на получение более полной картины относительно расходов и результатов.

После того, как начальник отдела по ПР сделал свой выбор агентства, перед ним возникает ответственная задача добиться искреннего согласия руководства и сотрудников своего отдела на работу с внешними специалистами. Это необходимо для того, чтобы позднее не возникла ситуация полного устранения руководства от решения вопросов, связанных с деятельность агентства и не желанию сотрудничать с ним. Что касается, отдела, то восприятие сотрудниками ПР - подразделения специалистов из агентства как членов одной команды, а не конкурентов, является решающим для достижения поставленных целей.

Другим важным вопросом этого этапа является выбор схем оплаты результатов работы агентства и оценки результатов. Это является одной из самых сложных проблем, так как результат – это творческий продукт, представления о качестве которого достаточно разные. Поэтому некоторые основные критерии нужно согласовать с руководством и представителями агентства сразу же, кроме того к обсуждению вопросов на этом этапе привлекается главный бухгалтер, который также должен проникнуться важностью проводимой работы.

Реальная экономия вытекает не из умелого ведения переговоров по контракту, а из эффективного взаимодействия с агентством, суть которого заключается в том, что достигается четкое понимание, как агентством, так и ПР – отделом того положение, достижение которого желаемо, а также определение временных рамок и того, что должно быть на выходе. Сначала агентство может предложить общую стратегию анализа-аудита компании и ее взаимоотношений с внешнем окружением. Это может быть оправдано, если ПР - подразделение не обладает ни достаточными ресурсами, ни опытом для самостоятельного проведения подобных исследований. Если же оно уже выработало подобный документ, необходимо предоставить его агентству в качестве отправного пункта. Возможны бесчисленные комбинации в вопросе об использовании профессионалов агентства, но необходимо выбрать одну, наиболее удовлетворяющую ситуацию. При таком подходе начальнику отдела ПР удастся успешнее и быстрее согласовать способы использования услуг агентства с руководством, а, следовательно, быстрее достичь результата.

В этом отношении весьма полезно собирать ежеквартально агентство и отдел по связям с общественностью вместе для обсуждения того, что было выполнено и для определения будущих приоритетов. Тем не менее, такие заседания сами по себе могут быть дорогой тратой времени, поэтому необходимо контролировать заседания и следить за тем, чтобы обсуждение шло в нужном русле. Как определенное мероприятие, должны проводиться ежемесячные мониторинги изменений проводимых агентством.

Внутриорганизационная оценка деятельности ПР отдела и его руководства тесно связана с умением составлять бюджет. Периодические содержательные проверки бюджета являются превосходным управленческим средством соразмерять планы и приоритеты с возможностями, так как агентства функционируют во временных и бюджетных рамках, заданных компанией. Агентства работают особенно эффективно, если ин действия четко направляются в соответствии с четко сформулированными целями. А это и есть задача руководства ПР - подразделения.

Привлечение профессионального ПР – агентства к деятельности компании, имеющей собственный отдел по связям с общественностью, является порой оправданным и полезным шагом, плюсами которого являются: новые идеи и свежий взгляд на проблему, профессиональный подход к узким проблемам, решать которые внутри ПР отдела сложно или неэффективно, появление людей, неотягощенных субъективным пониманием ситуации, стереотипами, связями с другими сотрудниками и т. д. Однако не следует забывать и о минусах этого решения: возможные утечки конфиденциальной информации, дополнительные затраты, сложности урегулирования отношений руководства с агентством, налаживание рабочих отношений сотрудников собственного отдела ПР с внешними специалистами, установление и поддержание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи, сложности оценки результатов работы агентства и т. д.

Таким образом, вопрос об использовании услуг ПР – агентства и выборе конкретного агентства должен решаться с участием всех причастных к дальнейшей работе лиц с учетом всего многообразия факторов.

Дата добавления: 2014-01-07