Угрозы /возможности - сценарии

- Стратегические неопределенности

Внешний анализ включает в себя оценку всех значимых элементов внешней среды организации. Его цель – поиск возможностей, угроз, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив[1].

Следовательно, задачами внешнего анализа являются:

1. идентификация как актуальных, так и потенциальных возможностей и угроз;
2. определение способных повлиять на стратегию неопределенностей в организации или ее среде.

Внешний анализ может повлиять на стратегию и косвенным образом, за счет определения значительных тенденций и будущих событий, угроз и возможностей, стратегических неопределенностей.

Внешний анализ (ВА) состоит из 4 частей: анализа потребителей, анализа конкурентов, анализа рынка и анализа среды. (Можно говорить о том, что ВА – проверка на креативнось мышления, выражающееся в том, что к проблеме подходят с 4-х сторон: потребителей, конкурентов, рынка, среды).

1. Анализ потребителей.

ВА не случайно начинается с изучения покупателей и конкурентов. Дело в том, что такого рода исследования помогают определить наиболее значимую отрасль (отрасли).

Анализ покупателей может быть подразделен на следующие составляющие: выявление сегментов рынка, анализ мотивации покупателей и поиск неудовлетворенных потребностей.

составляющие	содержание	примечание
Сегментирова-ние рынка	Анализ покупателей с точки зрения стратегии сегментирова­ния озна­чает определение групп покупателей. Различным образом реагирую­щих на соперничающие стратегии. Страте­гия сегментирования допол­няется программой поиска конку­рентоспособных предложений для каждого из идентифициро­ванных секторов покупателей. Результатом анализа должны быть ответы на вопросы: - Кто покупает больше всех? Кто приносит наибольшую при­быль? Кто из потенциальных покупателей является наиболее привлекательным? Можно ли разделить покупателей на группы, отличающиеся разными потребностями, характери­стиками или мотивацией? - Как сегментировать рынок на группы, требующие уникаль­ной страте­гии бизнеса?	Правильное сегментиро­вание рынка во многих случаях является залогом создания устойчивого кон­курентного преиму­щества, в основе которого лежит стратегия диффе­ренцирования, низких издержек или фокусиро­вания.
Мотивация по­купателей	Определение мотивов, группирование и структурирование мотивов, оценка возможности мотивов, назначение мотивам стратегических ролей.
Неудовлетво­ренные потреб­ности	НП – это покупательские нужды, которые не удовлетворя­ются теку­щими товарными предложениями.	Стратегическая значи­мость НП обуслов­лена тем, что они пред­ставляют собой возмож­ности уве­личения доли рынка, вторжение на ры­нок, создание новых рын­ков.

2.Конкурентный анализ (анализ конкурентов).

КА находится под влияние 8 факторов:

Действия конкурентов Размер, рост, прибыльность

Имидж и стратегия позиционирования

Задачи и заинтересованность

Текущая и прошлая стратегия

Организация и культура

Структура издержек

Барьеры на выходе

Сильные и слабые стороны

Размер, рост, прибыль­ность	Под «размером» следует понимать ресурсы, которые конку­рент способен выделить на завоевание рынка. Помимо вели­чины доходов сюда входят рентабель­ность, умение работать и способность дать потреби­телям больше других. Кроме того, размер может оз­начать положительный балансовый отчет. Способ­ность привлекать новые капиталы, отношение ры­ночной цены к чистой прибыли. Прочную репутацию. Торговые марки и связи. Уровень и темпы роста объема продаж и доля рынка. Прибыльность. Прибыльная компания, как правило, имеет доступ к инвестиционному капиталу (если, конечно, она не является «дойной коровой»).	Сохранение рыночных позиций, быстрый рост – признаки сильного конкурента и ус­пешной страте­гии. Бостонская консультационная группа. н.1970-х гг. Разработаны и успешно приме­няются приблизи­тельные оценочные показа­тели относительной рыночной доли (ОРД), который определяется путем деления вашего дохода в данном сегменте рынка на доход самого крупного конкурента. Если результат больше 1: вы лидируете в этом сегменте; если меньше: лидер – конкурент; если = 1, то и вы и конкурент занимаете равные доли рынка.
Имидж и стра­тегия позицио­ни­рования	Для того, чтобы определить альтернативные способы пози­ционирования, целесообразно составить пред­ставление об имидже и личностях основных конку­рентов. Здесь их сла­бые стороны (приобретающие в данном контексте вид нега­тивных черт характера марки) могут рассматриваться как возможности для дифференцирования и создания преиму­щества. Сильные качества конкурентов являются ориенти­рами, которые необходимо превзойти.	Частично информацию об имидже и позициях со­перников можно получить из изучения их товаров, рекламы, упаковки и деятельности на рынке; хотя для составления более точных портретов необхо­димо исследование потреби­телей.
Задачи и заин­тересо­ванность	Знание задач конкурента позволяет сделать вывод о том, насколько он удовлетворен текущими показате­лями резуль­татов деятельности или в его стратегии возможны измене­ния. Цели/задачи финансового и не финансового харак­тера позволяют определить: стремится ли он стать технологиче­ским лидером или превратиться в орга­низацию с развитым сервисом. Или расширить дист­рибьюторскую сеть… Это – индикаторы возможной будущей стратегии конкурента.	Кроме того, необходим анализ задач материн­ской компании (если она есть). Каково место СБЕ в дол­госрочных планах материнской компании? Счита­ется ли она областью роста или это – «дойная ко­рова»? обладает ли она синергизмом с другими СБЕ?
Текущая и прошлая стра­тегия	Если речь идет о стратегии дифференцирования, то, что в ней будет главенствовать: широта ассорти­мента, качество товара. Сервис, тип распределения… Если стратегия низких издержек, то на чем она будет основана: на эффекте мас­штаба, на кривой опыта. На совместном использовании производственных и иных мощностей или на выгодном доступе к сырью и ма­териалам? Какова будет структура затрат? Если стра­тегия фокусирования, то на чем?	Особое внимание следует уделить не оправ­давшим ожидания соперника стратегиям: знание традици­онных для каждого соперника способов выпуска новых продуктов или ры­ночных ходов помогает определить будущее направление роста.
Организация и культура	Знание предыстории и опыта руководителей компа­нии- конкурента позволяет достаточно точно пред­сказать их будущие действия. Из какой среды вышли топ-менеджеры компании: из мар­кетинга, производства…? Может быть, они раньше рабо­тали в другой фирме или отрасли? Культура организации проявляется в ее структуре, систе­мах и людях, нередко оказывает на стратегию всестороннее влияние.	Высший менеджмент Procter and Gamble, н-р, ока­зывает сильное влияние на руководство компании Clorox (еще с тех времен, когда Clorox входила в Procter and Gamble).
Структура издержек	Информация о структуре издержек позволяет пред­сказать ее будущую ценовую стратегию и уровень ее относительной стабильности.	Как правило, выводы о структуре издержек могут быть сделаны на основе следующих данных о кон­куренте: численность персонала и грубые оценки оплаты труда производст­венных рабочих (перемен­ные издержки) и накладных расходов (относящихся к постоян­ным затратам); относительные затраты на сырье, материалы, комплектующие; объем инве­стиций в производственные здания, со­оружения и оборудование (тоже постоянные затраты); количе­ство заводов и объем их вы­пуска.
Барьеры на выходе	«Высота» выходных барьеров определяет возможно­сти организации оставить в случае необходимости данную сферу бизнеса; следовательно, они – индика­торы ее заинте­ресованности. К ним относятся: - специализированные активы (здания, сооружения, обору­дование и пр., использование которых для вы­пуска той или иной продукции затруднено, в силу чего они обладают ни­кой ликвидационной стоимо­стью); - постоянные издержки, такие как затраты на оплату труда, аренда, техническое обслуживание …; - связи с другими бизнес-единицами, обусловленные имид­жем организации или совместным пользованием производ­ственных или иных мощностей, каналов распределения или торгового персонала; - законодательные и социальные барьеры и пр.
Сильные и слабые сто­роны	Позволяет оценить способность организации к осу­ществле­нию различных стратегий; вносит вклад в определение и выбор стратегических альтернатив. Один из подходов – использование слабостей конку­рента в той сфере, где ком­пания наиболее сильна или увеличивает свое преимущество.	Конечным результатом должна стать страте­гия, противопоставляющая «наши» сильные стороны слабостям конкурентов. И, наоборот, зная их «сильные» стороны, необходимо оп­ределить спо­собы их нейтрализации.

Завоевание устойчивых конкурентных преимуществ практически всегда предполагает, что по релевант­ности для данной отрасли и стратегии одному или более активам или сферам компетенций компания пре­восходит целевых конкурентов. Вот почему информация о ситуации с активами и сферами компетенции в Фимах конкурентах имеет столь большое значение для разработки и оценки стратегии. Если позицию ком­пании в плане активов и компетенций нельзя назвать наилучшей, необходимо либо усилить внимание к осуществлению стратегии, либо модифицировать ее, либо приниматься за разработку новой.

3.Анализ рынка.

Анализ рынка строится на анализе покупателей и конкурентов и заключается в стратегической оценке рынка (включая субрынки) и его динамики.

В ходе данного анализа преследуются 2 цели: 1. определить привлекательность рынка и субрынков (что будет происходить на рынке, игроки будут приходить или уходить); 2. оценка динамики рынка для иденти­фикации возможностей и угроз и, следовательно, адаптировать к этому стратегию.

Анализ рынка включает:

- оценку его объема (т.е. дополнительные продажи через привлечение новых пользователей);

- перспективы роста (оценка тенденций роста и стадий жизненного цикла отрасли – стоит ли инвестиции увеличивать или сокращать);

- прибыльность рынка (зависит от 5 факторов: 1). Числа и энергичности существующих конкурентов; 2). Угрозы появления новых соперников; 3). Угрозы появления товаров-субститутов; 4). Рыночной власти силь­ных поставщиков; 5). Власти покупателей);

- структуру издержек. Г лавный вопрос – какая стадии цепочки создания стоимости вносит наибольший вклад в издержки производства товара или услуги. (Н-р, RBI (девелопмент и строительство). Э.Тиктинский. 2 самых затратных направления – строительство и размещение рекламы).

- каналы распределения. Стратегическая значимость альтернативных каналов распределения и тенденции их развития (Интернет – магазины; заказы по каталогам; терминалы по оплате услуг и места их размещения; автозаправочные станции и магазины сопутствующих товаров и пр.);

- рыночные тенденции. Важный элемент внешнего анализа. Его значение определяется 2 факторами: 1. он привлекает внимание стратега к изменениям; 2. позволяет ранжировать значимость происходящих на рынке событий.

Главное – не перепутать увлечение с тенденцией. Отличить тенденцию от увлечения можно через ответы на следующие вопросы: 1. Что движет ими? Тенденции обусловлены изменениями значимых факторов, таких как демографические характеристики, ценности (а не мода), стиль жизни (н-р, здоровый образ жизни: потреб­ление продуктов питания с пониженным содержанием холестерина, фитнес…) или технология. 2. Открыты ли для масс? Будет ли мода в обозримом будущем ограничена нишевым рынком? Потребует ли она карди­нального изменения привычек? 3. Насколько широка база? Находит ли новинка отражение во многих товарах и отраслях?

П. Друкер: об увлечениях говорят, изменения осуществляют.

4.Анализ среды.

ПЭСТ (СТЭП) анализ: политический, экономический, социальный, технологический.

Призван облегчить оценку влияния факторов внешней среды на стратегию. В основе анализа среды должны лежать следующие методологические принципы: 1. системный подход (организация – сложная система, состоящая из ряда подсистем и подсистема более высокой системы); 2. принцип комплексного ана­лиза всех составляющих подсистем, элементов организации; 3. динамический принцип и принцип сравни­тельного анализа (анализ всех показателей в динамике + сравнение с аналогичными показателями конкурен­тов); 4. принцип учета специфики организации (государственная - частная, отраслевая, региональная и пр.).

[1] Возможности – это тенденции или события, при правильной стратегической реакции на которые, организация повышает свою эффективность.

Угрозы – это тенденции или события, которые в отсутствие стратегической реакции обусловят значительное снижение показателей.

Дата добавления: 2014-01-07